Розділ 2. Методика проведення swot-аналізу

ВСТУП

У складних соціально-економічних умовах господарювання підприємств виникають чинники зовнішнього та внутрішнього характеру, які дестабілізують їх виробничу діяльність. У цих умовах актуальним є раціональне управління фінансовою діяльністю підприємства. У зв’язку із цим, серед великого кола інструментів антикризового фінансового управління, які використовуються під час аналізу підприємства, до кризової ситуації та стрес-стійкості доцільно віднести SWOT-аналіз. У сучасній господарській практиці цей метод є одним із найбільш популярних якісних методів проведення аналізу. За допомогою SWOT-аналізу підприємство при дослідженні факторів внутрішнього та зовнішнього середовища фінансово-господарської діяльності може виявляти й оцінювати, а також контролювати можливості, свою діяльність з метою зменшення загроз.

SWOT-аналіз почав застосовуватися ще в 60-х роках, але й сьогодні він широко використовується для оцінки зовнішніх і внутрішніх факторів, які впливають на підприємство. З появою зазначеного інструмента у світовій практиці аналітики отримали набір економічних механізмів для аналізу стану підприємства й вибору його стратегії, він дозволив сформулювати відомі, але безсистемні уявлення про підприємство в його конкурентному оточенні у вигляді логічно узгодженої схеми взаємодії факторів внутрішнього й зовнішнього середовищ. Питання SWOT-аналізу як одного з інструментів антикризового фінансового управління підприємством знайшло відображення в публікаціях вітчизняних учених і фахівців, які розглядають окреслену проблему з різних позицій. Такі вчені, як К.А.Мамонов, Б.Г.Скоков, О.О.Короп, Ю.І.Мізік, зазначають, що, застосовуючи SWOT-аналіз, можна встановити зв’язки між силою й слабкістю, які властиві підприємству, і зовнішніми загрозами та можливостями [1]. Г.І.Кіндрацька характеризує SWOT-аналіз як метод, який передбачає пошук можливостей і загроз, які містяться в зовнішньому середовищі підприємства, дослідження сильних і слабких сторін підприємства, визначення ланцюгових зв’язків між цими двома групами факторів [2]. Інші науковці – П.Л.Гордієнко, Л.Г.Дітковська, Н.В.Яшкіна розглядають SWOT-аналіз як метод, за допомогою якого можна встановити взаємозв’язки між сильними й слабкими сторонами, що властиві підприємству, і зовнішніми загрозами та можливостями [3].

Актуальність теми визначається тим, що кожне підприємство застосовує різні методи аналізу для визначення рівня свої конкурентоспроможності та постійно здійснює пошук варіантів для створення попиту на власну продукцію. Багато підприємств для визначення конкурентоспроможності обирають SWOT-аналіз як один із основних методів стратегічного аналізу.

Об’єктом дослідження в даній курсовій роботі є ПАТ "ТРЗ "Орiон".

Предмет дослідження - стратегічне середовище ПАТ "ТРЗ "Орiон".

Метою курсової роботи є дослідження та обґрунтування внутрішнього та зовнішнього середовища ПАТ "ТРЗ "Орiон".

Мета буде реалізовуватись через такі завдання:

- вивчити загальну характеристику організації;

- здійснити аналіз макросередовища, безпосереднього оточення та внутрішнього середовища підприємства;

- здійснити рекомендації відповідно до результатів стратегічного становища ПАТ "ТРЗ "Орiон".

 

РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПАТ "ТРЗ "ОРIОН"

Тернопільський радіозавод “Оріон” заснований 09.03.1982 року як підприємство з виробництва засобів радіозв’язку.

Відповідно до ст.14 Закону України "Про приватизацію державного майна" у 1998 році створене Відкрите акціонерне товариство "Тернопільський радіозавод “Оріон” – скорочена назва – ВАТ “ТРЗ “Оріон” (наказ Фонду Держмайна України №51-АТ від 21.10.1998 р.).

