Тема 2 Методи стратегічного аналізу та прогнозування розвитку підприємства

Питання навчальної програми

Місце і роль стратегічного аналізу в системі стратегічного управління. Сутність, функції та етапи стратегічного аналізу. Внутрішнє і зовнішнє середовище та методи його аналізу: портфельний аналіз, PEST-аналіз, SWOT-аналіз, аналіз галузі, профіль середовища. Інформаційна база стратегічного аналізу. Кількісний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства.

Аналіз тенденцій розвитку підприємства та умов його функціонування. Сутність та особливості застосування методів прогнозування при проведенні стратегічного аналізу. Фактографічні та евристичні методи: сфера застосування, переваги та недоліки.

Методичні вказівки

Стратегічний аналіз підприємства є одним із стержневих елементів процесу формування стратегій підприємства. За змістом стратегічний аналіз є вихідним етапом планування, в межах якого системно аналізуються фактори зовнішнього ділового середовища та ресурсного потенціалу підприємства (внутрішніх можливостей) для визначення поточного стану підприємства та виявлення можливостей його подальшого розвитку. Після закінчення цього етапу створюється інформаційна база, що дозволяє ґрунтовно виконати процес цілеполягання та вибору стратегічних альтернатив.

Під зовнішнім діловим середовищем розуміють сукупність факторів, що впливають на підприємство та відповідно на ефективність його функціонування. У теорії та практиці менеджменту зовнішнє ділове середовище підприємства розглядають як дві підсистеми – дальнє зовнішнє середовище та ближнє зовнішнє середовище.

При аналізі зовнішнього ділового середовища, в основному, використовуються методи неформальних експертних оцінок та прогнозів. Найбільш розповсюджені методи аналізу зовнішнього ділового середовища (ЗДС) підприємства: PEST – аналіз, аналіз галузі та SWOT-аналіз. Методи аналізу ЗДС відрізняються між собою глибиною характеристики об’єкта аналізу.

Технологія PEST – аналізу. Відповідно до методу перелік факторів ДЗС об’єднується в чотири напрями (від англ. political-logal – політико-правові, economic – економічні, sociocultural – соціокультурні, technological forces – технологічні фактори).

Політичне середовище. Оцінюється сталість та узгодженість законодавчої бази з питань економічної діяльності, перспективи державного регулювання в таких областях, як: соціальна захищеність населення, зовнішня торгівля, регулювання ціноутворення, екологічна політика та ін.

Економічне середовище. Аналіз цього середовища включає прогноз змін економіки, що виражений в показниках інфляції, державної політики в області податків та кредитування, рівня зайнятості населення та ін.

Соціокультурне середовище. При вивченні даного середовища аналізують: демографічні ознаки населення, розподіл доходів за групами населення, зміни в стилі життя, традиціях та устоях, рівень освіти, інше.

Технологічне середовище. У процесі аналізу виявляються науково-технічні тенденції, що характерні для галузі, виконується порівняння можливостей підприємства з можливостями його конкурентів з точки зору техніко-технологічного та науково-технічного рівнів підприємства. Результати аналізу є основою для розробки стратегії НДР підприємства.

Різновидами PEST-аналізу є SLEPT-аналіз (додається правовий фактор) або STEEPLE-аналіз, відповідно до якого виокремлюють наступні прошарки аналізу: соціально-демографічний, технологічний, економічний, оточуюче середовище (природні фактори), політичний, правовий та етнічний фактори.

Технологія аналізу ситуації в галузі та конкуренції в ній. При визначенні стратегії підприємства важливо розуміти умови функціонування, які визначаються специфікою галузі та концентрацією конкуренції в ній. Технологія аналізу галузі та конкуренції в ній охоплює аналіз зовнішнього середовища та частково внутрішнього середовища та включає оцінку: стану та особливостей галузі, у якій функціонує підприємство, конкурентних сил та ступеню їх впливу, ключових факторів успіху (КФУ) та сил, що призводять до змін в структурі конкурентних сил галузі.

