ТЕМА 5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

Алгоритм вивчення теми

Термінологічний словник

Виробничий потенціал (потенціал об’єкта управління) – сукуп­ність технічних, технологічних, фінансових, кадрових та інших ре­сурсів підприємства, що надають можливості виробництва конку­рен­то­спроможних товарів (послуг).

Потенціал системи управління підприємством – можливість, здатність суб’єкта управління здійснювати управлінські процеси в заплановані терміни, якісно та ефективно.

Стратегічний потенціал підприємства – сукупність взаємозв’я­заних виробничих та управлінських ресурсів, достатній рівень роз­витку яких забезпечує досягнення перспективних цілей підприємства.

Конкурентоспроможність підприємства – відносна характерис­тика, що відображає відмінності процесу розвитку конкретного під­приємства від виробника-конкурента як за ступенем задоволення своїми товарами або послугами конкретних суспільних потреб, так і за ефективністю виробничо-господарської діяльності.

Конкурентоспроможність товару (продукції) – це ступінь його відповідності на певний момент часу вимогам цільових груп спо­живачів або вибраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними і т. ін.

Параметри конкурентоспроможності – це, частіше за все, кіль­кісні характеристики властивостей товару, що враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності.

Показники конкурентоспроможності – це сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, що базується на параметрах конкурентоспроможності.

SWOT-аналіз – це своєрідна форма аналізу, результати якого не містять кінцевої інформації для прийняття стратегічних рішень, але дають можливість упорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації із застосуванням власних думок та оцінок.

Семінарське заняття 5
Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

План

1. Сутність стратегічного потенціалу підприємства й підходи до його оцінки.

2. Підходи до здійснення управлінського обстеження.

3. Управлінський потенціал підприємства, його значення щодо здійснення процесу стратегічного управління.

4. Організаційна культура, її роль у забезпеченні реалізації стратегії підприємства.

5. Сутність конкурентоспроможності підприємства. Конкурентні переваги, їх вплив на конкурентоспроможність підприємства.

6. Методика SWOT-аналізу.

Практичні завдання до теми

Для закріплення знань із даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час се­мі­нарського заняття).

Практичне завдання 1

Проаналізуйте ситуацію, проведіть моніторинг середовища орга­нізації, визначивши можливості та загрози, сильні та слабкі сторони діяльності. На основі проведеного моніторингу складіть матриці мож­ливостей, загроз і Swot-аналізу.

Таблиця 4

Моніторинг зовнішнього та проміжного середовища організацій

Потенційні можливості	Потенційні загрози

Таблиця 5

Сильні та слабкі сторони організації

Аспект середовища	Сильні сторони (перелік)	Слабкі сторони (перелік)

Таблиця 6

Матриця можливостей

Вірогідність виникнення можливостей	Вплив на організацію
сильний	помірний	слабкий
Висока	Вс	Вп	Всл
Середня	Сс	Сп	Ссл
Низька	Нс	Нп	Нсл

Таблиця 7

Матриця загроз

Вірогідність виникнення загроз	Наслідки для організації
сильний	помірний	тяжкий	«легкі удари»
Висока	Вр	Вк	Вт	Вл
Середня	Ср	Ск	Ст	Сл
Низька	Нр	Нк	Нт	Нл

Таблиця 8

Матриця Swot-аналізу

	Зовнішнє та проміжне середовище організації
Можливості (шанси)	Загрози
Внутрішнє середовище організації	Сильні сторони	См	Сз
Слабкі сторони	Слм	Слз

Агропромислова фірма «Сепро» заснована 28 червня 1992 р. у м. Хер­сон як підприємство з переробки сільгоспсировини.