Згідно з Законом України “Про Акціонерні товариства” та рішенням загальних зборів акціонерів від 15.04.2011 року Відкрите акціонерне товариство “Тернопільський радіозавод “Оріон” з 17.05.2011 року (після державної реєстрації Статуту товариства) перейменоване на Публічне акціонерне товариство “Тернопільський радіозавод “Оріон”.

Основною спеціалізацією підприємства є виробництво засобів радіозв’язку в діапазоні (30-75,999), (146-174) та (400-470) МГц (стаціонарні, возивні, носивні, приховано-носивні радіостанції та радіоретранслятори), розширюється виробництво енергозберігаючих ламп.

 

Повна назва підприємства: Публічне акціонерне товариство

“Тернопільський радіозавод “Оріон”

Вид діяльності: Промисловість засобів зв’язку

Ідентифікаційний код за ЄДРПОУ: 22607719

Номер та дата державної реєстрації:

№1 646 120 0000 000933, 29.10.1998 року

Код території: КОАТУУ 6110100000

Орган управління (СПОДУ): 06024

Код за ЗКГНГ: 14760

Підпорядкованість: Фонд державного майна України

Юридична адреса: 46023 м. Тернопіль, вул. 15 квітня, 6

E-mail: [e-mail]

[e-mail]

Банківські реквізити: ТВБВ Центрального відділення Промінвестбанку

р/р 26006301682994 МФО 338426 код 22607719

Статутний фонд: 25 888 тис.грн.

Кількість простих іменних акцій: 103 552 000 шт.

Форма існування акцій: бездокументарна

Дата реєстрації акцій: 15.12.1998 року

Розмір земельної ділянки: 10,9 га

Площа всіх виробничих і допоміжних приміщень: 82,4 тис.м²

Вартість основних фондів:

- залишкова вартість на 01.01.12 р. 28 025 тис.грн.

- первинна вартість 83 640тис.грн.

Використання виробничих площ: 63%

Завантаженість виробничих потужностей: 65%

Середньоспискова чисельність працюючих: 720 чол.

Керівник підприємства: Карпик Ярослав Михайлович

Діяльність:

32.30.1 Виробництво апаратури для приймання, запису та відтворення звуку

і зображення;

73.10.0 Дослідження і розробки в галузі природничих та технічних наук;

73.10.2 Дослідження і розробки в галузі технічних наук;

Управлiння товариством здiйснюють: - загальнi збори акцiонерiв; - наглядова рада; - правлiння; ревізійна комісія

Склад правління

Правління Товариства складається з 5 осіб. До складу правління входять голова правління, перший заступник голови правління – технічний директор, заступник голови правління – директор з питань економіки та управління, заступник голови правління – директор з виробництва, головний бухгалтер та інші члени правління.

Голова та члени правління не можуть одночасно бути членами наглядової ради або ревізійної комісії. Голова правління не може займатися будь-якою іншою комерційною діяльністю, окрім виконання функцій голови правління Товариства.

Правовий статус правління

Правління є колегіальним виконавчим органом Товариства, який здійснює керівництво його поточною діяльністю та організовує виконання рішень загальних зборів акціонерів та наглядової ради Товариства.

Основними завданнями правління є:

1) забезпечення ефективної діяльності Товариства у відповідності з пріоритетними напрямками його діяльності;

2) реалізація цілей, стратегії, політики та програм Товариства;

Дане підприємство має лінійно-функціональну структуру управління, яка характеризується у високій компетентності спеціалістів, поєднанням принципу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва, а також наявністю функціональних служб при лінійному керівництві. Рис. 1.1

Рисунок 1.1 Організаційна структура ПАТ “Тернопільський радіозавод “Оріон”

Місія ПАТ "ТРЗ "Орiон" полягає в наданні залізничним станціям, силовим структурам, Міністерству оборони професійних засобів радіозв’язку, які відповідають високим професійним стандартам і вимогам клієнтів, що дозволяє забезпечувати постійний прибуток фірми та справедливе ставлення до своїх співробітників.

