Методи оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства

У загальному вигляді процес оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства складається з таких етапів:

1)визначення мети оцінки конкурентоспроможності (обґрунтування претензій на зовнішні інвестиційні ресурси, виявлення резервів економічного зростання, інші цілі поточного управління);

2)вибір групи підприємств-конкурентів з урахуванням можливостей отримання необхідної первинної інформація для оцінки конкурентоспроможності;

3)визначення груп ключових показників конкурентоспроможності, які підлягають оцінюванню (групування доцільно здійснювати за складовими потенціалу підприємства, а саме: показники маркетингового потенціалу, виробничого, фінансового, інноваційного, кадрового, організаційної структури управління та ін.);

4)розрахунок одиничних, групових, інтегральних показників конкурентоспроможності для кожного підприємства;

5)обґрунтування висновку про рівень конкурентоспроможності об'єкта оцінки та розробка заходів, спрямованих на поліпшення або утримання конкурентних позицій.

Для оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства використовуються різноманітні методи.

За напрямком формування інформаційної бази можна виділити критеріальні та експертні методи оцінки. Критеріальні методи за інформаційну базу беруть абсолютні (натуральні або вартісні) значення ключових показників. За належного інформаційного забезпечення ці методи є найточнішими. Експертні методи прості у використанні, не потребують збирання повної інформації про конкурентів, оскільки базуються на думці досвідчених фахівців. Проте перевага таких методів є водночас їхнім недоліком, бо іноді суб'єктивізм експертів може спотворювати результати оцінки.

За способом відображення кінцевих результатів виокремлюють графічні, математичні та логістичні методи оцінки. Графічні методи забезпечують найвищий рівень сприйняття кінцевих результатів оцінки, інтерпретованих у графічних об'єктах (рисунках, графіках, діаграмах та ін.). Математичні методи базуються на факторних моделях оцінки, які полягають у розрахунку одного (інтегрального) показника або кількох цифрових значень показників, за якими формується остаточна оцінка. Ці методи вважають найточнішими, хоч іноді вони потребують обтяжливих математичних обчислень, тобто спеціальної підготовки працівників. Логістичні методи є алгоритмізованими методами оцінки, які базуються на логічних припущеннях.

За можливістю розробки управлінських рішень існують одномоментні та стратегічні методи оцінки. Одномоментні методи – це, по суті, статичні методу,бо оцінюють тільки фактичний стан справ, не забезпечуючи можливості розроблення заходів на перспективу. Стратегічні методи уможливлюють не тільки оцінку стану конкурентоспроможності потенціалу підприємства на конкретну дату, а розроблення стратегічних заходів з поліпшення цього потенціалу.

За способом оцінки виділяють індикаторні та матричні методи.

Індикаторні методи ґрунтуються на використанні системи індикаторів, за допомогою якої проводиться оцінка конкурентоспроможності потенціалу підприємства (фірми) і національної економіки в цілому. Під індикатором розуміють сукупність характеристик, які дають змогу у формалізованому вигляді описати стан параметрів того чи іншого об'єкта, що досліджується, і на цій підставі сформулювати рекомендації з підвищення результативності функціонування об'єкта. Кожен індикатор, у свою чергу, розпадається на низку показників, які відображають стан окремих елементів досліджуваного об'єкта.

Матричні методи. В основу цих методів покладено ідею розгляду процесів конкуренції в їх взаємозалежності та динаміці. Використовуючи матричні методи, управлінці мають змогу оцінити рівень конкурентоспроможності потенціалу не тільки свого підприємства, а й найближчих конкурентів, що допоможе розробити стратегію поведінки на ринку. Матричними методами широко користуються американські консультаційні фірми, а за належного інформаційного забезпечення такі методи можуть бути надійним інструментом для оцінки конкурентоспроможності потенціалу й вітчизняних підприємств.

Існують основні класифікаційні ознаки методів оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства: напрям формування інформаційної бази, спосіб відображення кінцевих результатів, можливість розробки управлінських рішень і спосіб оцінки. Далі розглянемо найбільш відомі в економічній літературі методи оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства.