Основні види діяльності до 1996 р.: виробництво овочевих кон­сер­вів, ковбас­них виробів, розлив вина у пляшки. У серпні 1996 р. бу­ло введено в дію лінію виробництва шведської фірми «Тетра Пак» з розливу вина та соків в упаковку «Тетра Брік». Через рік, у серпні 1997 р., з пуском пастериза­ційної установки «Тетра Терм Асептик Дрік» − «SА-8000» розпочато розлив натуральних соків із місцевої сиро­вини. У грудні 1997 р. розпочався розлив соків тропічної групи з концентрату американської фірми «Каргіл». Випускаючи продукти харчування для насе­лення, фірма протягом усієї діяльності завжди ставила на перше місце питання якості. «Ми чітко ро­зуміємо, що лише висока якість допоможе нам вистоя­ти в конкурентній бо­ротьбі з внутрішніми й особливо з зовнішніми товаровиробниками». Впро­вад­ження стан­дарту якості ІSО 9001 у виробництво соків і вин є на­ступним етапом розвитку фірми, який уже розпочато. Такі завдання були поставлені генеральним директо­ром − Богдановим Віталієм Во­лодимировичем, який очолив фірму восени 1995 р. Влітку 1995 р. керівництво фірми прийняло чотирирічний план роз­витку підприєм­ства, згідно з яким влітку 1999 р. має випускати двадцять видів вин, вісімнадцять наймену­вань соків, нектарів, напоїв в упаковці «Тетра Брік» як 1 л, так і 0,2 л ємкості. Місячні обсяги виробництва − 1500000 л. На виробництві впровадити стандарт якості ІSО 9001. На всіх етапах реалізації цього плану наріжним каменем постає якість. Якість виступає головним критерієм в усіх аспе­ктах життєдіяльності фірми:

− пошук постачальників сировини та матеріалів;

− вибір технологічного обладнання для виробництва, підбір кадрів;

− пошук партнерів зі збуту продукції.

Для пропаганди загального управління якістю розроб­лено та впро­ваджено систему цінностей фірми, що включає:

− зверхність якості над іншими критеріями;

− відсутність межі вдосконалення;

− стимулювання якісного виробництва;

− постійний контакт із постачальниками та спожива­чами (від крупногуртових торговців до рядового покупця);

− актуальність;

− альтернативність;

− турбота про співробітників (одна фірма – одна сім’я);

− постійність оновлення;

− задоволення потреб споживачів;

− максимальна відкритість для суспільства.

Для впровадження цієї системи цінностей у життєдіяльність фірми наказом генерального директо­ра створено «Раду з питань якості».

Працюючи на ринку винопродукції та соків більше чо­тирьох років, ми ретельно вивчили ситуацію як на спо­живчому ринку, так і на сировинному. Тому, приймаючи в червні 1995 р. чотирирічний план роз­витку фірми на основі проекту розливу вина та соків в упаков-
ку «Тетра Брік», керівництво фірми визначило стратегічні на­прями роз­витку, встановило ряд контрольних етапів реалізації стратегічного плану:

1. Випуск першого пакету вина не пізніше вересня 1999 р.

2. Освоєння до червня 2000 р. місячного вироб­ництва рівня 500000 л.

3. Освоєння у грудні 2000 р. виробництва соків на­туральних із місцевої сировини та соків тропічної групи з концентратів.

4. Опанувати з червня 2001 р. місячне виробництво на рівні 1000000 л.

5. Освоїти випуск соків із м’якоттю з місцевої сировини до сезону переробки (середина серпня 1998 р.).

6. Освоїти випуск соків в упаковці 0,2 л не пізніше грудня 2001 р.

7. Досягти в березні 2002 р. місячного виробітку 1500000 л.