Таблиця 1.1

Найважливіші цілі ПАТ “ТРЗ “Оріон”

Ціль	Стратегія
Одержання щорічного прибутку у розмірі (5 – 20)% від здійснених затрат	Постійне удосконалення існуючого виробництва, використання малоенергоємних технологій, збільшення продуктивності праці та об’ємів випуску, проведення тендерів на закупівлю матеріалів та комплектуючих виробів
Збільшення долі профільної продукції підприємства на ринку України до 25% від загального обсягу	Випуск спеціалізованих систем радіозв’язку безпосередньо під конкретного споживача. Пошук шляхів випуску дешевих засобів радіозв’язку. Технічне вдосконалення виробів
Систематичне підвищення якості продукції	Застосування у виробництві новітнього обладнання та комплектуючих. Впровадження нової системи контролю якості продукції ISO 9001 на всіх стадіях технологічного циклу. Виконання плану забезпечення якості. Вдосконалення технології. Використання сучасної елементної бази та матеріалів
Проникнення на зарубіжні ринки	Збільшення експорту продукції за рахунок створення спільних виробництв із зарубіжними партнерами. Участь у міжнародних виставках. Проведення демонстрацій та дослідних експлуатацій засобів зв’язку у зарубіжних партнерів
Перепрофілювання виробництва для виготовлення іншої продукції	Розширення виробництва енергозберігаючих ламп. Постійне нарощування об’ємів непрофільних робіт платних послуг. Пошук інвесторів з метою створення спільного виробництва. Стимулювання генерації ідей працівниками підприємства з метою розробки та виготовлення нової продукції

 

Виробнича структура

Публічне акціонерне товариство "Тернопільський радіозавод «Оріон» функціонує як єдиний виробничо-господарський комплекс, створений шляхом органічного поєднання основного технологічного виробництва та допоміжних і обслуговуючих його підрозділів (організаційна структура підприємства).

ПАТ “ТРЗ “Оріон” займається випуском радіоапаратури спеціального, народногосподарського та побутового призначення, яку виготовляє два цехи: механо-гальванічний (220) та монтажно-складальний (230). Існуючий технологічний процес забезпечує виготовлення вищевказаної продукції по замкнутому циклу і передбачає:

механо-гальванічний цех (кількість працюючих – 85 чол., в т.ч. осн. робітників – 59):

- виготовлення деталей механічною обробкою і холодною штамповкою як на універсальному, так і спеціальному обладнанні, в т.ч. і на обладнанні з числовим програмним управлінням;

- литво термопластичних і реактопластичних матеріалів;

- кольорове литво;

- протикорозійна обробка деталей та складальних одиниць;

- електрохімічна та хімічна обробка деталей;

- лакофарбові покриття як рідкими, так і порошковими фарбами.

Виготовлено спеціальне обладнання, розроблено програми та впроваджено повну механічну обробку корпусних деталей із силуміну на придбаних оброблювальних центрах з числовим програмним керуванням.

На дільниці механічної обробки використовується обладнання вітчизняного та іноземного виробництва в т.ч. з ЧПК по всіх групах металорізальних верстатів.

Проведено запуск дільниці та впроваджено технологічний процес покриття хромом елементів технологічного оснащення, що значно підвищить термін її експлуатації та покращить якісні характеристики продукції.

Проводяться планово-попереджувальні ремонти наявного технологічного обладнання з метою продовження терміну його експлуатації.

монтажно-складальний цех (кількість працюючих – 199 чол., в т.ч. осн. робітників – 156):

- складальне виробництво друкованих плат, в т.ч. з поверхневим монтажем;

- складання вузлів і виробів в цілому;

- кліматичні і механічні випробування окремих блоків та готових виробів.

На підприємстві функціонують всі необхідні інженерні комунікації, що забезпечують безперервний технологічний процес. Діюче виробництво по основних параметрах відповідає аналогічним в галузі, а використання поверхневого монтажу, порошкових покрить, спеціальних температуропонижуючих добавок в гальванічному виробництві дозволяє виготовляти продукцію 4-го покоління з меншими енергозатратами.

Для організації виробництва по забезпеченню заводу технологічним оснащенням, інструментом власного виробництва та покупним інструментом створена інструментальна служба (кількість працюючих – 76, в т.ч. осн. робітників – 52).

