Тема 7 Інноваційні технології стратегічного управління підприємствами

Питання навчальної програми

Передумови формування сучасного погляду на стратегічне управління. «Менеджмент 2» та його відмінності від «традиційного» менеджменту.

Інтерактивний підхід до формування стратегії як засіб підвищення мотивації її реалізації. Організація інтерактивного підходу та адаптація організаційної структури управління.

Особливості стратегічного планування в умовах підвищення динамізму зовнішнього середовища.

Методичні вказівки

Головні передумови формування нових поглядів на стратегічний менеджмент пов’язані з підвищеною мінливістю зовнішнього середовища та глобальними викликами, які воно посилає вітчизняним підприємствам такими як: глобалізація, нестабільна законодавча база, наслідки фінансово-економічної кризи, тіньові явища в економіці, стрімкий розвиток інформаційних технологій і т. ін. Традиційний менеджмент в таких умовах вже не в змозі ефективно використовувати можливості та протистояти загрозам, тому для забезпечення успішної діяльності необхідним є перехід на більш прогресивний інноваційний менеджмент, так званий
менеджмент 2 [11,12,13].

Основні технології інноваційного стратегічного менеджменту стосуються, в першу чергу, таких елементів, як генеральна ціль, технологія розробки стратегії та планів, особливості формування організаційних структур управління, прийнята на підприємстві система ієрархій влади, відношення до персоналу та його використання, а також методи здійснення контролю.

Характеризуючи інновації в сфері ціле полягання, слід зазначити, що традиційний менеджмент, як правило, в якості генеральної цілі розглядає прибуток, додану вартість чи якийсь інший кількісний вираз фінансового результату. Натомість менеджмент 2 наголошує на необхідності формування соціально-орієнтованих цілей, спрямованих на задоволення потреб суспільства та підвищення відповідальності перед ним.

Відносно технології формування стратегії слід відзначити наступні відмінності традиційного та інноваційного менеджменту. Традиційний менеджмент передбачає: по-перше, одноваріантність, безальтернативність розробленої стратегії; по-друге, розробка стратегії є прерогативою топ-менеджерів, вона формується і доводиться до робітників «згори-вниз». Інноваційний менеджмент, який орієнтований на підвищену мінливість зовнішнього середовища, має наступні характеристики технології розробки стратегії:стратегія формується «знизу до гори» при безпосередній активній участі працівників, при розробці має місце багатоваріантність, що передбачає використання інтерактивного підходу до планування [14].

Щодо організаційних структур управління та ієрархії влади для традиційного менеджменту характерні:відокремленість підрозділів та жорсткість границь між ними, бюрократична ієрархія, влада згідно з посадою, прийняття рішень виключно керівниками. Перехід до інноваційного менеджменту передбачає:гнучкі плоскі структури, зменшення розмірів та кількості постійних підрозділів, збільшення проектних (цільових) та віртуальних підрозділів, а також підрозділів, що орієнтовані на кінцевий результат; влада згідно з професіоналізмом та вкладом, прийняття рішень колегіально.

Найважливішою складовою є стратегія управління персоналом. Інноваційний менеджмент на відміну від традиційного, орієнтованого на продуктивність праці, передбачає, насамперед, орієнтацію на талант, на розвиток творчих здібностей та найбільш ефективне використання потенціалу кожного робітника. Якщо традиційний менеджмент підвищену увагу приділяє, в першу чергу, зростанню та раціональному використанню фінансових і матеріально-технічних ресурсів підприємства, то інноваційний менеджмент головну увагу концентрує на підвищенні компетентності трудових ресурсів та ефективності їх використання, а також на технологічних та інформаційних ресурсах.

Методи контролю є слідством всіх попередніх рис. При традиційному менеджменті вони вертикальні, відповідно до ОСУ та бюрократичної влади. Інноваційний менеджмент відзначається наявністю горизонтального контролю, тобто оцінки колег та самооцінки.

Перехід до інноваційного менеджменту вимагає від підприємства впровадження сучасних управлінських технологій, насамперед таких як: інтерактивне планування; колективне формування управлінських рішень на базі електронного документообігу; системи мотивації, що орієнтовані та досягнення цілей; моделювання та оптимізація бізнес-процесів, а також освоєння економіки знань.