При аналізі специфіки галузі, як правило, аналізують її стан та привабливість для нових учасників - чим привабливіша галузь, тим жорсткіша буде в ній конкуренція. При цьому аналізуються: ємність, прибутковість та динаміка розвитку галузі, специфіка товарів, можливості оновлення технологій виробництва, можливість появи нових учасників ринку.

Конкурентний аналіз зовнішнього середовища складається з структурного аналізу конкурентного оточення, визначення конкурентних позицій (аналіз стратегічних груп) та аналізу структури стратегічної групи.

Успішне функціонування підприємства та його розвиток багато в чому залежить від наявності (створення) певних умов роботи, що позитивно відрізняють підприємство від його конкурентів. Такі специфічні риси підприємства, що дозволяють йому бути більш успішним, отримали назву ключових факторів успіху (КФУ) підприємства в конкурентній боротьбі.

КФУ в галузях промисловості відрізняються та можуть з часом змінюватися під впливом змін загальної ситуації в галузі. Найбільш важливим для підприємства є володіння довгостроковими та стійкими КФУ. Формування та підтримання конкурентної переваги охоплює весь механізм діяльності підприємства, пов'язаний зі створенням, виробництвом та реалізацією продукції.

З часом умови існування галузі та рівень конкуренції в ній змінюються, сили, які призводять до цих змін, називають рушійними. Рушійні сили можуть бути об’єднані у декілька груп: зміни в тенденціях розвитку галузі, глобалізації галузі, зміни в складі споживачів та в способах використання продукції, зміни суспільних цінностей, способу життя, виникнення нових продуктів, технологічні зміни, розповсюдження ноу-хау, поява на ринку/ вихід з ринку крупних підприємств.

Технологія SWOT – аналізу підприємства. Метод SWOT – аналізу (в перекладі з англ. – сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportuniets) та загрози (threats)) базується на одночасному вивченні зовнішнього та внутрішнього середовищ підприємства. Технологія передбачає виявлення сильних та слабких сторін в роботі підприємства, можливостей та загроз, що очікують його у майбутньому, а також встановлення взаємозв’язку між ними, що може бути використаний при формуванні стратегії підприємства. Проведення SWOT-аналізу виконується з виокремленням трьох етапів.

Етап 1. Формування переліку сильних та слабких сторін роботи підприємства, можливостей та загроз, що його очікують. На сьогоднішній день загальновизнаної класифікації факторів зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства немає.

Етап 2. Можливості та загрози, виявлені в процесі аналізу, диференціюються на три групи за ступенем впливу на підприємство та вірогідністю впливу, результати аналізу оформлюються у матричному вигляді.

Етап 3. Між компонентами матриці встановлюються ланцюги зв’язків, які в подальшому можуть бути використані при формуванні стратегії.

З урахуванням виявлених можливостей та загроз виокремлюються групи впливу «Можливості – Сильні/слабкі сторони», «Загрози - Сильні/слабкі сторони», після чого на перетині розділів утворюються чотири поля. На кожному з полів необхідно розглянути всі можливі парні комбінації та виокремити ті, які необхідно враховувати при розробці стратегії підприємства.

Цей етап аналізу дозволяє зробити стратегічні висновки, структурувати проблеми та задачі, що виникли перед підприємством, та знайти шляхи їх подолання з урахуванням наявних ресурсів, визначити цілі розвитку підприємства.

Під аналізом внутрішнього середовища підприємства або аналізом стратегічного потенціалу підприємства розуміють аналіз стану та ефективності використання наявних ресурсів і можливостей для розробки і реалізації стратегії підприємства.