Головним принципом фінансової стратегії є таке уп­равління фінан­совими ресурсами, яке б забезпечило довгостроковий та стабільний роз­виток підприємства. При цьому особлива увага приділяється скла­денню фінансово-виробничого плану та його виконанню. Процедура управління фінансовими ресурсами нашо­го підприємства ґрунтується на більшості методів, що використовуються в господарській практиці, а саме: прогнозування, планування, оподаткування, кредиту­вання, сис­тема розрахунків тощо. Основу інфор­маційного забезпечення систе­ми уп­равління фінанса­ми в фірмі складає наступна інформація: бух­гал­терсь­ка звітність, інформація про оподаткування, інфор­мація банків, інформація валютної біржі, інша фінансо­ва інформація. Ефективна ро­бота всіх підрозділів та служб фірми, прийняття стратегічних, так­тичних, опе­ративних рішень неможливо без оперативної та дос­товір­ної інформації про діяльність конкурентів, стано­вище на спо­жив­чому ринку, вимоги законодавчих актів. Актуалізацію певної інфор­мації, не­обхідність її збору, її аналіз та практичні висновки здійснює Рада дирек­торів. Засоби збору інформації можуть бути найрізноманіт­нішими. Збір інформації відбувається щоденно, джерелами слугують періодичні видання, спеціалізовані видання та довідники, конференції ІNТЕРNЕ. Найбільш достовірна інформація отри­мується після мар­кетингових досліджень спеціалізова­них фірм. Зібрана інформація пе­рекладається на елек­тронні носії. У фірмі використовується мережа ПЕОМ останнього покоління (Pentium). Друковані носії інфор­мації заносяться в теки. Кожний співробітник може ко­ристуватися відпо­відною інформацією безпосередньо на робочому місці. Це інформація: про спожи­вачів продукції фірми, постачальників, стано­вище на ринку напоїв, конкурентів, партнерів, персонал фірми, наявність обладнання, тощо. У відповідності до стратегічного чотирирічного плану ви­зна­чаються види сировини, комплектуючих матеріалів, послуг та виби­раються їх постачальники. Під час співпраці зі старими партнерами, а також при пошуку нових, критерії якості сировини виступають тим фільтром, че­рез який ведеться відбір постачальників. За більш, ніж п’ятирічну діяльність фірма зібрала банк даних як про постачальників сировини, витратних матеріалів, облад­нання, так і про підрядників, які виконують роботи по монтуванню обладнання, металевих конструк­цій, будівельні роботи. Мінімізація виробничих витрат си­ровини й матеріалів, оптимізація витрат енергоре­сурсів і зменшення безпо­се­ред­ньо викидів у атмо­сферу та в каналізацію є складовими части­нами охо­рони довкілля. Це досягається за рахунок суворого обліку сиро­вини й матеріалів, встановлення жорстких норм розходування, дотри­мання суворої технологічної дисципліни, тримання в гарному стані технологічно­го обладнання, комунікацій, капітальних споруд, під’їз­них шляхів тощо.

Для підприємства, що виробляє продукти харчуван­ня, питання якості й контролю за нею стоять на пер­шому місці.

Основні елементи системи якості, запроваджені на фірмі:

Контроль якості контрактів, угод тощо. Здійснює юри­дичний від­діл. Засоби контролю – нормативна доку­ментація, комп’ютерні бази «Юрист-плюс», «Лоцман».

Контроль якості проектної та нормативно-технічної документації. Здійснює служба головного технолога.

Контроль якості вхідної сировини, матеріалів. Здійснюють пра­ців­ники лабораторій цехів № 1, 2 з залученням, за необхідності, спеціа­лізованих лабора­торій Держсадвинпрому, Держспоживзахист.

Виробничий контроль якості. Здійснюють начальники цехів, технологи, оператори. Засоби контролю − ла­бораторне обладнання, спе­ціалізований інструмент, нормативно-технічна документація, тех­но­логічні карти.

Контроль якості готової продукції. Здійснюють лабо­раторії цехів № 1, 2, спеціалізовані лабораторії ЦСМС, Держсадвинпрому облас­ного відділення Держспоживзахист.

Контроль якості готової продукції під час зберігання, транс­порту­вання, реалізації. Здійснюють менеджери відділу збуту транспортно-експедиційного відділу.