Питання для самоперевірки

1. Які основні передумови необхідності переходу до інноваційних підходів в стратегічному управлінні?

2. Назвіть основні риси менеджменту 2 (інноваційного менеджменту) в порівнянні з традиційним менеджментом (менеджментом 1).

3. У чому полягають особливості цілеполягання інноваційного менеджменту?

4. Охарактеризуйте сутність інтерактивного планування та особливості його застосування для формування стратегічних планів.

5. Які типи організаційних структур управління відносяться до інноваційних?

6. У чому полягає сутність інноваційних стратегій управління персоналом?

КОНТРОЛЬНІ ЗАВДАННЯ ДЛЯ САМОСТІЙНОЇ РОБОТИ

 

Практична частина дисципліни «Стратегічне управління підприємствами» передбачає самостійне виконання студентами-заочниками трьох розрахунково-аналітичних завдань:

1. SWOT - аналіз підприємства.

2. Формування стратегічного плану підприємства.

3. Оцінка профілю організаційної структури підприємства.

Зміст завдань та методичні рекомендації до їх виконання наведені нижче.

Завдання 1 SWOT – аналіз підприємства

Ціль завдання – закріпити навики виконання стратегічного аналізу промислового підприємства з використанням методу SWOT – аналізу для розробки рекомендацій щодо формування його стратегії.

Постановка завдання. Виконати аналіз зовнішнього середовища та внутрішнього стану підприємства, визначити можливості та загрози його оточення, сильні та слабкі сторони підприємства, а також дати їм кількісну оцінку з використанням експертного методу. На основі результатів аналізу розробити рекомендації щодо стратегічних орієнтирів підприємства.

Методичні вказівки до виконання завдання

Метод SWOT – аналізу (в перекладі з англ. – сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportuniets) та загрози (threats)) базується на одночасному вивченні зовнішнього та внутрішнього середовищ підприємства. Технологія передбачає виявлення сильних та слабких сторін в роботі підприємства, можливостей та загроз, що очікують його у майбутньому, а також встановлення взаємозв’язку між ними, що може бути використаний при формуванні стратегії підприємства. Ідеологія технології може бути відтворена у вигляді матриці (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 - Логіка формування матриці SWOT – аналізу

Послідовність виконання завдання:

1. Вибір об’єкта дослідження. Студент самостійно обирає підприємство, інформація щодо специфіки роботи якого йому відома. Бажано, щоб підприємство було промисловим. У контрольній роботі студент повинен відобразити стислу характеристику об’єкта дослідження, обов’язково необхідно навести:

ü назву підприємства, форму господарювання, рік створення;

ü основні види діяльності;

ü основні види продукції, робіт, послуг підприємства;

ü географію продажів, способи реалізації продукції;

ü інформацію щодо чисельності працівників, обсягів збуту у вартісному виразі, обсягів прибутку, стислу характеристику вартості та стану основних засобів підприємства (дані можна наводити за один рік, бажано останній звітний).

2. Розробка набору груп факторів зовнішнього та внутрішнього середовища. Відповідно до специфіки роботи підприємства студенту необхідно обрати ті групи факторів, які є суттєвими для роботи підприємства. До найбільш поширеного набору груп факторів можна віднести:

ü економічні фактори;

ü конкурентні фактори;

ü виробничо-технологічні фактори;

ü екологічні фактори;

ü соціальні фактори.

Проте студенту необов’язково використовувати наведений перелік груп факторів. Оскільки завдання передбачає використання методу експертної оцінки роботи підприємства, студент може самостійно визначати фактори, що з його точки зору найбільш повно дозволять розкрити роботу конкретного підприємства та специфіку його зовнішнього середовища.

3. Формування переліку слабких та сильних сторін роботи підприємства для кожної з груп факторів, їх кількісна оцінка. Після обґрунтування переліку груп факторів студенту необхідно наповнити кожну із груп безпосередньо факторами (характеристиками роботи підприємства), що розкривають особливості функціонування підприємства. Якщо фактор характеризує конкурентну перевагу підприємства, він заноситься до переліку сильних сторін, якщо – негативні характеристики роботи, то він заноситься до слабких сторін роботи підприємства. Отримані результати щодо переліку обраних студентом факторів з їх кількісною оцінкою (визначається експертним шляхом за шкалою від 1 до 10 балів, 1 бал отримує фактор, який з точки зору експерта є найгіршим) заносяться до таблиці 2.1. Оцінка фактора характеризує його стан. Кількісне значення оцінки може повторюватися неодноразово.

