Стратегічний аналіз конкурентоспроможності потенціалу підприємства

 

В найбільш загальному вигляді стратегічний аналіз – це комплексне дослідження економічної системи за параметрами, які визначають її майбутній стан [12].

Метою стратегічного аналізу конкурентоспроможності потенціалу підприємства є виявлення позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути на формування та розвиток елементів потенціалу у конкурентному середовищі.

У процесі проведення стратегічного аналізу об’єкта зазвичай застосовуються такі прикладні прийоми і методи [6, 75, 88, 91]:

- STEP-аналіз;

- SWOT-аналіз;

- SPACE-аналіз;

- GAP-аналіз;

- метод аналізу LOTS;

- РІМS-аналіз;

- вивчення профілю об’єкта;

- модель GE/McKinsey;

- система 111-555.

Застосування цих методів доцільно в процесі розробки програми стійкого розвитку потенціалу підприємства, виявлення сильних та слабких позицій у формуванні та реалізації елементів потенціалу.

Метод STEP-аналізу дозволяє охарактеризувати зовнішню економічну ситуацію комплексно, оцінюючи вплив чинників: суспільних, технологічних, економічних, політичних, правових. Аналіз здійснюється за схемою "чинник - підприємство". Результати аналізу оформлюються у вигляді матриці, на горизонтальній осі якої визначаються чинники макросередовища, на вертикальній - сила їхнього впливу в балах, рангах або інших одиницях виміру. Результати STEP-аналізу дозволяють оцінити зовнішню економічну ситуацію, що склалася в галузі виробництва та комерційної діяльності.

Одним із найпоширеніших інструментів стратегічного аналізу позиції підприємства (потенціалу) в конкурентній боротьбі є метод SWOT-аналізу (назва утворилася як абревіатура чотирьох англійських слів: Strengths, Weeknesses, Opportunities, Threats – SWOT, що у перекладі означає “сили, слабкості, можливості, загрози”).

Застосування SWOT-аналізу має сприяти (рис. 3.2):

 

Рис. 3.2. SWOT-аналіз потенціалу підприємства

1) прийняттю зусиль щодо перетворення слабкостей на сили, загроз на можливості;

2) розвитку сильних позицій відповідно до обмежених можливостей.

SWOT-аналіз передбачає виконання певної послідовності дій.

1. Ідентифікація та вивчення факторів зовнішнього оточення підприємства (табл. 3.6) з метою виявлення поточних та потенційних загроз та своєчасного запобігання збитків внаслідок їхньої дії.

2. Ідентифікація та вивчення факторів зовнішнього оточення підприємства (табл. 3.6) з метою виявлення поточних та потенційних можливостей, необхідних для запобігання загрозам і зміцнення конкурентних позицій.

3. Ідентифікація та аналіз сильних позицій складових потенціалу – конкурентних переваг підприємства.

4. Ідентифікація та аналіз слабких сторін потенціалу підприємства.

Таблиця 3.6 – Зовнішні можливості та загрози для потенціалу підприємства (приклад)

Чинник зовнішнього середовища	Можливості	Загрози
Економіка	– Зростання ВВП – Активізація інвестиційних процесів – Стабільність валютних курсів	– Економічна криза в країні – Високий рівень інфляції – Високий рівень процентних ставок – Високий рівень податків
Політика та законодавство	– Політична стабільність – Досконалість законодавчих актів – Стабільність законодавства	– Високий тиск політичних сил на економіку – Мінливість законодавства – Суперечність законодавства
Соціальна сфера	– Зростання грошових доходів та заощаджень населення – Підвищення культурного рівня	– Зменшення реальних доходів населення – Погіршення демографічної ситуації
Розвиток науки та техніки	– Швидкий розвиток інформаційних технологій – Поліпшення інноваційного клімату	– Низький рівень витрат на наукові дослідження – Низька якість інформаційних ресурсів

Доцільно розглядати сильні та слабкі сторони за окремими функціональними складовими потенціалу (табл. 3.7).

Аналіз сильних і слабких сторін здійснюється за допомогою порівняльних методів. Так, кожна позиція, визначена, наприклад в табл. 3.7, оцінюються за визначеною шкалою оцінки (бальною) та, як правило, ранжується за важливістю, тобто зважується (для отримання більш достовірних результатів). Конкурентні сили підприємства за окремими позиціями визначаються шляхом порівняння його оцінок за кожною позицією з оцінками підприємств-конкурентів.