Успішно експлуатується придбана установка газоплазмової порізки чорних та кольорових металів моделі “SCORPION-2500” іноземного виробництва та імпортна маловідхідна стрічкова пила для порізки заготовок різних профілів та діаметрів.

Оскільки ПАТ “ТРЗ “Оріон” (спільно з ПАТ “Іскра”, м.Львів) є виробником енергозберігаючих ламп, на базі підприємства створена дільниця з виробництва виробів світлотехніки (кількість працюючих – 28, в т.ч. осн. робітників – 21):

- лінія виготовлення компактно люмінесцентних ламп (КЛЛ);

- лінія виготовлення ЛЗП з галогенним пальником.

Виробництво ламп нового покоління здійснюється на обладнанні, яке орендується у ПАТ “Іскра”. На лінії виготовлення КЛЛ збираються сучасні енергозберігаючі лампи з вмонтованим пускорегулюючим пристроєм різної потужності, призначені для встановлення в звичайні патрони Е27 та Е14.

Проводяться роботи по запуску лінії ламп загального призначення з галогенним пальником. На лінії буде працювати 20 основних робітників.

Для забезпечення виробничої діяльності ПАТ “ТРЗ “Оріон” енергоресурсами, водопостачанням, ремонтно-технічним та транспортним обслуговуванням створені такі структурні підрозділи:

- служба з ремонту та обслуговування;

- транспортний цех;

- служба організації виробництва.

Для вивчення ринків збуту і організації продажу готової продукції створений відділ маркетингу та збуту.

Для виконання управлінських рішень по ПАТ “ТРЗ “Оріон” створені функціональні відділи. Провідні із них:

- відділ розробок;

- технічний відділ;

- відділ технічного та метрологічного забезпечення (до складу відділу входить бюро стандартизації і технічної документації);

- відділ контролю якості та надійності;

- відділ економіки;

- відділ комп’ютерних технологій;

- відділ бухгалтерського обліку та фінансів;

- організаційний відділ.

До складу ПАТ “ТРЗ “Оріон” входять об’єкти соціальної сфери:

1. База відпочинку “Оріон” в с.Більшовик Херсонської обл.

База відпочинку займає 1,0 га землі, введена в експлуатацію 01.12.1988 року. Початкова вартість – 52 976,80 грн., залишкова – 17 816,66 грн.

На території бази знаходиться 10 дерев’яних будинків на 88 ліжко-місць та оздоровчий корпус на 20 місць з покращеними умовами відпочинку. Щорічно відпочиває на березі Чорного моря в середньому 385 чоловік.

2. База відпочинку в с. Малашівці (18 км від м. Тернополя).

Комплекс займає 0,3 га землі, введений в експлуатацію 01.11.1992 року. Початкова вартість становить 129 388,20 грн., залишкова – 62 145,96 грн. У зв’язку з нерентабельністю бази відпочинку її планується включити в план реструктуризації для продажу.

3. Здоровпункт.

4. Буфет.

 

 

Аналіз споживачів

Одним із основних завдань будь-якого підприємства – задоволення потреб споживачів, що у ринкових умовах є найбільш зацікавленою групою. Якщо їхні очікування не виправдаються, то споживачі нададуть перевагу фірмі-аналогу, що виготовляє однорідну продукцію, що в подальшому позначиться на прибутку підприємства.

Таблиця 2.3

Оцінювання характеристик профілю покупців ПАТ “ТРЗ “Оріон”

