Метод вивчення профілю об'єкта полягає в ідентифікації та кількісній оцінці (за єдиною відносною або бальною шкалою) характеристик, які визначають ступінь лояльності споживачів до підприємства.

Профіль у даному контексті являє собою сукупність специфічних параметрів, які характеризують об'єкт аналізу і завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів.

Після того, як кількісні оцінки отримані, дається їхня графічна інтерпретація, яка дозволяє наочно побачити позиції, по яких мається відставання від конкурента або випередження його результатів.

Приклад побудови профілю характеристик фірми, що займається рекламним бізнесом, наведений на рис. 3.4.

Одною з найпопулярніших моделей стратегічного аналізу конкурентоспроможності потенціалу є модель GE/McKinsey, розроблена спеціалістами корпорації General Electric спільно із консалтинговою компанією McKinsey&Co ще на початку 1970-х років [75, 88].

На основі рейтингів конкурентоспроможності потенціалу підприємства

Характеристики фірми	Оцінка характеристик від 0 (min) до 10 (max) балів
1. Якість послуг
2. Імідж і ділова репутація
3. Ступінь лідерства на ринку
4. Забезпеченість матеріальними і фінан­совими ресурсами
5. Кадровий потенціал
6. Рівень цін
7. Організація менеджменту

 

Примітка: лінія характеризує профіль об'єкта оцінки;

лінія характеризує профіль підприємства-конкурента.

 

 

Рис. 3.4. Побудова профілю об'єкта

(горизонтальна вісь) та привабливості галузі (вертикальна вісь) визначається стратегічне положення підприємства у форматі матриці 3×3.

Рейтинговий показник конкурентоспроможності є результатом взаємодії таких чинників: стратегії; компетенцій (сукупність навичок та досвіду); загальновизнаних цінностей; організаційної структури; системи бізнес-процесів і ресурсів; кадрів; стилю дій з реалізації стратегії та ін.

Рейтинговий показник привабливості галузі (ринку) визначається з урахуванням абсолютного розміру ринку, його темпів зростання, ємності, механізму ціноутворення, сили конкуренції, прибутковості, правових обмежень, диференціації продукції та ін.

Вертикальна вісь поділяється на три відрізка, що відповідають високій (67-100 балів за 100-бальною шкалою), середній (33-67 балів) і низькій (менше за 33 бали) привабливості ринку. Горизонтальна вісь конкурентоспроможності поділяється на три відрізка за аналогічним принципом. Положення кожного об’єкта оцінки фіксується на готовій матриці та визначаються зони стратегіч­них позицій, в яких опинилися підприємства (або їхні підрозділи), а також від­по­відні пріоритети в орієнтації майбутніх стратегій розвитку (рис. 3.5) [88].

Так, наприклад, якщо конкурентоспроможність потенціалу низька, а ринок, на якому діє таке підприємство, непривабливий (нижній правий квадрат матриці), то відповідно до моделі GE/McKinsey може бути рекомендована стратегія скорочення масштабів діяльності та поступового виходу з ринку.

 

Привабливість ринку		“Переможець/ інвестування, збереження сильних сторін”	“Переможець/ вибіркове інвестування у розвиток”	“Сумнівний бізнес/пошук шляхів подолання слабкостей, вихід із бізнесу”
“Переможець/ зростання прибутковості”	“Середній бізнес/захист існуючих позицій”	“Переможений/ пошук безризикових шляхів розвитку, мінімізація інвестицій”
“Генератор прибутку/ захист сильних сторін”	“Переможений/ отримання доходів і скорочення діяльності”	“Переможений/ вихід із бізнесу”
	100 0 Конкурентоспроможність підприємства (потенціалу)

 

- зона високого інвестиційного пріоритету;

 

- зона середнього інвестиційного пріоритету;

- зона низького інвестиційного пріоритету.

Рис.3.5. Матриця “привабливість галузі/конкурентоспроможність підприємства”

 

 

Проблемами дослідження та розробки методичних підходів стратегічного аналізу конкурентоспроможності займалися і російські вчені. Так, експертний інститут Торгово-промислової палати Росії в 1996 г. запропонував власну системою аналізу конкурентоспроможності111-555, яка ґрунтується на експертному оцінюванні таких чинників: конкурентоспроможність продукції, її якість і ціна. Шкала оцінювання була обрана від 0 до 5 балів, причому один бал означає низький рівень чинника на думку експерта, а п’ять балів - високий рівень. Зрозуміло, що для ціни продукції один бал – це найкраща оцінка, а для конкурентоспроможності та якості продукції – найгірша.