Для кожного керівника підрозділу, спеціаліста-технолога, опе­ра­тора, менеджера, лаборанта, експедитора роз­роблені службові інст­рукції, де наведені його обов’язки з забезпечення якості під час ви­конання роботи. Інструкції охоплюють весь цикл життя продукції – від проекту до утилізації. Важливим елементом забезпе­чення якості є захист власної торгової марки. На про­дукції у пляшках використо­вують коркові пробки, що виробляються в Португалії з нанесеним логотипом фірми, етикетки з голографічним тисненням цього ло­го­типу, термоусадні ковпачки з логотипом. Продукцію в пакетах «Тетра Брік» захистити простіше, тому що така упаковка виробляється тільки на наше замовлення й тільки на одному заводі у світі в м. Києві, де зберігають­ся наші поліграфічні барабани. Для більш достовірного аналізу якості своєї продукції ми проводимо щоквар­тальні дегустації за участю управління з захисту прав споживачів Херсонської області, фахівцями Херсонсь­кого центру стандартизації та метрології, Обл­санепі­демстанції, де підводяться підсумки випущеної та перевіреної на якість вищеперерахованими органами продукції. На цих нарадах враховуються всі зауваження та поради з тим, щоб у подальшому від споживачів не було жодних претензій. З 1995 р. рекламацій на про­дукцію фірми «Се про» не було. Загальне керівництво процесом ство­рення нового товару здійснює Рада ди­ректорів, яка акумулює й ана­лізує інформацію, що над­ходить від відділу маркетингу, юридичного відділу та ви­робляє рекомендації з затвердження чи перегляду під­ходів у керівництві основними процесами.

Рада директорів постійно здійснює контроль і керівництво про­цесами вдосконалення:

По-перше, пошук і впровадження нових форм і ме­тодів управління.

По-друге, вдосконалення існуючих форм і методів.

По-третє, перегляд самих підходів до керівництва процесами вдос­коналення.

Якщо раніше перегляд підходів відбувався вимушено під тягарем об’єктивних та суб’єктивних факторів, то тепер, маючи достатню ін­формацію щодо прогнозів ситуацій на споживчому та сировинному ринках, прогнози законодавчих змін − керівництво фірми приймає превентивні рішення з перегляду підходів в управлінні процесами постійного вдосконалення. Дуже в цьому питанні допомогла нам участь у 3-му Українському національному конкурсі якості. Пер­вин­ний матеріал у письмовому вигляді нада­вали всі керівники під­роз­ділів, включаючи генерального директора, комерційного дирек­то­ра, виконавчого ди­ректора. Самооцінка своїх досягнень, помилок, вузь­ких місць надала можливість неупередженим стороннім поглядом оці­нити свою діяльність і зробити певні вис­новки, за якими неодмінно будуть конкретні дії. Як на нашу думку, то таку самооцінку необхідно проводи­ти, як мінімум, щорічно.

Практичне завдання 2

Проаналізуйте ситуацію, та на основі зазначених характеристик моделей побудуйте конкурентний профіль фірм. Визначте їх конку­рентний статус із позиції споживачів продукції. Яких заходів треба вжити фірмам, щоб поліпшити свою конкурентну позицію? Відповідь обґрунтуйте.

На ринку існує ряд фірм, що виробляють пральні машини. У табл. 9 наведено характеристики моделей одного класу (у балах за оцінкою експертів).

Таблиця 9

Характеристика моделей

Модель	Параметри (оцінка у балах)
габарити	кількість програм прання	загальна потужність	завантаженість	ціна
Перша
Друга
Третя
Значущість по­каз­ників на 100 ум. од.

Практичне завдання 3

Вивчіть ситуацію та проаналізуйте перспективи роботи АТЗГ «Червоний Жовтень». Які сильні та слабкі сторони підприємства? Сприятливе чи загрозливе зовнішнє середовище? Використовуючи SWOT-аналіз, запропонуйте загальну стратегію підприємства шляхом заповнення полів СиМ, СлМ, СиЗ, СлЗ. Яку конкурентну стратегію треба обрати підприємству? Відповідь обґрунтуйте.