Таблиця 3.7 – Сильні та слабкі позиції функціональних складових потенціалу підприємства (приклад)

Складова потенціалу	Сильні позиції	Слабкі позиції
Виробнича	– Низький рівень собівартості продукції – Висока якість продукції – Висока фондовіддача – Впровадження інновацій у виробничий процес – Сучасне високопродуктивне обладнання	– Застаріле обладнання – Високий рівень витрат порівняно з конкурентами – Високий рівень енерго­єм­ності технології порів­няно з конкурентами – Низький рівень завантажен­ня виробничих потуж­ностей
Кадрова	– Висока кваліфікація та компетентність персоналу – Здатність працівників до генерування ідей – Позитивна ділова репутація	– Неефективна система моти­вації та стимулювання праці – Високий рівень плинності кадрів
Маркетингова	– Висока частка ринку – Ефективна реклама та стимулювання збуту – Високий рівень лояльності споживачів до продукції – Високий рівень диференціації продукції	– Недостатній рівень широти та глибини асортименту – Зменшення ринкової частки – Скорочення клієнтської бази
Фінансова	– Доступність позикових коштів – Висока ділова активність – Висока ліквідність активів – Стійке фінансове становище – Високий рівень рентабельності капіталу	– Недостатність фінансових ресурсів – Нестійке фінансове становище – Високий рівень залежності від кредиторів – Низька рентабельність
Організаційні можливості	– Кваліфікований менеджмент – Ефективна організаційна структура	– Низька кваліфікація менеджерів – Низька швидкість проходження керуючих впливів

Для отримання загального результату оцінки застосовується показник “абсолютної конкурентної сили” [75, 88], який для j -ої кількості підприємств (j [1; m]) розраховується за формулою:

(3.6)

де – абсолютна конкурентна сила підприємства-об’єкта оцінки;

– оцінка і- го чинника конкурентної сили (слабкості) для оцінюваного підприємства;

– оцінка і -го чинника конкурентної сили (слабкості) для j -го підприємства-конкурента;

n – кількість чинників, що характеризують сильні та слабкі конкурентні позиції.

Розглянемо застосування аналізу сильних і слабких сторін на прикладі оцінки підприємства “Будпроект”, яке займається виробництвом покрівельних матеріалів. Результати розрахунків конкурентної сили за окремими позиціями та абсолютної конкурентної сили (без ранжування за важливістю) наведено в табл. 3.8 (шкала вимірювання – від 0 до 10 балів).

Таблиця 3.8 – Оцінка сильних і слабких позицій

Потенціалу підприємства

№ з/п	Чинник	Оцінка	КСОЦ - КСі
КС1	КС2	КС3	КСОЦ
	Частка ринку					-2
	Якість продукції					+1
	Прибутковість
	Технічний потенціал					+1
	Розробка та реалізація інновацій					-3
	Кадровий потенціал					-1
	Менеджмент
Конкурентна сила					-4

Як бачимо, конкурентна сила підприємства “Будпроект” оцінюється в 50 балів, що гірше від лідера досліджуваної групи – третього конкурента на 3 бали, але краще за другого та першого конкурентів відповідно на 5 і 11 балів.

Абсолютна конкурентна сила підприємства “Будпроект” має від’ємне значення та дорівнює - 4 бала (для порівняння у другого конкурента – (-7) балів, у першого – (-17) балів). Таким чином, для досліджуваного підприємства слабкості перевищують сильні позиції.

5. Узгодження сил (слабкостей) із можливостями (загрозами) шляхом їхнього позиціонування на полях двомірної SWOT-матриці (вісь абсцис – сили та слабкості, вісь ординат – можливості та загрози) та розробки стратегій підвищення конкурентоспромож­ності відповідно до однієї з чотирьох можливих позицій в матриці:

1) сильні позиції – зовнішні можливості (стратегія використання сил для реалізації можливостей);

2) сильні позиції – зовнішні загрози (стратегія використання сил для нейтралізації загроз);

3) слабкості – зовнішні можливості (стратегія реалізації можливостей для подолання слабкостей);

4) слабкості – зовнішні загрози (стратегія скорочення діяльності в даному ринковому сегменті).

Метод SPACE-аналізу є похідним відSWOT-аналізу та застосовується для оцінки сильних та слабких сторін діяльності невеликих підприємств за такими групами критеріїв [75]:

1) фінансова сила підприємства (ФС);

2) конкурентоспроможність підприємства (КП);

3) привабливість галузі (ПГ);

4) стабільність галузі (СГ).

На основі вивчення ключових критеріїв у складі кожної групи складається матриця спрямованої стратегії в системі координат SPACE та будується вектор позиції підприємства, що оцінюється. Положення вектора визначає тип рекомендованої стратегії (консервативна, захисна, конкурентна, агресивна) для зміцнення конкурентних позицій.