Теорія конкурентних переваг М.Портера. Визнаним фахівцем розробки конкурентного аналізу є професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер, автор основних моделей за визначенням головних сил конкуренції і варіантів конкурентних стратегій. Він висловлював думку, що частка ринку, рівень прибутку фірми визначаються тим, наскільки ефективно компанія протидіє таким конкурентним силам:

1. Новим конкурентам, які проникають у галузь та випускають подібні товари.

2. Загрозі з боку товарів – замінників (субститутів).

3. Компаніям-конкурентам, що вже закріпилися на галузевому ринку.

4. Діям продавців (постачальників).

5. Діям покупців (клієнтів).

6. Силам інших зацікавлених осіб (уряд, зацікавлені групи, роль законодавчих і регламентуючих органів).

Підхід М. Портера ґрунтується на такому твердженні: стійкість позицій підприємства на ринку визначають витрати, з якими проводиться і збувається продукція, незамінність продукту та сфера конкуренції (тобто об'єм обробки ринку). Виходячи з цього, для зміцнення позицій підприємства М. Портер рекомендує використовувати одну з трьох стратегій, відображених у матриці на рисунку 6.

 

Рисунок 6 - Матриця конкуренції

 

На можливості утримання конкурентних переваг впливають споживчі властивості товару, досвід та кваліфікація персоналу, успіх на ринку, тобто всі чинники, що впливають на прибутковість бізнесу або за визначенням А. А. Томпсона і А. Дж. Стрікленда, ключові чинники успіху в галузі. Класифікацію ключових чинників успіху в галузі наведено у таблиці.

Таблиця

Класифікація ключових чинників успіху у галузі

 

Елементи потенціалу	Ключові чинники успіху
Технології	• Використання інновацій у виробничому процесі • Висока якість наукових досліджень • Наявність прогресивних технологій • Розробка нових товарів та послуг
Кадри	• Наявність висококваліфікованих кадрів, професіоналів у певній галузі • Досвід персоналу в певній галузі • Здатність до розробки та реалізації інновацій • Наявність системи підготовки та підвищення кваліфікації кадрів відповідно до стратегічних цілей діяльності
Вироб-ництво	• Надійність матеріалів та комплектуючих виробів • Низька собівартість продукції • Висока якість продукції • Високий рівень фондовіддачі • Наявність розвиненої транспортної інфраструктури в місці розташування підприємства • Висока продуктивність праці • Можливість виконання індивідуальних замовлень на виробництво • Наявність дешевих джерел енергії
Маркетинг і збут	• Високий рівень обслуговування • Низький рівень повернень замовлень покупців • Широкий асортимент продукції • Висока кваліфікація персоналу служби маркетингу • Висока якість реклами • Привабливий дизайн • Гарантійне обслуговування покупців • Широка мережа дилерів • Наявність власних одиниць роздрібної торгівлі • Низькі витрати реалізації • Висока швидкість доставки
Організа-ційні можливості	• Досконалі інформаційні системи • Висока швидкість виведення нових товарів на ринок • Висока швидкість проходження управлінських рішень • Використання інтернет та здійснення електронної комерції • Високий рівень кваліфікації менеджерів
Інші елементи	• Наявність позитивного іміджу • Загальний низький рівень витрат • Привабливе місце розташування • Доступність позикових ресурсів

 

Аналіз конкурентоспроможності фірм Ж.Ж. Ламбена. Його підхід схожий на теорію М.Портера. Ламбен чіткіше ділить конкурентні переваги на зовнішні та внутрішні. Внутрішні припускають перевагу в нижчій собівартості, зовнішні – вищий рівень цін за умови вищого прибутку.

У найбільш загальному вигляді стратегічний аналіз - це комплексне дослідження економічної системи за параметрами, які визначають її майбутній стан.

Метою стратегічного аналізу конкурентоспроможності потенціалу підприємства є виявлення позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути на формування та розвиток елементів потенціалу у конкурентному середовищі.