АТЗТ «Завод «Червоний Жовтень» був заснований у 1870 р. У 1975 р. на базі заводу як головного підприємства було створено ви­робниче об’єднання, що включало низку підприємств різних регіонів СРСР. В об’єднанні випускалося комплексне технологічне устатку­вання з виробництва керамічної та силікатної цегли потужністю 15− 75 млн шт. на рік, з обробки каменю.

У 1991 р. на базі заводу було створено корпорацію «Укрстроммаш», до якої увійшло декілька основних підприємств будівельної індустрії України. Завод переходить на оренду з викупом, а потім стає акціо­нерним товариством закритого типу.

На цей час завод є одним із провідних підприємств із випуску ви­сокоефективного устаткування для виробництва керамічної, силі­кат­ної та вогнетривкої цегли й черепиці.

Основні види статутної діяльності: конструювання й виготовлення технологічних ліній для виробництва будівельних матеріалів, у тому числі цегли й черепиці; виготовлення чавунного, бронзового та алю­мінієвого литва; конструювання; виробництво та поставка техноло­гічного обладнання (у тому числі нестандартного); комплектація й реалізація технологічних ліній із кінцевим циклом виробництва; сер­вісне обслуговування технологічного обладнання та ін.

Обладнання заводу успішно працює в Ірані, В’єтнамі, Індії, Ру­мунії, Болгарії, Югославії, Монголії, Кубі, Росії, Білорусі, Казахстані, Молдові, Туркменії, Узбекистані, Литві, Латвії та інших країнах. За­вод має чавуноливарне, кольорово-ливарне, ковальське, зварю­ва­льне й механообробне виробництво. Має у своєму розпорядженні уніка­льне високоефективне розточувальне, зубообробне та шліфу­вальне обладнання.

Марку заводу «Червоний Жовтень», єдиного в СНД підприємства, що займається випуском вакуумних пресів, знають також у далекому зарубіжжі: Болгарії, Польщі, Угорщині, на Кубі. І в даний час на підприємстві налагоджені канали збуту продукції, що випускається, на експорт.

Завод займає найбільшу частку ринку. Серед основних конкурентів АТЗТ «Завод «Червоний Жовтень» можна назвати завод «Стром­машина» (м. Гомель), ВАТ «Карпатпресмаш», ВАТ «Стром-машина» (м. Хмельницький), завод «Строммашина» (м. Одеса). Проте рівень якості продукції, що випускається ними, і сервісних послуг, що на­даються, у порівнянні з рівнем аналогічних характеристик даного під­приємства або нижче, або знаходиться на тому ж рівні. Однак кон­куренти активізують свої дії в галузі надання сервісних послуг.

Продукція АТЗТ «Завод «Червоний жовтень» має найкращі по­казники в порівнянні з конкурентами за якістю й сервісним обс­луговуванням. Виняток – рівень цін на продукцію, що випускається. При цьому якість продукції заводу в порівнянні з аналогічним імпортним обладнанням істотно нижче.

Як більш дрібних конкурентів можна розглядати невеликі фірми, що займаються скупкою зношеного обладнання, його косметичним ремонтом із метою подальшого продажу. Проте їх вплив на стан кон’юнктури ринку даного виду продукції незначний, тому недо­цільне їх включення у список основних конкурентів.

Високі витрати обумовлені надзвичайно високою часткою мате­ріальних витрат у собівартості продукції − більше 50 %. На заводі планують зменшити цю цифру до 43 % через скорочення споживання електроенергії за рахунок упровадження енергозберігаючого устатку­вання. Перші кроки в цьому напрямі вже зроблені. У 2001 р. під­приємство закупило в Японії дві одиниці сучасного устаткування для обробки деталей вагою до 2 т із більш низьким споживанням електро­енергії.

