Тема 5 Організаційне забезпечення реалізації стратегії: системи, структура, співробітники

Питання навчальної програми

Об’єкти стратегічних змін при реалізації стратегії, модель McKensey «7S». Взаємозв’язок стратегії та оргструктури. Типи організаційних структур підприємств, особливості використання в залежності від виду обраних підприємством стратегій. Переваги та недоліки різних типів організаційних структур.

Сучасні організаційні структури управління: горизонтальні, сітьові та віртуальні, їх переваги та недоліки.

Рівні стратегічного управління стратегією. Функції вищого керівництва підприємства при розробці і впровадженні стратегії. Оцінка опору персоналу, стилі впровадження змін на підприємстві. Матриця «Зміни-Опір». Мотивація персоналу на досягнення стратегічних цілей підприємства.

Функції ради директорів у процесі реалізації стратегічного управління. Функції відділу стратегічного планування.

Методичні вказівки

Впровадження стратегії є, в сукупності, управлінням змінами (перетвореннями). Для розгляду послідовності внутрішніх змін на підприємстві використовують модель McKensey «7S», концептуальна схема якої передбачає послідовну перевірку готовності підприємства до впровадження стратегії за наявністю та відповідністю наступних факторів: цілей, стратегії, систем, структури, співробітників, здатностей, стилю культури.

Цілі виконують координуючу функцію у процесі впровадження стратегії, дають розуміння того, що хоче досягти підприємство; стратегія сприймається як сукупність завдань і дій, необхідних для досягнення певної місії й цілі. Після встановлення цілей та розробки стратегії підприємства необхідно оцінити, наскільки підприємство здатне впровадити стратегію, для чого послідовно здійснюється оцінка: наявності та готовності систем, що здійснюють інформаційне забезпечення й підтримку прийняття рішень на підприємстві; достатності структури, наявності підрозділів, що виконують відособлені функції, призначенням яких є втілення стратегії підприємства; відповідності співробітників стратегії, визначення наявності кваліфікованого персоналу, здатного впроваджувати стратегію і досягати контрольних параметрів її реалізації; стилю культури, його несуперечливості із стратегією. Такий підхід дозволяє осмислити внутрішні елементи організації, які мають вплив на майбутнє і на успіх реалізації обраної стратегії.

Дана тема присвячена структурним перетворенням на підприємстві, що є однією з самих розповсюджених і відомих форм змін у організації. При структурних перетвореннях відбувається: перерозподіл повноважень та відповідальності, координація та інтеграція діяльності підрозділів; визначення управлінської ієрархії та ступеня централізації.

У чисельній літературі докладно висвітлені питання особливостей різних типів організацій, які необхідно враховувати при структурних змінах. Ефективність тієї чи іншої побудови організації завжди визначається зовнішнім середовищем, складністю і динамізмом змін, що відбуваються у ньому. За характером взаємодії із зовнішнім середовищем виділяють бюрократичні й адаптивні організаційні структури, які представляють собою дві крайні точки даного виміру. Реальні структури організацій лежать між ними, маючи ознаки як бюрократичних, так і адаптивних структур у різних співвідношеннях.

Центральним завданням приведення організаційної структури у відповідність зі стратегією є використання стратегічно значущих видів діяльності як основних блоків при проектуванні нової організаційної форми управління. За суттю це процес департаменталізації, тобто розподілу організації на окремі структурні компоненти – блоки, які можуть називатися департаментами, відділами, службами, відділеннями тощо. Ці структурні блоки виділяються з урахуванням таких факторів, як робочі функції, кінцевий продукт, територіальний розподіл, споживачі, виробничий процес, а також вид конкурентної переваги.

Функціональна департаменталізація (функціональні, лінійно-функціональні структури) характерна для підприємств, які вибрали напрямок розвитку, пов’язаний з одним видом діяльності, тобто стратегію спеціалізації. При такому підході структурні блоки формуються у найбільш важливих областях діяльності всієї організації, утворюючи функціональні відділи з чітко визначеними й конкретними завданнями. Склад функцій залежить від характеру продукції, споживача, технології. Основна ідея полягає у тому, щоб максимально використати переваги спеціалізації і не допустити перевантаження керівництва. Ця перевага більшою мірою проявляються в організаціях, які діють у відносно стабільних умовах і яким для забезпечення свого функціонування потрібні вирішення стандартних управлінських завдань. До недоліків варто віднести: жорсткість управлінської поведінки за допомогою впорядкованої системи правил і стандартів; труднощі у внутрішньофірмових комунікаціях і нездатність до швидких нововведень.

Виробнича департаменталізація доцільна для підприємств, що дотримуються стратегії вертикальної інтеграції. При побудові такої структури як основні блоки виділяють підрозділи, кожний з яких здійснює одну й більше основних операцій ланцюга цінностей.

Департаменталізація за видом продукції, групами покупців або географічними регіонами (дивізіонна структура) необхідна для вирішення проблем обумовлених масштабністю діяльності, диверсифікованістю продукції, поширенням діяльності на великі географічні регіони. Вибір на користь того чи іншого різновиду дивізіонної структури визначається важливістю елемента (продукт, покупець, регіон) у стратегічних планах організації, а результатом виявляється децентралізована структура управління, орієнтована на бізнес-одиниці, які діють як самостійні «центри прибутку».