У перший (четвертий) стовпчик заноситься назва фактора, у другий (п'ятий) стовпчик заноситься оцінка фактора, яка відображає наскільки підприємство успішно/ не успішно веде свою діяльність.

Оскільки фактори, що обрані для аналізу, можуть мати різний вплив на результати роботи підприємства, їх необхідно оцінити з точки зору вагомості такого впливу. Оцінка вагомості виконується по кожній групі факторів, окремо для сильних та слабких сторін роботи підприємства за наступною логікою: 100% вагомості розподіляються між факторами групи відповідно до бачення експерта (студента), що виконує стратегічний аналіз. Результати такого розподілу вагомості заносяться до стовпців три та шість таблиці 2.1.

Після заповнення шістьох стовпців таблиці 2.1 студент може оцінити загальну ситуацію на підприємстві щодо успішності управління факторами внутрішнього середовища.

 

Таблиця 2.1 – Оцінка стану внутрішнього середовища підприємства «ХХХ»

Сильні сторони підприємства	Слабкі сторони підприємства	Загальна оцінка групи (Огр)
Група факторів	Оцінка (від 1 до 10)	Вагомість фактора у групі, част. од.	Група факторів	Оцінка (від 1 до 10)	Вагомість фактора у групі, част. од.
Економічна			Економічна
Разом:		Разом:
Конкурентна			Конкурентна
Разом:		Разом:
Виробничо-технологічна			Виробничо-технологічна
Разом:		Разом:
Екологічна			Екологічна
Разом:		Разом:
Соціальна			Соціальна
Разом:		Разом:

 

По кожній групі факторів підбивається зважений з урахуванням вагомості фактора підсумок по сильним (слабким) сторонам роботи підприємства:

та , (2.1)

 

де , () - оцінка сильних (слабких) сторін підприємства в групі факторів;

- оцінка і-ого фактора (стовпці 2 та 5);

- вагомість і-ого фактора (стовпці 3 та 6)

m(r) – кількість факторів у групі сильних сторін (слабких сторін).

Результати розрахунків заносяться до відповідних стовпців таблиці 2.1. (рядок «Разом»). З використанням двох отриманих зважених оцінок по сильним та слабким сторонам підприємства в межах групи розраховується загальна оцінка по групі факторів внутрішнього середовища:

 

Огр_і = - , (2.2)

 

де Огр_і – загальна оцінка і-ої групи факторів;

– оцінка сильних сторін підприємства в даній групі факторів;

– оцінка слабких сторін підприємства в даній групі факторів.

Результати розрахунку показників Огр_і по кожній групі заносяться в сьомий стовпець таблиці 2.1. Якщо загальна оцінка по групі факторів має від’ємне значення, то це свідчить про наявність проблем за даною групою факторів і відсутність переваг в порівнянні з конкурентами.

Оскільки групи факторів мають неоднакову значущість (вагомість) з точки зору впливу на показники результативності роботи підприємства у довгостроковій перспективі, їх необхідно проаналізувати з визначенням цього впливу - вагомості групи факторів в їх загальній сукупності. Це забезпечує підвищення обґрунтованості стратегії розвитку підприємства в процесі її формування за рахунок прийняття до уваги найбільш вагомих груп факторів роботи підприємства.

Визначення вагомості групи факторів здійснюється за допомогою матриці, що наведена у таблиці 2.2. Заповнення матриці здійснюється за наступною схемою: послідовно група факторів порівнюється з усіма іншими з визначенням її важливості експертом в порівнянні з іншою групою за шкалою:

РВ – рівномірний вплив (1:1)

ВП – відчутна перевага (3:1)

СП – суттєва перевага (5:1).