Аналіз стратегічного потенціалу підприємства включає: оцінку ресурсів і ефективності їх використання на підприємстві, а також оцінку ефективності основних бізнес-процесів та порівняльний аналіз підприємства з основними конкурентами або лідерами галузі. Він повинен охоплювати практично всі сфери діяльності підприємства: менеджмент, НДР, виробництво, маркетинг, фінанси, персонал.

Результати першого етапу внутрішнього аналізу підприємства дозволяють охарактеризувати стан підприємства як системи, але не дають розуміння того, наскільки підприємство використовує свій потенціал. Одним із способів оцінки потенціалу підприємства є його порівняльний аналіз з конкурентами. Кращий з прямих конкурентів максимально використовує потенціал, тому, зіставляючи свої показники результативності з його показниками, можна кількісно визначити ступінь використання власного потенціалу. Безумовно, така оцінка робиться з великою кількістю припущень, оскільки вірогідність існування аналога підприємства з погляду всіх умов функціонування практично нульова.

Процедура порівняльного аналізу в сучасній літературі має назву «бенчмаркінг» (Benchmarking). При проведенні стратегічного аналізу застосовується, як правило, конкурентний та процесний бенчмаркінг. Як зазначалось вище, конкурентна позиція підприємства, в першу чергу, обумовлюється ключовими факторами успіху підприємства, тому при порівняльному аналізі необхідно звертати увагу саме на них.

Наявність будь-якого чинника успіху у підприємства кінець кінцем відображається на його рівні витрат, відмінному від конкурента. На сьогодні застосовуються як цінові, так і нецінові методи конкурентної боротьби. Нецінові методи конкурентної боротьби з'являються більшою мірою при дуже насиченій конкуренції. Для України поки більш дієвими залишаються методи цінової конкуренції, для яких первинним чинником успіху є рівень витрат. Саме тому порівняльний аналіз підприємства з конкурентами часто зводиться до стратегічного аналізу витрат. Відмінності у витратах у конкурентів можуть бути обумовлені наступними чинниками: умовами роботи з постачальниками, технологією виробництва та станом основних засобів, рівнем виробничих та збутових витрат.

При стратегічному аналізі витрат об’єктами дослідження виступають ланцюги створення цінності та ділова стратегія підприємства. Під ланцюжком цінностей, слідуючи М. Портеру, розуміють узгоджений набір видів діяльності, що створюють цінність для підприємства, починаючи від початкових джерел сировини для постачальників даного підприємства до створення готової продукції і її доставки кінцевому споживачу та подальшому обслуговуванню у нього. Стратегічний аналіз витрат включає порівняння витрат підприємства з його основними конкурентами по всьому ланцюжку цінності. Вивчення складових ланцюжка цінностей власного підприємства і порівняння його з конкурентами показує, хто і скільки має переваг/недоліків у витратах і які компоненти на це впливають. Подібна інформація є основою для доповнення переліку стратегічних заходів по усуненню недоліків або створенню переваг за витратами.

Стратегічне позиціонування впливає на процеси управління витратами підприємства, що обумовлено підходами до досягнення кінцевих цілей підприємства (типів конкурентних стратегій). Типи конкурентних стратегій кардинально відрізняються за рівнем необхідних витрат за напрямами їх виникнення на підприємствах. Основний акцент стратегії лідерства за витратами робиться на досягненні нижчої собівартості в порівнянні з конкурентами. Лідерство за витратами може бути досягнуте за допомогою економії за рахунок масштабу виробництва, строгого контролю витрат, зведення до мінімуму витрат в таких сферах, як дослідження і розробки, обслуговування клієнтів, реклама і просування товару.

В рамках стратегії диференціації основний акцент робиться на створення такої продукції, яка сприймається споживачами як щось унікальне і, тому, привабливе.

Результати стратегічного аналізу використовуються для створення більш обґрунтованого стратегічного плану. Стратегічний аналіз є базою для прогнозування. Прогноз — це передбачення напрямків та тенденцій розвитку процесу, об’єкта або явища.