Підприємство має сприятливе територіальне розташування (бли­зько розташовані залізничні колії). Гнучке виробництво, яким володіє завод, дозволяє виготовляти продукцію «під замовлення», що дає йо­му можливість якнайповніше задовольняти потреби замовника та співпрацювати з ним протягом тривалого часу.

На підприємстві зібраний унікальний, могутній комплекс вироб­ничого обладнання, що дозволяє виготовляти комплектуючі різної складності. Виробництво деяких видів обладнання вимагає виготов­лення корпусів вагою до 2 т і за значними габаритними розмірами. Закупівля таких комплектуючих в інших виробників, а також їх по­дальше транспортування вимагають значних фінансових витрат і супроводжуються певними труднощами транспортування. До того ж не так багато підприємств володіють ливарним виробництвом такої потужності. У даний час підприємство виконує велике число замов­лень для сторонніх споживачів із виготовлення литва. Тому наявність ливарного виробництва створює для підприємства явну перевагу в порівнянні з конкурентами.

Проте одним з основних недоліків є застарілий парк обладнання. Понад 50 % основних фондів морально й фізично зношені, володіють нульовою залишковою вартістю, що позначається на якості продукції, яка виробляється, збільшує час її виробництва, а також додаткові витрати на оплату праці персоналу, чого можна уникнути, впрова­дивши прогресивне обладнання з числовим програмним управлінням, що, у свою чергу, знижує трудомісткість виробництва.

До значних недоліків в основній діяльності слід також віднести проблему недостатньо повного та кваліфікованого технічного конт­ролю якості в ході виробничого процесу (часто обумовленого част­ково стислими термінами виконання замовлення, а частково − неком­пе­тентністю обслуговуючого персоналу). Це призводить до зниження якості як обладнання, що випускається, так і продукції, що на ньому виробляється, до зростання числа рекламацій, додаткових витрат на заміну продукції з рекламацій, падіння іміджу підприємства на ринку і, як результат, – збитків. Крім того, на підприємстві низька якість ремонтних робіт, що здійснюються, яка обумовлена часто відсутністю необхідної кваліфікації обслуговуючого персоналу (особливо під час виконання ремонтних робіт обладнання з ЧПУ).

Одна з проблем підприємства – несвоєчасність поставок, а часто й недостатній їх обсяг. Це спричиняє збої та затримки у виробничому процесі і, як наслідок, невчасне виконання замовлення, порушення контракту та ін., що, природно, веде до зниження розміру прибутку підприємства, а у випадку даного підприємства – до зростання збит­ків. На заводі відсутній якісний облік роботи складського господар­ства, а також взаємозв’язок між складом і бухгалтерією, що веде до невідповідності фактичної величини запасів з тим, що зазначено в бухгалтерській звітності.

На підприємстві відчувається брак талановитих управлінців, що позначається на якості менеджменту. Відсутня система мотивації працівників.

Продукція підприємства відповідає міжнародним стандартам, її міжнародна сертифікація є перевагою порівняно з вітчизняними кон­курентами, оскільки виробництво продукції на експорт вимагає обо­в’язкової її міжнародної стандартизації та сертифікації, що на за­рубіжних ринках вже не буде конкурентною перевагою. Проте в ме­жах вітчизняного ринку це явний плюс.

Тести для контролю знань студентів до теми
«Аналіз стратегічного потенціалу підприємства»

Тест 1. Певне поєднання негативно та позитивно впливаючих на діяльність підприємства факторів, що об’єктивно існують у зовніш­ньому оточенні підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами функціонування підпри­ємства – це:

а) стратегічний аналіз;

б) стратегічний баланс;

в) стратегічний набір;

Тест 2. Метод стратегічного аналізу середовища, що дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей:

а) стратегічний баланс;

б) SWOT-аналіз;

в) матриця можливостей;

г) матриця загроз.