№ з/п	Параметри профілю покупців	Індикатори	Оцінка в балах
	Зміна переваг, потреб, смаків покупців	1.1 Ступінь зміни потреб покупців	Відносно постійні	Не дуже змінюються	Значно змінюються під впливом різноманітних факторів
1.2 Ступінь зміни смаків покупців стосовно товарів, що входять до номенклатури підприємства	Відносно постійні	Не дуже змінюються	Значно змінюються під впливом різноманітних факторів
Продовження табл. 2.3 2	Прихильність покупців до товарів підприємства	2.1Частота придбання товарів даного підприємства	Дуже рідко	Нерегурально	Регурально
2.2 Частота товарів номенклатури підприємства, як купують найбільше (встановлюють експертним шляхом на основі розрахунків)	Продовження табл. 2.3 1-30%	31-60%	61-100%
2.3 Ступінь залежності покупців від продавця (встановлюють експертним шляхом	Відносно незалежні	Не дуже залежні	Дуже залежні
	Торговельна сила покупців	3.1 Рівень інформованості покупців про товар, ціну, режим роботи підприємства	Немає оповіщення	Недостатній рівень оповіщення	Широке оповіщення
3.2 Чутливість споживачів до зміни рівня цін на товари підприємства	Дуже чутливі	Не дуже чутливі	Нечутливі
3.3 Ступінь залежності продавця від покупця (встановлюють експертним шляхом)	1-30%	31-60%	61-100%
3.4 Фінансовий стан покупця	Нижчий за середній	Середній рівень	Вищий за середній
3.5 Чутливість покупців до змін	Дуже чутливі	Не дуже чутливі	Нечутливі

 

Оцінимо ступінь змінюваності потреб, вимог, смаків покупців стосовно тих товарів, які входять до номенклатури підприємства, про прихильність покупця до товарів підприємства і про торговельну силу покупців, використовуючи шкалу оцінок.

 

 

Таблиця 2.4

Шкала оцінок характеристик профілю покупців

№ з/п	Параметри	Бали	Значення
	Ступінь зміни потреб, смаків покупців		Незначна
	Прихильність покупців до товарів підприємства		Низька
	Торговельна сила покупців		Середня

 

Отже ступінь зміни потреб, смаків покупців є незначною; Прихильність покупців до товарів підприємства низька, це супроводжується тим, що ринку товарів пропонується аналогічна дешева китайська продукція; Торговельна сила покупців є середньою, що зумовлено платоспроможністю населення.

 

Тепер проведемо оцінку адаптивності підприємства в процесі функціонування на цільовому ринку, а результати відобразимо в таблиці 2.5

Таблиця 2.5

Оцінка адаптивності підприємства в процесі

функціонування на цільовому ринку

№ з/п	Параметри	Індекатори	Бали
	Спроможність підприємства задовольнити потреби, вимоги, смаки споживачів	1.1 Відповідність асортименту товарів вимогам покупців	Не відповідає	Частково відповідає	Цілком відповідає
1.2 Прийнятність ціни товарів	Не прийнятна	Частково прийнятна	Цілком прийнятна
1.3 Відповідність якість реалізованих товарів вимогам споживачів	Не відповідає	Частково відповідає	Цілком відповідає
	Можливість розширення кола потенційних споживачів	2.1 Наявність не задововоленого Продовження табл. 2.5 попиту	Інформація відсутня	Виявлено незадоволений попит	Виявлено «ринкове вікно»
2.2 Наявність привабливих сегментів	Не виявлені привабливі сегменти	Виявлено один привабливий сегмент	Виявлено кілька привабливих сегментів

 

Отже спроможність підприємства задовольнити потреби, вимоги, смаки споживачів частково відповідають доступній ціні, проте є можливість розширення кола потенційних споживачів за рахунок розширення ринків збуту продукції радіо зв’язку.

 

Аналіз постачальників

Вплив постачальників на підприємство є значним. Ціна та якість продукції, умови постачання, дисципліна поставок, експлуатаційні витрати безпосередньо позначаються на собівартості, а також на прибутках підприємства та його конкурентоздатності. Для вивчення постачальників, необхідно згрупувати їх за видами товарів, які поставляються, визначити конкурентну силу постачальників.

Для даного аналізу використовують метод експертних оцінок з використанням 5-ти бальної шкали, для того, щоб привабливість постачальників.

 

Таблиця 2.6

Показники оцінювання постачальників підприємства

Постачальники*

Найменування товару, товарної групи, яку постачають

Індикатори конкурентної сили постачальника, оцінка в балах

Узагальнююча оцінка конкурентної сили постачальника,** в балах

Індикатори діяльності постачальника

Оцінка привабливості постачальника, в балах (середня)

Репутація та імідж

Рівень каналу розподілу

Доступність (територіальна, комунікативна)

Концентрованість постачальника на роботі з конкретним клієнтом

Фінансовий стан

Надання гарантій якості товару, який постачають

Умови постачання та форма розрахунків

Інтервал та обсяг постачання

Обов’язковість виконання умов постачання

Ціна товару, який постачають, грн. за од.