Розглянемо застосування даного методу для аналізу ринкової позиції та вибору оптимальної стратегії середнього за обсягами діяльності підприємства з виробництва меблів «Добробут», результати бальної оцінки показників за ключовими критеріями для якого наведені в таблиці 3.9.

Для оцінки фінансової сили підприємства було обрано показники рентабельності інвестицій, динаміки прибутку та рівня фінансової стійкості (залежності від зовнішніх зобов’язань); для оцінки конкурентоспроможності підприємства – показники частки підприємства на ринку, рентабельності реалізації продукції та конкурентоспроможності продукції; привабливість

Таблиця 3.9 – Результати бальної оцінки критеріїв за методом SPACE-аналізу для підприємства «Добробут»

 

Критерії	Оцінка, балів	Вага	Зважена оцінка, балів
Фінансова сила підприємства (ФС)
Рентабельність інвестицій		0,3	0,6
Динаміка прибутку		0,3	0,9
Рівень фінансової стійкості		0,4	2,8
Загальна оцінка критерію	4,3
Конкурентоспроможність підприємства (КП)
Частка підприємства на ринку		0,2	0,8
Конкурентоспроможність продукції		0,2	1,0
Рентабельність реалізації продукції		0,6	2,4
Загальна оцінка критерію	4,2
Привабливість галузі (ПГ)
Рівень прибутковості галузі		0,4	3,2
Стадія життєвого циклу галузі		0,3	1,8
Залежність розвитку галузі від кон’юнктури		0,3	2,1
Загальна оцінка критерію	7,1
Стабільність галузі (СГ)
Стабільність прибутку		0,5	4,0
Рівень розвитку інноваційної діяльності в галузі		0,3	0,9
Маркетингові та рекламні можливості		0,2	1,4
Загальна оцінка критерію	6,3

 

 

галузі визначається рівнем її прибутковості, стадією життєвого циклу, залежністю від ринкової кон’юнктури, а стабільність галузі – стабільністю прибутку, рівнем розвитку інноваційної діяльності та маркетинговими та рекламними можливостями.

Кожен показник, що характеризує ключові критерії, оцінювався за десятибальною шкалою на основі порівняння фактичних значень фінансових коефіцієнтів із нормальним їх рівнем для підприємства та на основі вивчення статистичної інформації щодо економічного становища галузі.

Результати зваженої оцінки фінансової сили підприємства (4,3 бала) свідчать про наявність певних проблем на підприємстві, пов’язаних із забезпеченням ефективного використання вкладеного капіталу. Так само невисоким є і рівень конкурентоспроможності підприємства (4,2 бала) через незнання керівництвом підприємства секрету доходності бізнесу, про достатньо високий рівень якого свідчать високі оцінки привабливості та стабільності галузі (7,1 бала та 6,3 бала відповідно).

Після отримання зважених оцінок ключових критеріїв наступним етапом SPACE-аналізує побудова вектору рекомендованої стратегії в системі координат SPACE (рис. 3.3),

 

Рис. 3.3. Визначення вектора рекомендованої стратегії підприємства

В системі координат SPACE

 

Початок вектору знаходиться в точці початку координат, кінець вектору знаходиться в точці А з координатами:

х = ПГ – КП;

y = ФС – СГ.

Відповідно для підприємства-об’єкта оцінки ці координати дорівнюють:

х = 7,1 – 4,2 = 2,9;

y = 4,3 – 6,3 = -2,0.

Таким чином, вектор рекомендованої стратегії для підприємства “Добробут” знаходиться в правому нижньому квадранті, що відповідає конкурентній стратегії. Отже, для посилення позиції в конкурентній боротьбі підприємство має на основі вивчення досвіду конкурентів зменшувати собівартість виробництва, використовувати наявні маркетингові та рекламні можливості, знаходити нових партнерів і розширювати ринки збуту.

Метод аналізу GAP розроблено в Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він становить спробу знайти методи розробки стратегії та методи управління, які дозволяють привести справи у відповідність із найбільш високим рівнем вимог.

Використання методу передбачає виконання послідовності таких дій [91]:

1) попереднє формулювання цілей діяльності на 1 рік, 3 роки, 5 років;

2) прогноз динаміки норми прибутку в ув'язуванні з встановленими цілями бізнес-одиниці;

3) установлення розриву між цілями та прогнозами;

4) визначення альтернатив здійснення інвестицій для бізнес-одиниці та прогноз результатів;

5) визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожної бізнес-одиниці та прогноз результатів;

6) розгляд інвестицій і альтернатив цінової стратегії для кожної бізнес-одиниці;

7) узгодження цілей стратегії кожної бізнес-одиниці з перспективами портфеля в цілому;

8) установлення розриву між попередніми цілями діяльності і прогнозом для кожної бізнес-одиниці;

9) уточнення профілю можливих придбань (створення) нових бізнес-одиниць;

10) визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі бізнес-одиниці;

11) перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств із метою створення цих ресурсів.