За результатами досліджень були отримані такі класичні сполучення [91]:

551 – традиційне (висока конкурентоспроможність, висока якість, низька ціна). Це найкраще сполучення з погляду забезпечення та утримання конкурентоспроможності характерно для багатьох товарів японських і американських фірм, деяких європейських фірм;

555 - європейське (усе високе),

511 - східно-азіатське (висока конкурентоспроможність при низькій якості та низькій ціні).

 

Питання для обговорення

 

1. Обґрунтуйте взаємозв’язок категорій “ринок”, “конкуренція”. “конку­рентоспроможність”.

2. Дайте визначення поняття “конкурентоспроможність потенціалу підприємства”. Наведіть приклади підприємств, що знаходяться на різних рівнях конкурентоспроможності потенціалу.

3. Які конкуренті сили діють на будь-якому ринку та зумовлюють силу конкуренції в галузі?

4. Охарактеризуйте конкурентну ситуацію в різних галузях вітчизняної економіки за сучасних умов.

5. Назвіть основні два типи конкурентних переваг. Чому зазвичай вони не поєднуються для забезпечення більш міцної конкурентної позиції?

6. Охарактеризуйте чинники утримання конкурентної переваги за М. Портером. Наведіть приклади.

7. Що таке ключові чинники успіху у галузі? Назвіть основні з них за елементами потенціалу підприємства.

8. З яких етапів складається процедура оцінювання конкурентоспромож­ності об’єкта?

9. Які існують методи оцінки конкурентоспроможності? В чому їхні переваги та недоліки?

10. Що таке стратегічний аналіз конкурентоспроможності потенціалу підприємства? В чому полягає його мета та завдання?

11. Назвіть основні методи стратегічного аналізу. Який з них застосовується виключно для характеристики впливу зовнішнього економічного середовища? З чим пов’язана необхідність його застосування?

12. Охарактеризуйте зміст етапів застосування SWOT-аналізу.

13. Що таке сильні і слабкі сторони, можливості та загрози?

14. Який з методів стратегічного аналізу найбільш орієнтований на задоволення вимог споживачів? Чому виникла необхідність його розробки?

15. Основу якого методу стратегічного аналізу становить аналіз впливу розробленої стратегії на прибутковість підприємства?

16. Що таке профіль об’єкта? Які характеристики його описують?

17. Як формується матриця “привабливість галузі / конкурентоспромож­ність підприємства”? Назвіть рекомендовані стратегії для підприємства, що діє на ринку середньої привабливості та має низький рівень конкурентоспромож­ності потенціалу.

 

Тестовий контроль

 

1. Ситуація, при якій успіх у конкурентній боротьбі залежить від якості, ефек­тивності управління, організації виробництва, відповідає потенціалу:

а) першого рівня конкурентоспроможності;

б) другого рівня конкурентоспроможності;

в) третього рівня конкурентоспроможності;

г) четвертого рівня конкурентоспроможності.

2. Загроза появи нових конкурентів на певному ринковому сегменті:

а) знижує потенціал прибутковості сегменту;

б) обумовлює підвищення рівня витрат на стимулювання збуту;

в) обумовлює підвищення рівня капіталовкладень, необхідних для утримання досягнутого рівня конкурентоспроможності;

г) усе перераховане вірно.

3. Конкурентна перевага, отримана за рахунок виробництва продукції з унікальними споживчими властивостями, орієнтована на:

а) дешеві канали збуту;

б) низькі витрати;

в) стандартизацію товарів;

г) диференціацію товарів.

4. Пряме порівняння окремих індикаторів конкурентоспроможності з метою визначення переваг і недоліків порівнюваних підприємств – це зміст методу:

а) рангів;

б) різниць;

в) балів;

г) моделювання.