Тест 3. Альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (про які складові стратегічного аналізу йде мова):

а) сильні сторони;

б) слабкі сторони;

в) можливості;

г) загрози.

Тест 4. Визначте сильні сторони підприємства під час здійснення SWOT-аналізу:

а) конкурентні переваги;

б) обґрунтований стратегічний набір;

в) обґрунтування додаткових груп споживачів;

г) концентрація на швидко зростаючих ринках;

д) споріднена диверсифікація.

Тест 5. Внутрішні можливості чи ресурси, що можуть зумовити формування конкурентної переваги (про які складові стратегічного набору йде мова):

а) сильні сторони;

б) слабкі сторони;

в) можливості;

г) загрози.

Тест 6. Поле матриці SWOT-аналізу, що потребує стратегій роз­витку підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього ото­чення:

а) Сі М;

б) Сі З;

в) Сл М;

г) Сл З.

Тест 7. Назвіть методи прогнозування, що базуються на припу­щен­ні про незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій роз­витку:

а) методи екстраполяції;

б) експертні методи;

в) методи моделювання.

Тест 8. В основу яких методів покладено п’ять основних умов гру­пового вибору рішення?

а) методи екстраполяції;

б) експертні методи;

в) методи моделювання.

Тест 9. Характерний для певної галузі перелік чинників, що при­носять їй перевагу перед іншими галузями, а також одним підпри­ємством галузі над іншим – це:

а) ключові фактори успіху;

б) конкурентоспроможність підприємства;

в) конкурентоспроможність продукції.

Тест 10. Що означає термін «конкурентоспроможність товару»?

а) кількісні характеристики властивостей товару;

б) ступінь відповідності товару на певний момент вимогам ці­льо­вих груп споживачів;

в) сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конку­ренто­спроможності товару.

Тест 11. Економічними параметрами конкурентоспроможності то­вару є:

а) функції, що виконує товар у процесі його використання;

б) рівень витрат на виробництво товару;

в) відповідність товару вимогам;

г) фізичні властивості товару.

Тест 12. Кількісні характеристики властивостей товару, що врахо­вують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності − це:

а) конкурентоспроможність товару;

б) параметри конкурентоспроможності товару;

в) показники конкурентоспроможності товару.

Тест 13. Сукупність системних критеріїв кількісної оцінки кон­ку­рентоспроможності товару – це:

а) конкурентоспроможність товару;

б) параметри конкурентоспроможності товару;

в) показники конкурентоспроможності товару.

Тест 14. Певна кількість підприємств, що які займають близькі по­зиції на ринку та конкурують між собою – це:

а) стратегічний набір;

б) стратегічна група;

в) стратегічний баланс.

Тест 15. Визначте параметри, що характеризують фізичні власти­вості товару та способи його використання:

а) технічні;

б) економічні;

в) нормативні.

Питання для самостійного опрацювання

1. Потенціал підприємства: основні підходи до його визначення та оцінки.

2. Стратегічний потенціал підприємства, його сутність.

3. Вплив SWOT-аналізу на зміст процесу стратегічного управ­ління.

4. Проблеми зіставлення параметрів, що мають різні природу та ча­сові характеристики дії, під час здійснення SWOT-аналізу.

5. Методи оцінки конкурентоспроможності підприємства та про­дук­ції, що виробляється.

Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід ско­ристатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ре­сурсами Інтернету.

Теми рефератів

1. Аналітичні підходи до оцінки внутрішнього середовища підпри­ємства.

2. Управлінський потенціал підприємства, його значення.

3. Основні підходи до визначення поняття «конкуренто­спро­мож­ність підприємства».

4. Методичні підходи до виділення стратегічних господарських оди­ниць (стратегічних бізнес-центрів).

Література: 1, 3, 5, 11, 12, 16, 18, 24, 25, 27.