Особливість розглянутого підходу полягає у створенні подвійної структури, де структура департаментів (відділень) є доповненням до загальнокорпоративної структури. При подвійній структурі одна використовується для господарської діяльності, що приносить прибуток («центр прибутку»), а інша – для стратегічного розвитку. Стратегічну роль у дивізіонній структурі грає центральна штаб-квартира головного керівника (корпоративний центр), до складу якої входять загальнокорпоративні служби, наділені апаратними повноваженнями. Крім цього, головна штаб-квартира виконує функцію координації, яка дозволяє погодити стратегічний загально корпоративний розвиток і поточні пріоритети окремих бізнес-одиниць компанії.

Стратегічними перевагами даного типу структури є: чітке визначення того, хто відповідає за результат бізнес-процесів; успішний контроль витрат; здатність до більш швидкого, у порівнянні з функціональною структурою, реагування на зміни умов конкуренції, технології й купівельного попиту; звільнення корпоративного керівництва від рутинної роботи, що дозволяє сконцентруватися на стратегічних проблемах. До недоліків структури, які мають стратегічний характер, слід віднести: збільшення витрат внаслідок дублювання однакових видів робіт для різних видів продукції, а також управлінських функцій на корпоративному рівні й рівні бізнес-одиниць; ускладнення структури через додатковий рівень управління; складність у досягненні синергії через господарську автономію бізнес-одиниць компанії.

Матрична форма організації відноситься до основних типів адаптивних структур. Передумовою до створення таких структур служить зростання інтересу з боку підприємств до стратегій, реалізація яких пов’язана з одночасним розвитком, декількох однаково пріоритетних стратегічних напрямків. Відмінною рисою такої форми організації є накладення спеціально створених, тимчасових цільових структур (наприклад, проектних) на постійну для даної організації функціональну структуру. При цьому система підпорядкування носить двоїстий характер: члени цільових груп підкоряються як керівникові тимчасової проектної групи, так і керівникам функціональних відділів, тим самим порушується класичний принцип єдності розпорядництва.

Матрична структура має стратегічні переваги: гнучкість; узгодженість стратегічних та поточних пріоритетів; розподіл ресурсів на підставі принципу «краще для всіх». Основний недолік матричної форми організації полягає в тому, що це складнокерована структура. При такій структурі управління багато проблем виникає через накладання вертикальних і горизонтальних повноважень, що часто призводить до конфліктів, конформізму при прийнятті групових рішень.

Множинна організаційна структура характерна для підприємств, які орієнтуються на стратегію диверсифікованості. Така структура може являти собою велику кількість децентралізованих бізнес-одиниць, що діють як «центри прибутку», які можуть обирати різні організаційні форми, найбільш відповідні їх діяльності, зовнішньому оточенню й потребам різних СЗГ [8].

У сучасних умовах розвиток одержують нові організаційні структури управління: горизонтальні, сітьові та віртуальні. Особливістю горизонтальної корпорації є організація робіт в автономних міжфункціональних самокерованих робочих групах (командах), кожна з яких має певну мету, здійснює чіткий контроль досягнення цієї мети. Подібні групи здатні охопити весь спектр вимог замовників і самостійно вирішити основні проблеми взаємовідносин з ними. Основний критерій ефективності діяльності компанії - не її прибутковість, а ступінь задоволення потреб конкретних споживачів.

Передбачається, що в закінченому вигляді горизонтальна корпорація матиме лише декілька менеджерів вищої ланки, у веденні яких будуть централізовані функції фінансів і управління персоналом. До основних переваг структур такого типу відносяться: мобілізація всіх ресурсів компанії, скорочення нераціональних витрат, збільшена гнучкість компанії.

Сітьові організації засновані на стратегії звуження власної виробничої діяльності, коли компанія передає якийсь напрям зовнішнім виконавцям. При використанні такого підходу підприємство розбивається для гнучкішого виконання виробничих програм на самостійні в господарському, а іноді і в правовому відношенні центри (господарські одиниці, відділення, виробничі сегменти, центри прибутку).

Перевагами сітьових структур є їх адаптивність до умов, що змінюються, концентрація компанії на унікальних процесах, раціоналізація витрат, залучення до спільної діяльності кращих виконавців. До недоліків сітьової структури управління можна віднести надмірну залежність від кадрового складу, ринку, ресурсів, відсутність матеріальної і соціальної підтримки учасників мережі, корпоративної культури.

Віртуальні корпорації відрізняються використанням сучасних інформаційних і телекомунікаційних технологій, об'єднанням компетенцій партнерів, територіальною незалежністю, відвертістю і гнучкістю. Єдиним очевидним недоліком віртуалізації є стирання меж між компаніями, країнами, культурами, і при неконтрольованому розвитку даний процес може привести до створення стандартизованого і уніфікованого суспільства.