5. У якій послідовності виконуються етапи стратегічного аналізу:

а) аналіз ідеї, аналіз можливостей, аналіз виконання, аналіз модернізації, аналіз досвіду;

б) аналіз досвіду, аналіз можливостей, аналіз ідеї, аналіз модернізації, аналіз виконання;

в) аналіз факторів впливу, аналіз можливостей, аналіз виконання, аналіз досвіду, аналіз результатів;

г) аналіз можливостей, аналіз досвіду, аналіз ідеї, аналіз модернізації, аналіз виконання.

6. SWOT-аналіз потенціалу підприємства націлений:

а) на максимальне задоволення потреб споживачів;

б) на забезпечення максимальної ефективності використання потенціалу;

в) на визначення привабливості ринку взагалі та виявлення позиції підприємства на ньому;

г) на виявлення сил і слабостей, загроз і можливостей з метою розвитку сил у відповідності з обмеженими можливостями.

7. Яке з наведених тверджень можна вважати перевагою SWOT-аналізу:

а) об'єктивність вибору та ранжування факторів зовнішнього і внутрішнього сере­довища;

б) добра адаптація до середовища, що постійно змінюється;

в) потужна підтримка прийняття конкретних управлінських рішень;

г) періодична діагностика ринку та ресурсів підприємства.

8. В процесі формування корпоративної стратегії фірми з допомогою SWOT-аналізу визначаються:

а) стратегія адаптації до середовища і стратегія адаптації до ресурсів підприємства;

б) стратегія адаптації до середовища і стратегія формування середовища;

в) стратегія активного наступу і стратегія пасивної оборони;

г) ділова, функціональна і операційна стратегії.

9. До складу факторів, що характеризують сильні і слабкі сторони підприємства, не належить:

а) репутація (імідж);

б) соціальна відповідальність;

в) законодавча і нормативна база;

г) трудові ресурси.

10. Забезпечення потреби в матеріальних ресурсах виключно за рахунок позикових коштів можна розглядати як:

а) силу підприємства;

б) слабкість,

в) зовнішню можливість,

г) зовнішню загрозу.

11. Сума різниць між експертними оцінками внутрішніх факторів підприєм­ства, що досліджується, і найвищими оцінками серед конкурентів - це:

а) показник інтенсивності конкуренції;

б) рівень нестабільності внутрішнього середовища підприємства;

в) звичайна конкурентна сила підприємства;

г) абсолютна конкурентна сила підприємства.

12. Якої групи критеріїв немає у моделі SPACE:

а) маркетингові можливості підприємства;

б) конкурентноздатність підприємства і його становище на ринку;

в) привабливість сектора (галузі), у якому (якій) функціонує підприємство;

г) стабільність сектора (галузі), у якому (якій) функціонує підприємство.

13. На якому організаційному етапі аналізу за методом SPACE визначаються конкретні показники для оцінки:

а) на початковому;

б) на етапі розробки критеріїв;

в) на етапі узгодження стратегії;

г) на завершальному етапі.

14. Якщо вектор спрямовується у нижній лівий квадрант системи координат SPACE, рекомендованою стратегією є:

а) консервативна стратегія;

б) захисна стратегія;

в) конкурентна стратегія;

г) агресивна стратегія.

16. Стратегія розширення діяльності відповідно до моделі GE/McKinsey рекомендується за умов:

а) високої привабливості ринку та хитливого стратегічного стану підприємства;

б) високої привабливості ринку та середньої конкурентоспроможності потенціалу підприємства;

в) середньої привабливості ринку та середньої стратегічної позиції підприємства;

г) низької привабливості ринку та високої конкурентоспроможності потенціалу підприємства.

 

Практичні завдання

Завдання 1. Вихідна інформація про виробничу, комерційну та фінансову діяльність підприємств-виробників пакувальних матеріалів та результатів опитування групи експертів сто­совно впливу основних аспектів управління підприємствами на рівень їхньої конкурентоспроможності наведено відповідно в табл. 3.10 і 3.11.