 

Таблиця 2.2 - Матриця для визначення значущості групи факторів
з точки зору їх впливу на роботу підприємства

Група факторів	Економічна	Конкурентна	Виробничо-технологічна	Екологічна	Соціальна	Сума балів (Ва)	Значущість групи факторів(λгр), частки одиниці
Економічна	Х
Конкурентна		Х
Виробничо-технологічна			Х
Екологічна				Х
Соціальна					Х
	1,0

Заповнюється матриця наступним чином: перебір починається з першого рядка (група факторів «Економічні»), послідовно експерт порівнює значущість п’яти пар факторів:

ü економічні – конкурентні («Е-К»);

ü економічні – виробничо-технологічні;

ü економічні – екологічні;

ü економічні – соціальні

Наприклад, порівнюючи пару «Е-К», експерт приймає рішення, що економічні фактори менш значущі в порівняні з конкурентними, вплив конкурентних відчутно переважний, тоді в першому рядку матриці на перетині рядка «Е» та стовпцю «К» експерт повинен поставити одиницю, а на перетині рядка «К» та стовпця «Е» - 3,0 (цифр дві, оскільки пари «Е-К» та «К-Е» є дзеркальними).

Далі процедура повторюється по кожній строчці матриці. За результатами порівняння груп факторів розраховується абсолютна вагомість (Ва) кожної групи факторів:

, (2.3)

 

де Ва_і – абсолютна оцінка вагомості групи факторів;

Б_і – бали, що отримані і-ою групою (кількісні оцінки по рядку матриці);

М – кількість груп, що порівнюється з і-ою групою.

Для визначення відносної значущості групи факторів використовується формула:

, (2.4)

 

де - значущість і-тої групи факторів;

– сума абсолютних вагомостей груп факторів;

с - кількість груп факторів, що виокремленні при проведенні аналізу.

Оцінка групи факторів з урахуванням її впливу на результати роботи підприємства розраховуватиметься за формулою:

 

, (2.5)

 

де - оцінка і-тої групи факторів з урахуванням їх значущості;

- оцінка і-тої групи факторів;

- значущість і-тої групи факторів для підприємства.

Для визначення загальної оцінки групи факторів з урахуванням їх значущості рекомендується використовувати таблицю 2.3.

 

Таблиця 2.3–Підсумкова оцінка сильних та слабких сторін підприємства з урахуванням значущості груп факторів

Групи факторів	Загальна оцінка групи (Огрі)	Значущість групи факторів (λгрі)	Підсумкова оцінка ()
			4= 2 х 3
Економічна
Конкурентна
Виробничо-технологічна
Екологічна
Соціальна
РАЗОМ	Х	Х

 

Після заповнення таблиці 2.3 студент повинен зробити висновки щодо отриманих результатів.

4. Формування переліку можливостей та загроз у роботі підприємства для кожної з груп факторів, їх кількісна оцінка. Цей етап виконується по аналогії з третім етапом. Його кінцевим результатом є визначення підсумкової оцінки можливостей та загроз з боку зовнішнього середовища з урахуванням значущості впливу груп факторів.

Наступним кроком аналізу зовнішнього середовища підприємства є експертна оцінка можливостей та загроз за ступенем впливу на підприємство та вірогідністю їх реалізації. Результати оцінки оформляються у вигляді матриці (табл. 2.4).

 

Таблиця 2.4 - Матриця вірогідність-наслідки загроз

Вірогідність реалізації загроз	Наслідки впливу загроз
Руйнівні (Р)	Тяжкі (Т)	Легкі (Л)
Висока (В)	ВР	ВТ	ВЛ
Середня (С)	СР	СТ	СЛ
Низька (Н)	НР	НТ	НЛ

В поле миттєвого реагування менеджерів при розробці стратегії повинні попадати загрози полів ВР, ВТ, СР. Саме вони у подальшому будуть використовуватися для формування рекомендацій щодо стратегії підприємства.

Аналогічна матриця формується по можливостям підприємства та вірогідністю їх використання (табл. 2.5).

 

Таблиця 2.5 - Матриця вірогідність-вплив можливостей

Вірогідність використання можливостей	Вплив можливостей
Сильний (С)	Помірний (П)	Малий (М)
Висока (В)	ВС	ВП	ВМ
Середня (С)	СС	СП	СМ
Низька (Н)	НС	НП	НМ

В поле миттєвого реагування менеджерів при розробці стратегії повинні попадати можливості полів ВС, ВП, СС.