Розрізняють різні підходи щодо прогнозування, але будь-який із них можна віднести до евристичного, інтуїтивного (на основі особистого суд­ження) або фактографічного, науковог о (раціоналістичного) типу. Обмеженнями інтуїтивного прогнозування є особисті уперед­ження; «пастки» минулого досвіду; неусвідомлені спроби самоствердження; ілюзії тощо. Науковий підхід орієнтується на використання моделей і методів подолання невизначеності майбутнього.

Головна мета прогнозів — виявлення процесу розвитку явищ та передбачення розвитку подій у майбутньому, а також побудова моделі найбільш ймовірного майбутнього стану середовища (як зовнішнього, так й внутрішнього). У моделі відбивається складний комплекс соціальних, економічних, науково-технічних, політико-правових факторів зовнішнього середовища та характеристики об’єкта прогнозування. Особливості прогнозів полягають в тому, що вони містять як бажані, так і можливі, але небажані характеристики стану зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, а також позитивні та негативні тенденції у взаємовпливі факторів цих трьох складових середовища. Найважливіші функції прогнозування в системі стратегічного планування такі:

ü визначення можливих цілей і напрямків розвитку об’єкта прогнозування;

ü оцінювання соціальних, економічних, наукових, технічних та екологічних наслідків реалізації кожного з можливих варіантів розвитку об’єктів прогнозування;

ü попереднє визначення змісту заходів щодо забезпечення реалізації можливостей та послаблення загроз кожного з імовірних варіантів розвитку прогнозованих подій;

ü оцінювання необхідних витрат і ресурсів для впровадження розроблених заходів і наслідків щодо прояву обмежень у системі «час — гроші».

Наявність прогнозів підвищує обґрунтованість планів, дає можливість отримувати альтернативні плани. У стратегічному плануванні прогнози використовуються в різних варіантах. Це може бути:

ü побудова системи альтернативних прогнозів для різних співвідношень «продукт — ринок»;

ü оцінювання впливу різних факторів на розвиток ситуації, зокрема, за окремими ринками (наприклад, вплив нових технологій виробництва, зміни у потребах окремих груп споживачів тощо);

ü виявлення ймовірності «точок зростання» у макро- та мегасистемах і вплив на них окремих факторів (наприклад, зростання попиту на певний вид товару внаслідок зростання доходів споживачів);

ü зміни у співвідношенні «можливості — загрози» (наприк­лад, нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає у повному обсязі конкурент);

ü розробка цілей та альтернативних стратегій їх досягнення.

Основними класами методів прогнозування, що використовуються у стратегічному плануванні, є методи екстраполяції; експертні методи; методи моделювання з різноманітними класифікаційними групуваннями моделей.

Методи екстраполяції полягають у виявленні тенденцій розвитку об’єкта у минулому та їх подовженні на майбутнє, базуються на припущенні про незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку [2]. У цьому й полягає обмеженість зазначеного підходу, оскільки чим тривалішим є період прогнозування, тим більш імовірним є змінність тенденцій розвитку під впливом різних факторів.

Експертні методи базуються на знаннях та досвіді спеціалістів різної кваліфікації. Найпоширенішим експертним методом є метод Дельфі, який набув різних інтерпретацій та сфер застосування, зокрема, й для розробки прогнозів.

Методи моделювання являють собою досить широкий спектр економіко-математичних, економетричних та інших моделей, що характеризуються спільною особливістю — мають на меті побудову моделі об’єктів реальної дійсності, особливо (у межах можливості) їхньої динаміки, щоб на цій основі створити підвалини для відпрацювання оптимальних управлінських рішень [8].

Сьогодні більшість авторів погоджуються з тим, що лише ком­бінація методів може дати більш-менш надійне передбачення майбутнього розвитку макро- та мікросистем.