Надання додаткових послуг (види)

ТОВ "ВКП БЗС"

Засоби для спайки приладів

3,9

ТОВ "фортуна"

Мікросхеми

ТОВ "Синергія"

Радіодеталі

4,6

 

 

Тепер оцінимо постачальників за допомогою карти постачальників підприємства.

Конкурентна сила постачальника (КС), в балах

D А

 

 

B С

0 1 2 3 4 5

Привабливість постачальника (П), в балах

Рис. 2.1 Карта постачальників підприємства

 

Отже, ми бачимо, що ТОВ "Синергія", ТОВ "фортуна" та ТОВ "ВКП БЗС"є надійними постачальниками у відношенні їх конкурентної сили та привабливості, отже з цими підприємствами доцільно проводити договірну політику, укладати контракти, що забезпечить ПП "Ковбасні вироби від Сулипи" стабільне функціонування на ринку в перспективі.

 

Аналіз конкурентів

Аналіз пропозиції та ринкової практики конкурентів - це обов'язковий перший крок перед розробкою маркетингової стратегії товару. Він включає в себе докладне вивчення діяльності основних гравців галузі, починаючи з аналізу цін, реклами, асортименту і закінчуючи докладним SWOT-аналізом конкурентів. Правильне розуміння конкурентного середовища підприємства дозволяє створити стійку конкурентну перевагу продукту, вибрати правильні канали комунікації і знизити операційні ризики.

Основними конкурентами ПАТ “ТРЗ “Оріон” на ринку засобів радіозв’язку є фірма“Арком”, м. Київ фірма “Телекард” м. Одеса.

Оцінку діяльності двох основних конкурентів ПАТ “ТРЗ “Оріон” здійснимо за допомогою методу експертних оцінок шкалою від 1 до 5 балів. Результати оцінки діяльності конкурентів зображено в таблиці 2.7.

Таблиця 2.7

Оцінка діяльності основних конкурентів ПАТ “ТРЗ “Оріон”

№ п/п	Показники	Бали
Фірма“Арком”	Фірма “Телекард”
	Доля ринку
	Рентабельність обігу
	Рентабельність капіталу
	Частка власних оборотних коштів
	Рівень ціни домінуючого товару
	Широта асортименту
	Якість товару
	Система збуту
	Система управління
	Середній бал	4,1	4,4

 

Отже, ми бачимо, що дані конкуренти є активними в конкурентній боротьбі, але найбільш активним є фірма “Телекард”тому найбільшим і найнебезпечнішим конкурентом для ПАТ “ТРЗ “Оріон” є саме фірма “Телекард”

Для узагальнення результатів аналізу факторів мезосередовища та їх оцінювання, отримані дані я зводжу в таблицю 2.8.

Таблиця 2.8

Оцінка факторів мікросередовища ПАТ “ТРЗ “Оріон”