Таблиця 3.10 - Показники господарсько-фінансової діяльності за групою підприємств-конкурентів підприємств, %

 

№ з/п	Показник	Підприємство
«Схід»	«Ера»	«Технопак»
	Рівень завантаження обладнання
	Частка недовиробленої продукції через простої виробництва
	Частка довгострокових угод на виробництво продукції
	Коефіцієнт оновлення асортименту
	Частка продукції, що не має сталого попиту
	Рівень продуктивності праці порівняно з галу­зевим
	Рівень плинності кадрів
	Достатність виробничих запасів для безперервного виробничого процесу
	Рентабельність власного капіталу

 

Таблиця 3.11 – Результати експертної оцінки ступеню впливу аспектів управління діяльністю підприємства на його конкурентоспроможність

 

Аспект управління	Значущість
Маркетинг і комерційна діяльність	0,2
Виробничий менеджмент	0,3
Кадровий менеджмент	0,25
Управління закупівлями	0,1
Фінансовий менеджмент	0,15

 

На основі наведеної інформації:

1) оцінити рівень конкурентоспроможності підприємств-виробників пакувальних матеріалів з урахуванням важливості впливу аспектів управління;

2) для кожного підприємства визначити головні недоліки дія­льності, які негативно впливають на рівень його конкурентоспро­можності, та запропонувати практичні заходи, спрямовані на усунення виявлених недоліків.

 

Завдання 2. Провести SWOT-аналіз можливостей та загроз зовнішнього середовища для компанії "Каравай", яка спеціа­лізується на виробництві хлібобулочної продукції. Самостійно визначити оцінки (за 10-бальною шкалою) та імовірності наведених парних факторів. Розрахувати загальні значення оцінок можливостей і загроз. Результати аналізу представити в таблиці 3.12.

Таблиця 3.12 – Аналіз можливостей та загроз діяльності підприємства

 

№	Можливості	Вага	Оцінка	Загрози	Вага	Оцінка
бали	зваж. бали	бали	зваж. бали
	Зростання ділової активності в країні				Зниження ділової активності в країні
	Зростання податкового тиску				Зниження податкового тиску
	Послаблення конку­ренції				Посилення конку­ренції
	Поліпшення демо­графічної ситуації				Погіршення демогра-фічної ситуації
	Зменшення вартості сировини і матеріалів				Збільшення вартості сировини і матеріалів
Загальна оцінка				Загальна оцінка

 

Завдання 3. Оцінити конкурентну сили та абсолютну конкурентну силу компанії IBC, яка здійснює свою діяльність в галузі інформаційних технологій. Вихідна інформація про силу конкурентних позицій компанії та її основних конкурентів наведена в табл. 3.13. Шкала вимірювання від 0 (min) до 10 (max) балів.

Завдання 4. На основі інформації попереднього завдання побудувати лінію конкурентного профілю компанії ІВС. Визначити, за якими позиціями підприємство випереджає конкурентів, а за якими – займає слабкі позиції в конкурентній боротьбі.

Таблиця 3.13 – Вихідна інформація для о цінки конкурентної сили

Потенціалу підприємства

 

№ з/п	Чинник	Вага	Компанія IBC	Конкуренти
	Якість продукції	0,1
	Ділова репутація	0,1
	Рівень витрат	0,2
	Технічний потенціал	0,05
	Розробка та реалізація інновацій	0,1
	Кадровий потенціал	0,2
	Фінансовий стан	0,15
	Менеджмент	0,1

 

Завдання 5. Визначити ринкову позицію та обґрунтувати оптимальну стратегію за допомогою SPACE-аналізудля підприємства з виробництва круп «Арго», результати бальної оцінки показників за ключовими критеріями для якого наведені в таблиці 3.14.

 

Таблиця 3.14 – Результати бальної оцінки ключових критеріїв за методом SPACE-аналізу для підприємства «Арго»

 

Критерії	Оцінка, балів	Вага
Фінансова сила підприємства
Рентабельність власного капіталу		0,4
Стабільність прибутку		0,3
Рівень фінансової стійкості		0,3
Конкурентоспроможність підприємства
Частка підприємства на ринку		0,3
Темпи зростання ринкової частки		0,2
Рентабельність реалізації продукції		0,5
Привабливість галузі
Рівень прибутковості галузі		0,5
Стадія життєвого циклу галузі		0,3
Залежність розвитку галузі від кон’юнктури		0,2
Стабільність галузі
Стабільність прибутку		0,4
Рівень розвитку інноваційної діяльності в галузі		0,2
Маркетингові та рекламні можливості		0,4