5. Розробка рекомендацій щодо напрямів діяльності, на які підприємство повинно звернути увагу для запобігання втрати конкурентних позицій на ринку. Рекомендації повинні базуватися на спільному аналізі результатів оцінок сильних та слабких сторін роботи підприємства та можливих змін в оточуючому середовищі підприємства (можливостей – загроз).

З урахуванням виявлених можливостей та загроз виокремлюються групи впливу «Можливості – Сильні/слабкі сторони», «Загрози - Сильні/слабкі сторони» та створюється матриця, формат якої наведений у таблиці 2.6.

У матрицю заносяться найбільш важливі (поля ВР, ВТ, СР та ВС, ВП, СС таблиць 2.4 та 2.5) можливості та загрози, а також всі виявлені слабкі та сильні сторони підприємства, після чого на перетині розділів утворюються чотири поля. На кожному з полів необхідно розглянути всі можливі парні комбінації та виокремити ті, які необхідно буде враховувати при розробці стратегії підприємства.

 

Таблиця 2.6 - Матриця для встановлення зв’язків між тенденціями розвитку зовнішнього та внутрішнього середовищ

	Можливості 1. 2. …	Загрози 1. 2. …
Сильні сторони 1. 2. …	Поле «СИМ» Стратегія по використанню сильних сторін для отримання віддачі від можливостей, що з’явилися у зовнішньому середовищі.	Поле «СИЗ» Стратегія повинна передбачати використання сильних сторін роботи підприємства для нівелювання загроз, що виникли.
Слабкі сторони 1. 2. …	Поле «СЛМ» Стратегія по подоланню слабких сторін за рахунок можливостей, що з’явилися у зовнішньому середовищі.	Поле «СЛЗ» Стратегія одночасного подолання слабких сторін та нівелювання впливу загроз, що виникли.

 

 

Цей етап аналізу дозволяє зробити стратегічні висновки, структурувати проблеми та задачі, що виникли перед підприємством, та знайти шляхи їх подолання з урахуванням наявних ресурсів. Саме цей етап аналізу визначає цілі розвитку підприємства.

 

Завдання 2 Формування стратегічного плану підприємства

Ціль завдання – закріпити теоретичні знання та отримати практичні навички з формулювання місії, визначення стратегічних цілей, обґрунтування стратегії (стратегій) розвитку підприємства та розробки ієрархічної системи ключових показників.

Постановка завдання. На основі попередньо виконаного SWOT – аналізу (завдання 1), а також додаткового аналізу зовнішнього середовища та внутрішнього стану розробитистратегічний план підприємствата представити його в формалізованому вигляді. Для забезпечення обґрунтованості та реальності стратегічного планування в якості об’єкта дослідження студент вибирає те підприємство (організацію), на якому він працює, або відносно якого має необхідну інформацію (розглянуте при виконанні завдання 1).

Методичні вказівки до виконання завдання

З усіх видів планування стратегічне є найбільш складним, оскільки повинно враховувати майбутні зміни зовнішнього середовища та базуватись на прогнозах оптимального розвитку (функціонування) підприємства в невизначених умовах. З іншого боку саме стратегічне планування є дуже важливим, оскільки воно визначає напрямки розвитку підприємства та його перспективу. Підґрунтям стратегічного плану є стратегічний аналіз, а також інтуїція, передбачення та бажання (індивідуальні цілі) власників та топ-менеджерів.

Для забезпечення системності, логічності та обґрунтованості стратегічного плану в процесі його розробки доцільно дотримуватись наступної послідовності дій: аналіз зовнішнього середовища та потенціалу (стану) підприємства, формування місії, стратегічних цілей та визначення стратегії, розробка цільових програм, проектів та стратегічних заходів, формування системи ключових показників, оцінка ефективності розробленого стратегічного плану. Відповідно до вищезазначеного рекомендована структура стратегічного плану включає наступні розділи:

 

 

Розділ 1. Стратегічна позиція підприємства.