Оскільки процес розробки та реалізації стратегії підприємства є досить складним та передбачає втручання в роботу майже всіх підрозділів підприємства, виникає необхідність для кращого його планування та організації створення підрозділів, що будуть його реалізовувати, та чіткий розподіл повноважень між всіма агентами стратегічних змін (вищим керівництвом, радою директорів, структурними підрозділами).

Рівні стратегічного управління стратегією. У диверсифікованих підприємствах, де потрібно управляти декількома різними галузями, зазвичай існує чотири рівні управління стратегією та відповідно чотири типи менеджерів по стратегії: директор, менеджери, які несуть відповідальність за прибутки окремих виробничих підрозділів; функціональні, регіональні менеджери, які безпосередньо керують окремим напрямом діяльності і забезпечують дотримання єдиної стратегії; менеджери основних підрозділів, які несуть головну відповідальність за розвиток деталей стратегічних планів в своїй підзвітній сфері.

Для підприємств, що займаються тільки одним видом діяльності, другий рівень не потрібен. На малих підприємствах, керованих одним менеджером, завдання розробки і реалізації стратегії є його власною прерогативою.

Вирішальна роль при реалізації стратегії належить вищому керівництву, діяльність якого може бути представлена у вигляді п'яти послідовних функцій:

1. Вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. В рамках цієї функції розв'язуються наступні основні завдання: остаточне з'ясування суті цілей, вироблених стратегій, їх коректності і відповідності один одному, а також стану середовища; ширше доведення ідей стратегій і сенсу цілей до співробітників підприємства з метою подальшого залучення співробітників в процес реалізації стратегій.

2. Ухвалення рішення по ефективному використанню ресурсів, що є у підприємства. В рамках функції розв'язуються наступні завдання: здійснюється оцінка ресурсів, ухвалюються рішення щодо їх розподілу; створюються умови для зацікавленого залучення співробітників в процес реалізації стратегій; ресурси приводяться у відповідність зі стратегіями.

3. Оцінка відповідності наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стратегіям і, якщо це необхідно, внесення відповідних змін в організаційну структуру підприємства.

4. Підготовка персоналу підприємства до планованих змін. Для успішного впровадження змін вище керівництво повинне: скласти сценарій можливого опору змінам; провести дії з метою ослаблення опору змінам; усунути або зменшити до мінімуму реальний опір; закріпити проведені зміни.

Труднощі рішення цієї задачі, в першу чергу, пов'язані з тим, що будь-яка зміна зустрічає опір. Носіями опору є люди, які бояться того, що зміни в організації торкнуться їх роботи, їх положення в організації. Керівництво підприємства на основі бесід, інтерв'ю, анкетування і інших форм збору інформації повинно намагатися з'ясувати, який тип реакції на зміни спостерігатиметься в організації, хто із співробітників організації займе позицію прихильників змін, а хто ні. Для цього може формуватися матриця «Зміни – Опір».

Для зменшення можливого опору корисно: провести об'єднання людей в творчі групи, які сприятимуть проведенню зміни; залучати до розробки програми проведення зміни широке коло співробітників; провести серед співробітників в організації широку роз'яснювальну роботу, направлену на те, щоб переконати їх в необхідності проведення зміни для вирішення тих завдань, що стоять перед організацією.

Великий вплив на те, якою мірою керівництву вдається усунути опір зміні, здійснює стиль проведення змін. Керівник може бути жорстким і непохитним при усуненні опору (автократичний стиль), а може проявляти гнучкість (партисипативний стиль). Вважається, що автократичний стиль може бути корисний тільки в дуже специфічних ситуаціях, що вимагають негайного усунення опору при проведенні дуже важливих змін. В більшості випадків партисипативний стиль є більш прийнятним, оскільки він передбачає зменшення протистояння змінам за рахунок залучення на свою сторону багатьох співробітників підприємства, які спочатку опиралися їм, шляхом притягнення їх до участі у організації змін.

5. Перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього вимагають обставини, що знову виникають. Новий план доцільно формувати в тих випадках, коли результати його реалізації суттєво перевищують планові показники існуючого плану [3].

Питання для самоперевірки

1. Охарактеризуйте основні типи організаційних структур підприємства. Які переваги та недоліки характерні для них?

2. За умови дотримання якої стратегії підприємству доцільно впроваджувати матричну організаційну структуру? Які різновиди матричної структури виокремлюють?

3. Які тенденції до управління підприємствами намітилися в даний момент? У чому переваги та недоліки горизонтальних, сітьових та віртуальних підприємств?

4. У чому полягають основні функції підрозділу стратегічного планування? Чому цей підрозділ не може самостійно виконувати весь комплекс робіт з розробки стратегії підприємства?

5. Які рівні управління стратегією виокремлюються у диверсифікованих та моногалузевих підприємств? У чому полягають основні завдання менеджерів кожного з рівнів управління?

6. Які задачі виконує вище керівництво підприємства в процесі створення стратегії?

7. Охарактеризуйте квадранти матриці «Зміни-Опір» та дії вищого керівництва щодо зміни настроїв робітників підприємства.