 

[Вверх] [Вниз]

ТЕМА 6. Стратегії бізнесу

Алгоритм вивчення теми

Термінологічний словник

Стратегічний набір − це система стратегій різного типу, що розробляються підприємством на певний відрізок часу й відобра­жають специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претензій на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Обґрунтований стратегічний набір – це набір, що є пра­ви­льним для даного підприємства та якого можна досягти за допомогою наявного потенціалу й певних зусиль щодо його нарощування для за­безпечення конкурентоспроможності підприємства на тривалий пе­ріод.

Зона стратегічних ресурсів (ЗСР) – це сегмент ринку, де діє певна сукупність підприємств-постачальників, які можуть забезпечити ви­роб­ництво товарного асортименту підприємства та сприяти його рит­мічному функціонуванню.

Стратегічна зона господарювання (СЗГ) – це окремий сегмент ринку, на який підприємство має або хоче отримати вихід.

Семінарське заняття 6
Стратегії бізнесу

План

1. Загальна стратегія підприємства, її різновиди.

2. Стратегії підтримки, їх взаємозв’язок із загальною стратегією під­приємства.

3. Ресурсні та функціональні стратегії, їх роль у стратегічному на­борі.

4. Сутність та різновиди товарної стратегії, необхідність визна­чен­ня зон стратегічного господарювання. Сутність «портфеля підпри­єм­ства», методи аналізу взаємодії різних зон стратегічного господа­рю­вання.

6. Стратегічний набір підприємства, його сутність, складові та ви­моги до формування.

Практичні завдання до теми

Для закріплення знань із даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семі­нарського заняття).

Практичне завдання 1

Проаналізуйте ситуацію та на основі наведеної інформації сфор­муйте стратегічний набір підприємства. Відповідь обґрунтуйте.

Дочірнє підприємство ВАТ «Контакт» техноторговий центр «Кон­такт» засноване в 1997 р. Мета діяльності ТТЦ «Контакт» – одер­жан­ня максимального прибутку у процесі діяльності, а також задоволення на основі одержаного прибутку соціально-економічних інтересів зас­новників і працівників підприємства.

ТТЦ «Контакт» виготовляє та реалізує продукцію виробничо-тех­нічного призначення, з’єднувачі електричні низькочастотні для теле­фонів, товари народного споживання, деталі та вироби з металу, ре­зини, пластмаси тощо, а також здійснює перевезення різних вантажів автотранспортом. Сильні та слабкі сторони підприємства наведено у табл. 10.

Таблиця 10

SWOT-аналіз

Сильні сторони підприємства

Слабкі сторони підприємства

1. Широкий ряд виробничих послуг 2. Наявність гарної репутації на рин­ку та авторитету у споживачів 3. Компетентність в організації ви­роб­ництва основного виду продук­ції 4. Власні технології виробництва 5. Конкурентна цінова політика

1. Відсутність ефективної служби мар­кетингу, підприємство відчуває труд­но­щі у виявленні своїх реальних клієнтів та їх потреб, немає інформації про по­тенціал ринку 2. Немає стратегічної спрямованості ді­яль­ності підприємства 3. Брак оборотних коштів і коштів на модернізацію виробництва 4. Відсутність належного контролю за виробничими процесами призводить до високих матеріальних витрат 5. Велика залежність від постачаль­ни­ків. Недостатній рівень використан­ня людських ресурсів

Практичне завдання 2

Проаналізуйте ситуацію та розрахуйте показники щодо визначення синергії окремих СЗГ. Яка зі СЗГ може бути запланована до виве­дення з портфеля підприємства з урахуванням вкладу в діяльність інших СЗГ? Яка інформація необхідна для прийняття остаточного рішення? Підприємство аналізує свій «портфель» із позиції оцінки синергії (взаємодії) між окремими зонами господарювання з метою ви­ведення СЗГ з портфеля.

Дані щодо експертної оцінки взаємодії зон наведено у табл. 11 (вза­ємна підтримка СЗГ) і табл. 12 (необхідні ресурси).

Таблиця 11