Розділ 2. Характеристика зовнішнього середовища підприємства. Визначення тенденцій розвитку галузі, ринку, регіону.

Розділ 3. Місія, генеральна ціль та система стратегічних цілей підприємства.

Розділ 4. Зміст стратегії підприємства.

Розділ 5. Цільові програми та проекти.

Розділ 6. План стратегічних заходів.

Розділ 7. Ключові показники підприємства.

Розділ 8. Оцінка ефективності стратегічного плану.

Формування стратегічного плану та кожного з його розділів є виключно творчою задачею і залежить від рівня компетентності розробника та специфіки підприємства. Загальні рекомендації щодо змісту окремих його розділів та формату їх представлення полягають у наступному:

Розділ 1. Стратегічна позиція підприємства.

Цей розділ складається з двох підрозділів. Перший з них – характеристика підприємства, включає загальну інформацію про суб’єкт господарювання: повну назву та статус; місце знаходження і юридичну адресу; дату початку діяльності; інформацію про керівника та топ-менеджерів; організаційну структуру управління.

Другий підрозділ – це характеристика стратегічного потенціалу підприємства та ефективності його використання. Він передбачає описання:

- асортименту продукції та її призначення, основних користувачів продукції;

- основних матеріально-енергетичних ресурсів та їх постачальників, надійності та умов забезпечення сировиною;

- стану та ефективності використання основних фондів (вартість основних фондів, фондовіддача, коефіцієнт завантаження основних фондів, коефіцієнт зносу основних фондів, коефіцієнт відновлення основних фондів і т.ін.);

- трудових ресурсів та продуктивності праці (чисельність персоналу, в тому числі по категоріях, плинність кадрів, середня заробітна плата, продуктивність праці та інше);

- основних фінансово-економічних показників роботи підприємства за останні 2 роки (виручка від реалізації продукції, собівартість продукції, загальна вартість активів, сума власного капіталу, сума запозиченого капіталу, фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування, чистий прибуток, нерозподілений прибуток, сума виплачених дивідендів, рентабельність активів, рентабельність власного капіталу, рентабельність реалізації, рентабельність продукції, рентабельність інвестицій, рентабельність операційної діяльності, коефіцієнти фінансового стану підприємства: ліквідності, поточної платоспроможності, покриття, автономії, маневреності власного капіталу, Бівера та інші).

Інформацію про кожну складову стратегічного потенціалу доцільно представляти у вигляді окремих таблиць. Після кожної таблиці необхідно навести висновки та коментарі, які дозволяють оцінити ефективність використання потенціалу цього напряму, визначити наявність резервів та проблем.

Розділ 2. Характеристика зовнішнього середовища підприємства. Визначення тенденцій розвитку галузі, ринку, регіону

Цей розділ базується на результатах стратегічного аналізу та містить характеристику конкурентного положення підприємства з урахуванням зовнішнього середовища його функціонування, в тому числі: можливості зовнішнього середовища (політичні, макроекономічні, ринкові, фінансові, соціальні); загрози та бар’єри зовнішнього середовища; сильні та слабкі сторони підприємства та його конкурентні переваги.

Особливу увагу доцільно приділити галузевому аналізу, який передбачає визначення динаміки попиту на продукцію та динаміки її реалізації на вітчизняних та закордонних ринках, тенденцій зміни цін, рівня конкуренції в галузі, рівня науково-технічного прогресу та напрямків його розвитку тощо.

За для наочності результати стратегічного аналізу доцільно навести в таблиці та супроводити висновками щодо перспективних напрямків розвитку підприємства в майбутньому з урахуванням його потенціалу.

Розділ 3. Місія, генеральна ціль та система стратегічних цілей підприємства.

Третій розділ є центральним розділом стратегічного плану, оскільки саме він включає основні стратегічні цільові установки, до яких належать: місія, візія, генеральна ціль та стратегічні цілі.

Місія - це базова програмна заява, яка визначає призначення підприємства, важливіші принципи його функціонування та розвитку. Місія дає уявлення про філософію та призначення підприємства, розкриває сенс його функціонування та відмінності від інших суб’єктів хазяйнування.