Група факторів	Фактори	Прояв (стан фактора)	Характер впливу фактора на підприємство (^+;-)	Оцінка фактора за ступенем впливу на підприємство у балах
Продовження табл. 2.8 Споживачі	1. Стан і тенденції розвитку цільового ринку	Ринок засобів радіозв’язку в Україні на сьогоднішній день є досить насиченим, вільних сегментів на ринку небагато.	–
2. Стан і тенденції попиту на товари підприємства	Продовження табл. 2.8 Попит на товар є низьким.	_
3. Ступінь мінливості потреб, вимог, смаків покупців	Потреби та смаки споживачів досить сильно не змінюються, тому підприємство повністю задовольняє потреби своїх клієнтів.	+
4. Торгова сила покупців	Торгова сила покупців стосовно даного виду продукції є середньою.	+
5. Ступінь прихильності покупців до товарів підприємства	Прихильність покупців до товарів, які виготовляє підприємство знаходиться на середньому рівні.	+
Постачальники	1. Конкурентна сила постачальників	Наявні постачальники є надійними партнерами і позитивно впливають на функціонування підприємства в ринковому середовищі.	+
2. Ступінь привабливості постачальників	Наявні постачальники завжди вчасно доставляють сировину, виконують умови договору.	+
3. Доцільність договірної політики	Політика щодо продовження співпраці з наявними постачальниками дозволяє впевнено дивитися у майбутнє, утримувати свої позиції на ринку ковбасної продукції.	+
Продовження табл. 2.9 Продовження табл. 2.5 Продовження табл. 2.5 Конкуренти	1.Стан конкурентної боротьби в сфері діяльності підприємства	На сьогоднішній день спостерігається насичення ринку в сфері діяльності даного підприємства, а отже підприємству потрібно збільшувати свої конкурентні переваги, оскільки на ринку функціонує потужне фірма “Телекард”	–
2.Сила конкурентного тиску	Проявляється велика сила конкурентного тиску у намаганні витіснити досліджуване підприємство з деяких частин ринку.	–
3. Число активних конкурентів	Продовження табл. 2.8 На сьогодні найбільшими конкурентами ПАТ “ТРЗ “Оріон” на ринку засобів радіозв’язку є фірма“Арком”, м. Київ фірма “Телекард”	–

 

Досліджування факторів мезосередовища слід поділити на фактори сприятливого (можливості) і несприятливого (загрози) впливу на товариство. У результаті поділу факторів мікросередовища складається перелік можливостей та загроз у мікросередовищі, з яким підприємство може зіткнутися в майбутньому. Відповідні фактори можливостей та загроз розташовуються в переліку за ступенем зменшення їх важливості.

Таблиця 2.9

Перелік можливостей та загроз безпосереднього середовища ПАТ “ТРЗ “Оріон”

Фактори	Оцінка ступеня впливу фактора на підприємство, у балах	Можливі варіанти відповідних дій підприємства
Можливості (група факторів сприятливого впливу)
1.Конкурентна сила постачальників	+4	ПАТ “ТРЗ “Оріон” співпрацює і буде підтримувати зв’язки діяльності з даними постачальниками, укладатиме довгострокові договори з метою стабільного постачання ресурсів.
2. Ступінь привабливості постачальників	+3	Постачальники, з якими співпрацює підприємство дотримуються графіку доставки сировини і матеріалів, які необхідні для виробництва, а отже підприємство і надалі буде співпрацювати з ними.
3. Ступінь прихильності покупців до товарів підприємства	+2	Продовження табл. 2.8 Ступінь прихильності покупців до товарів ПАТ “ТРЗ “Оріон” є вище середньої, але в подальшій своїй діяльності підприємство буде розширювати асортимент продукції з метою завоювання нового кола споживачів. Продовження табл. 2.9
4. Ступінь мінливості потреб, вимог, смаків покупців	+2	Аналізуючи ситуацію стосовно вибору товарів покупцями, можна сказати, що кількість споживачів підприємства знизилась, а отже, для підприємства це є негативним, тому підприємство повинно вивести на ринок новий продукт
Загрози (група факторів несприятливого впливу)
1. Стан конкурентної боротьби в сфері діяльності підприємства	–3	Враховуючи наявність невеликої кількості виробників засобів радіозв’язку, ПАТ “ТРЗ “Оріон” може тримати свої позиції в межах та за межами Тернопільської області.
2. Сила конкурентного тиску	–3	Значна частина конкурентів застосовують усі можливі засоби і методи для збільшення збуту своєї продукції (в тому числі і нечесні), тому ПАТ “ТРЗ “Оріон” стає все важче конкурувати з ними.
3. Стан і тенденції розвитку цільового ринку	–2	Негативним є той факт, що існуючий ринок є досить перенасичений товарами, які як виготовляються в Україні, так і постачаються з-за кордону, а тому завжди важко запроваджувати новинки з метою завоювання нових споживачів.