Стратегічний аналіз та прогнозування сприяє зменшенню невизначеності середовища, дозволяє зорієнтуватися в оточенні і перейти до вибору варіантів дій у певній стратегічній перспективі.

Питання для самоперевірки

1. Які методи стратегічного аналізу розрізняють? У чому полягають їх відмінності?

2. Для чого використовуються результати стратегічного аналізу? Що таке зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства?

3. Визначте роль прогнозування у стратегічному управлінні. Які передумови необхідні для його впровадження? До яких наслідків призводить відсутність прогнозування на макро- та мікрорівні?

4. Охарактеризуйте функції прогнозування на підприємствах.

5. Чи потрібно формувати сценарії оптимістичного та песимістичного розвитку подій? Для чого вони застосовуються?

Тема 3 Сутність та методи стратегічного планування

 

Питання навчальної програми

Роль та місце стратегічного планування в системі стратегічного управління. Зміст стратегічного планування та його відмінності від інших видів. Цілі та завдання стратегічного планування. Принципи стратегічного планування. Характеристика етапів стратегічного планування. Переваги та складності стратегічного планування.

Зміст і структура стратегічного плану підприємства. Стратегічні плани і стратегічні проекти. Ключові показники ефективності в системі стратегічного планування. Моделі та методи стратегічного планування.

Взаємозв’язок стратегічних, поточних та оперативних планів підприємства. Ресурсне забезпечення стратегічних планів. Бар’єри стратегічного планування та способи їх подолання.

Методичні вказівки

Сутність стратегічного планування полягає в визначенні цілей функціонування підприємства, шляхів та засобів їх досягнення з урахуванням перспектив розвитку зовнішнього середовища, а також наявності на підприємстві необхідних ресурсів (трудових, фінансових, матеріально-технічних та інформаційних).

Стратегічне планування має наступні відмінні особливості. По-перше, воно в найбільшому ступені повинно враховувати динаміку зовнішнього середовища та альтернативні варіанти його розвитку. По-друге, це планування здійснюється при наявності мінімальної кількості інформації та низькому рівні її достовірності. По-третє, стратегічне планування характеризується підвищеними системними та несистемними ризиками, прогноз та врахування яких є досить складним і потребує використання спеціальних методів.

Виходячи із сутності стратегічного планування, його основними задачами є: визначення перспективних напрямків розвитку підприємства з урахуванням його сильних та слабких сторін, можливостей та загроз, а також основних видів діяльності; ранжування напрямків і видів діяльності, концентрація зусиль та ресурсів на найбільш пріоритетних напрямках розвитку; ув’язка в єдину систему маркетингової, інвестиційної, операційної та фінансової діяльності; встановлення підприємству в цілому та окремим підрозділам (центрам відповідальності) конкретних цілей, узгоджених з загальною стратегією підприємства; координація зусиль всіх підрозділів підприємства на виконанні стратегії; формування бази для оцінки розвитку підприємства та виконання наміченої стратегії.

Процес стратегічного планування полягає в послідовному виконанні наступних етапів: визначення місії підприємства; формулювання генеральної цілі; розробка системи стратегічних цілей; формування стратегії (стратегій) підприємства; розробка відповідних проектів та програм як інструменту реалізації стратегії, організація її виконання; розробка системи ключових показників діяльності підприємства та стратегічних карт; формування та затвердження стратегічного плану як єдиного документу.

Місія визначає призначення підприємства, основні принципи його функціонування та розвитку. Генеральна ціль представляє собою чіткі кількісні та якісні характеристики в вигляді найважливіших показників діяльності підприємства, які повинні бути досягнені за період стратегічного планування. Стратегічні цілі – це конкретизація у вигляді кількісних показників основних результатів діяльності. Ключові показники – кількісні індикатори, що деталізують стратегічні цілі, в тому числі і по окремих складових, часових періодах, підрозділах.