При формуванні місії повинні бути враховані інтереси всіх пов’язаних з підприємством осіб: його власників, топ-менеджерів, співробітників, покупців продукції та постачальників сировини, інших ділових партнерів, а також суспільства в цілому.

Місія повинна давати уявлення про наступне:

- рішення яких завдань здійснює підприємство;

- сферу діяльності: продукти та ринки;

- філософію підприємства, його корпоративні цінності;

- можливі засоби здійснення діяльності.

Дуже важливо сформулювати місію таким чином, щоб вона давала зрозумілу відповідь на поставлені питання всім співробітникам та суб’єктам, які співпрацюють з підприємством.

Стратегічне бачення або візія – це уявлення власників та вищого менеджменту про бажаний стан підприємства. який може бути досягнуто при сприятливих умовах.

Наступним етапом роботи є розробка генеральної та стратегічних цілей (ціль – це бажаний стан об’єкта управління та результатів його діяльності, які відносяться до майбутнього).

Генеральна ціль - це чіткі кількісні (кількісна) характеристики результатів діяльності підприємства, які очікуються після закінчення планового періоду.

Таким чином, генеральна ціль може бути унітарною, наприклад: збільшити вартість компанії на S%, досягти рівня рентабельності власного капіталу F %. Але, як правило, генеральна ціль є комплексною характеристикою бажаного стану підприємства в перспективі і передбачає визначення декількох його ключових характеристик. Наприклад, досягти зростання рентабельності власного капіталу підприємства на 5%, забезпечивши при цьому ринкову частку на рівні не менше 12% та впровадження в промислове виробництво 3-х нових продуктів.

У наступному генеральна ціль деталізується шляхом формування системи стратегічних цілей. Стратегічні цілі – це конкретизація основних очікуваних результатів діяльності підприємства в вигляді узагальнених кількісних показників.

З точки зору очікуваного результату стратегічні цілі в найбільш загальному вигляді можуть бути поділені на ринкові та фінансові. Якщо розглядати напрямки формування стратегічних цілей більш диференційовано, доцільно виділити чотири сфери формування стратегічних цілей:

- фінансові результати - прибуток, рентабельність, доход на одну акцію, вартість підприємства та інше;

- ринкові цілі (клієнтська складова) – частка ринку, темп зростання частки ринку, обсяг продажів та його зростання, частка ринку по відношенню до конкурентів, частка окремих продуктів в загальному обсязі продажів, швидкість обслуговування клієнтів, темп росту клієнтської бази і т.ін;

- розвиток колективу та фінансове забезпечення співробітників – співвідношення середньої заробітної плати на підприємстві та в галузі (регіоні, країні), рівень продуктивності праці, темпи росту продуктивності праці і т.ін.;

- цілі соціальної відповідальності (їх значення в сучасних умовах стрімко зростає) – обсяги благодійності, зменшення викидів в навколишнє середовище, задоволення потреб соціально незахищених верств населення, розвиток територій і інше.

На кожному підприємстві існує ієрархія цілей: цілі підприємства в цілому, цілі окремих напрямків діяльності, підрозділів і т.ін.

Розділ може бути представлений у вигляді, наведеному на рис. 2.2.

 

 

Місія підприємства - ………………………

Візія підприємства - ………………………...

Генеральна ціль підприємства - …………………..

 

Система стратегічних цілей підприємства

№ п/п	Стратегічні цілі	На кінець періоду	1-ий рік	2-ий рік	….
1.	Фінансові цілі
	Стратегічна фінансова ціль 1
	Стратегічна фінансова ціль 2
	……………………..
2.	Ринкові цілі
	Стратегічна ринкова ціль 1
	Стратегічна ринкова ціль 2
	…………………………
3.	Цілі розвитку колективу та фінансового забезпечення співробітників
	Стратегічна розвитку колективу ціль 1
	Стратегічна розвитку колективу ціль 2
	…………………………
4.	Цілі соціальної відповідальності
	……………………

Рисунок 2.2 – Загальний формат представлення даних
щодо основних цільових установок підприємства

Для забезпечення якості виконання та можливості реалізації формулювання цілей повинно відповідати наступним вимогам: досяжності, гнучкості, конкретності, вимірюваності та взаємопов’язаності.