Продовження табл. 2.9

Отже, ми бачимо досить широкий перелік можливостей і загроз безпосереднього середовища підприємства. Але можна зробити висновки, що для підприємства, все-таки, безпосереднє оточення надає більше можливостей, ніж загроз, що є позитивним явищем у ПАТ “ТРЗ “Оріон”.

 

 

2.3 Аналіз внутрішнього середовища ПАТ “ТРЗ “Оріон”

Внутрішнє середовище фірми являє собою сукупність чинників, що створюються і контролюються фірмою. Складові внутрішнього середовища фірми безпосередньо впливають на її ефективність: стратегії, цілі, завдання, структура, технологія, персонал, організаційна культура.

Внутрішнє середовище організації являє собою частину загального середовища її діяльності, що знаходиться в межах організації. Це середовище справляє постійний і безпосередній вплив на функціонування організації. Тому після аналізу зовнішнього середовища керівництво має провести оцінку потенціалу організації з метою визначення її ефективної конкурентоспроможної стратегії. Через це аналіз внутрішнього середовища, здійснюваний заради стратегічних цілей, повинен бути системним і багатофакторним.

Оцінювання діючих стратегій

Оцінювання діючих стратегій слід здійснювати на основі показників, що відображають результати діяльності підприємства. Для оцінювання діючих стратегій підприємства необхідно провести аналіз показників зовнішньої та внутрішньої ефективності стратегії.

Зовнішня ефективність стратегії або результативність підприємства характеризується ступенем досягнення поставлених перспективних цілей. При цьому якісна оцінка ступеня досягнення цілі може бути виражена кількісно за допомогою бальної шкали оцінок (табл. 2.10).

Максимальна підсумкова оцінка 15 балів свідчить про повне досягнення всіх поставлених цілей підприємства.

Таблиця 2.10

Оцінка ступеня досягнення перспективних цілей

Вид цілі	Зміст цілі	Ступінь
досягнення
Загальна	Одержання щорічного прибутку у розмірі (5 – 20)% від здійснених затрат	Неповне 2 бали
Організаційна	Застосування у виробництві новітнього обладнання та комплектуючих. Впровадження нової системи контролю якості продукції ISO 9001 на всіх стадіях технологічного циклу. Виконання плану забезпечення якості. Вдосконалення технології. Використання сучасної елементної бази та матеріалів	Повне 4 бали
Продовження табл. 2.10 Маркетингова	Збільшення експорту продукції за рахунок створення спільних виробництв із зарубіжними партнерами. Участь у міжнародних виставках. Проведення демонстрацій та дослідних експлуатацій засобів зв’язку у зарубіжних партнерів.	Неповне 2 бали
Соціальна	Покращення іміджу підприємства до 2016 року в очах працівників і суспільства.	Неповне 2 бал
Фінансова	Збільшення прибутку підприємства на 5% до кінця 2015 року.	Неповне 2 бали
Підсумкова оцінка	12 балів

 

Загальна, маркетингова, соціальна, фінансова ПАТ “ТРЗ “Оріон” були виконані не повністю, а організаційна – в повному обсязі. Отже, ми бачимо, що підприємство досить таки успішно справилося з досягненнями поставлених цілей, хоча більша частина з них все ж досягнуті не повністю, про що свідчить підсумкова оцінка 12 балів.

Адаптація підприємства до умов функціонування, як «відкритої системи», на ринку комунальних послуг в місті та реалізація стратегії супроводжуються певним ризиком. Тому для обґрунтування отриманої оцінки ступеня досягнення цілей необхідно визначати рівень ризику.

Для оцінювання рівня ризику рекомендується скористатися формулою Z-фактора Е.Альтмана:

Z-фактор = 0,012 + 0,0144 + 0,033 + 0,006 + 0,009 (2.1)

де – вартість оборотних фондів, поділена на "разом активи";

– сума резервів, фондів спеціального призначення, розмір цільового фінансування і нерозподіленого прибутку, поділена на "разом активи" (ЧП/А);

– прибуток до сплати податків і відсотків, поділена на "разом активи" (БП/А);

– ринкова вартість статутного капіталу (число акцій, помножене на поточн