Процес стратегічного управління повинен відповідати наступним принципам: цілеполягання, багатоваріантність та альтернативність, глобальність, системність, збалансованість, послідовність, безперервність, реалістичність (досяжність), гнучкість (динамічність), ефективність, соціальна спрямованість [8].

Формування стратегічного плану має ряд бар’єрів, до яких відносяться:

- недостатній рівень розвитку теорії та методології стратегічного планування;

- складність середовища функціонування підприємства та його прогнозування;

- небажання або невміння керівництва встановлювати цілі та розробляти стратегії. відсутність позитивного практичного досвіду;

- опір змінам на рівні особистості, групи, організації в цілому;

- наявність матеріальних, часових, грошових обмежень тощо [8].

У практичній діяльності розрізняють два основні підходи до стратегічного планування – традиційний та партисипативний. Традиційний підхід передбачає створення структурного підрозділу (відділу стратегічного планування), який безпосередньо займається розробкою стратегічних планів. Партисипативний підхід передбачає залучення до процесу стратегічного планування керівників і спеціалістів підприємства, функціональними обов’язками яких передбачена діяльність з планування. Цей підхід не передбачає створення відділу стратегічного планування. Вибір підходу обумовлюється сукупністю зовнішніх та внутрішніх факторів, до основних з яких відносяться: ступінь прогнозованості зовнішнього середовища; специфіка підприємства; масштаби діяльності; інноваційна політика, фінансовий стан, забезпеченість ресурсами і т. ін.

Розробка стратегічного плану може здійснюватись за допомогою спеціальних методів, таких як: експертний, балансовий, програмно-цільовий, логіко-структурний, статистичний, нормативний, екстраполяційний, економіко-математичний і т.ін. [8].

За своєю структурою загальний стратегічний план є формалізованим плановим документом, в яком знаходить відображення «стратегічний набір» підприємства, конкретизований у послідовності окремих планових завдань. Для кожного конкретного підприємства стратегічний план є оригінальним як за структурою, так і за змістом. Найбільш часто рекомендована структура стратегічного плану передбачає наявність наступних розділів.

Розділ 1. Стратегічна позиція підприємства.

Розділ 2. Характеристика зовнішнього середовища підприємства. Визначення тенденцій розвитку галузі, ринку, регіону.

Розділ 3. Місія, генеральна ціль та система стратегічних цілей підприємства.

Розділ 4. Зміст стратегії підприємства.

Розділ 5. Цільові програми та проекти.

Розділ 6. План стратегічних заходів.

Розділ 7. Ключові показники підприємства.

Розділ 8. Оцінка ефективності стратегічного плану.

Генерування стратегічних альтернатив розвитку підприємства передбачає визначення найбільш привабливих стратегічних альтернатив за допомогою базових стратегічних підходів (матриць), таких як: матриця Ансоффа «Товар-Ринок», матриця «Бостон консалтинг груп», Модель МакКінзі «Привабливість ринку – Переваги у конкуренції» і т.ін.

Інструментом реалізації стратегічного плану є поточні і оперативні плани, які повинні деталізувати та забезпечувати його виконання.

Питання для самоперевірки

1. У чому полягає сутність стратегічного планування? Які його основні особливості?

2. У чому полягають основні завдання стратегічного планування?

3. З яких етапів складається процес стратегічного планування?

4. Які методи можуть застосовуватись в процесі стратегічного планування?

5. У чому полягає відмінність місії від генеральної цілі?

6. Чим стратегічні цілі відрізняються від ключових показників.

7. Що таке «бар’єри» стратегічного планування і які з них є найбільш суттєвими на сучасному етапі?

8. Яка структура стратегічного плану як документа?

9. Які підходи до організації стратегічного планування існують і чим визначається вибір найбільш прийнятного в конкретних умовах?

10. Який інструментарій забезпечує формування стратегічних альтернатив та вибір найбільш прийнятних варіантів розвитку підприємства?

11. Що є інструментом реалізації стратегії підприємства?