Подібний аналіз може здійснюватися як для бізнес-одиниць окремого підприємства, так і для групи підприємств, а його результатом є розробка заходів для ліквідації розриву між бажаною і прогнозованою діяльністю.

Спробою об’єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес з’явилася розробка приблизно в 1980 р. методу аналізу LOTS (зі шведської – «лоцман»), метою якого є розробка заходів для найбільш повного задоволення вимог покупців.

Сутність застосування методу полягає в ґрунтовному, послідовному обговоренні на різних рівнях проблем бізнесу за такими напрямками:

1) ідентифікація існуючого положення;

2) можливості, закладені в стратегію діяльності;

3) реальність і ступінь досягнення довгострокових цілей;

4) реальність і ступінь досягнення короткострокових цілей;

5) методи й об'єкти, що будуть задіяні в ході аналізу;

6) формування і використання кадрового потенціалу;

7) оцінка реалізації планів розвитку;

8) організація менеджменту;

9) аналіз звітності.

Під час обговорення цих проблем розробляються різні моделі стратегії ведення бізнесу та способи вирішення завдань, які дозволять найбільш ефективно підприємству або підрозділу будувати взаємини з зовнішнім оточенням.

PIMS-аналіз (Profit Impact of Market Strategy), або аналіз рівня впливу обраної стратегії на величини прибутковості та готівки. Даний метод заснований на використанні емпіричної моделі, що пов'язує широкий діапазон стратегічних змінних (таких, як ринкова частка, якість продукту, вертикальна інтеграція) і ситуаційних змінних (швидкість зростання ринку, стадія розвитку галузі, інтенсивність потоків капіталу) з величиною прибутковості та здатністю організації генерувати готівку. Метод PIMS-аналізу був розроблений у середині 60-х років у компанії "General Electric" і заснований на результатах аналізу діяльності більш ніж 150 великих і малих компаній.

Ціль проведення даного аналізу полягає у визначенні, які стратегії варто вибирати в конкретних ринкових умовах.

За результатами проведених досліджень були побудовані рівняння множинної регресії, що пов'язують показники прибутковості та готівки з різними змінними величинами, які були згруповані в п'ять класів:

1. Привабливість ринкових умов:

– швидкість зростання галузі в довгостроковій перспективі (4-10 років);

– швидкість зростання галузі в короткостроковій перспективі (до 3 років);

– стадія життєвого циклу продукту.

2. Сила конкурентних позицій:

– ринкова частка;

– відносна ринкова частка;

– відносна якість продукту.

3. Ефективність використання інвестицій:

– інтенсивність інвестицій (сумарні інвестиції, віднесені до обсягу продажів, і сумарні інвестиції, віднесені до доданої вартості);

– інтенсивність основного капіталу (відношення основного капіталу до обсягу продажів);

– вертикальна інтеграція (відношення доданої вартості до обсягу продажів);

– процент використання виробничих потужностей.

4. Використання бюджету за наступними напрямками:

– витрати на маркетинг відносно обсягу продажів;

– витрати на наукові дослідження відносно обсягу продажів;

– витрати на нові продукти відносно обсягу продажів.

5. Поточні зміни в положенні на ринку:

– зміна ринкової частки.

Були отримані результати, що показують найбільш суттєву залежність збільшення прибутковості від скорочення капіталоємності виробництва, зростання відносної якості продукту, продуктивності праці та показника відносної ринкової частки конкретних цільових ринків.

Однак надалі, в інших дослідженнях, було наведене багато фактів, які суперечать отриманим результатам. Зокрема, це стосується високоприбуткових видів діяльності, що мали низькі значення показників ринкової частки. Виявилося, що суттєвий вплив також чинить тип стратегії, за допомогою якої забезпечується збільшення показника ринкової частки. Вартість завоювання високих показників ринкової частки може бути настільки високою, що перевищить вигоду одержання додаткового прибутку. Існує певна межа показника ринкової частки, перевищення якої призводить до високих витрат його забезпечення та навіть падіння прибутковості. Аналіз також не враховував той факт, що підприємства-виробники високоякісної продукції, як правило, є більш прибутковими незалежно від частки ринку.