У процесі проведення стратегічного аналізу об'єкта зазвичай застосовуються такі прикладні прийоми і методи:

-SТЕР-аналіз;

-SWОТ-аналіз;

-SРАСЕ-аналіз;

-GАР-аналіз;

-метод аналізу LОТS;

-РІМS-аналіз;

-вивчення профілю об'єкта;

-модель МсКіnsey;

-система 111-555.

Застосування цих методів доцільно в процесі розробки програми стійкого розвитку потенціалу підприємства, виявлення сильних та слабких позицій у формуванні та реалізації елементів потенціалу.

Метод SТЕР-аналізу дозволяє охарактеризувати зовнішню економічну ситуацію комплексно, оцінюючи вплив чинників: суспільних, технологічних, економічних, політичних, правових. Аналіз здійснюється за схемою «чинник - підприємство». Результати аналізу оформлюються у вигляді матриці, на горизонтальній осі якої визначаються чинники макросередовища, на вертикальній - сила їхнього впливу в балах, рангах або інших одиницях виміру. Результати SТЕР-аналізу дозволяють оцінити зовнішню економічну ситуацію, що склалася в галузі виробництва та комерційної діяльності.

Одним із найпоширеніших інструментів стратегічного аналізу позиції підприємства (потенціалу) в конкурентній боротьбі є метод SW0Т-аналізу (назва утворилася як абревіатура чотирьох англійських слів: Strengths, Weeknesses, Opportunities, Тhreats - SWOТ, що у перекладі означає «сили, слабкості, можливості, загрози»).

Застосування SWОТ-аналізу має сприяти:

1)прийняттю зусиль щодо перетворення слабкостей на сили, загроз на можливості;

2)розвитку сильних позицій відповідно до обмежених можливостей.

SWOТ-аналіз передбачає виконання певної послідовності дій.

1.Ідентифікація та вивчення факторів зовнішнього оточення підприємства (табл. 3.2) з метою виявлення поточних та потенційних загроз та своєчасного запобігання збитків внаслідок їхньої дії.

2.Ідентифікація та вивчення факторів зовнішнього оточення підприємства (табл. 5.2) з метою виявлення поточних та потенційних можливостей, необхідних для запобігання загрозам і зміцнення конкурентних позицій.

3.Ідентифікація та аналіз сильних позицій складових потенціалу - конкурентних переваг підприємства.

4.Ідентифікація та аналіз слабких сторін потенціалу підприємства.

Аналіз сильних і слабких сторін здійснюється за допомогою порівняльних методів. Так, кожна позиція, визначена, наприклад, у табл. 3.3, оцінюються за визначеною шкалою оцінки (бальною) та, як правило, ранжується за важливістю, тобто зважується (для отримання більш достовірних результатів). Конкурентні сили підприємства за окремими позиціями визначаються шляхом порівняння його оцінок за кожною позицією з оцінками підприємств-конкурентів.

Метод SPAСЕ-аналізу є похідним від SWOТ-аналізу та застосовується для оцінки сильних та слабких сторін діяльності невеликих підприємств за такими групами критеріїв:

-фінансова сила підприємства (ФС);

-конкурентоспроможність підприємства (КП);

-привабливість галузі (ПГ);

-стабільність галузі (СГ).

На основі вивчення ключових критеріїв у складі кожної групи складається матриця спрямованої стратегії в системі координат SРАСЕ та будується вектор позиції підприємства, що оцінюється. Положення вектора визначає тип рекомендованої стратегії (консервативна, захисна, конкурентна, агресивна) для зміцнення конкурентних позицій.

Метод GAP. GAP-аналіз (аналітичне обстеження) розроблений у Стенфордському дослідному інституті в Каліфорнії. Його також називають організаційною атакою на усунення відмінностей між бажаною і прогнозованою конкурентоспроможністю. Мета GAP-аналізу в тому, щоб виявити ті ринкові можливості, які можуть стати для компанії ефективними ринковими перевагами. За методами проведення це можуть бути експертні інтерв'ю або тестування. GAP-аналіз - це порівняння поточної ситуації в організаційній структурі підприємства з бажаним станом справ у майбутньому, а також на основі зібраної інформації оцінка можливості для організації розуміння шляхів досягнення завдань і власне їх принципової досяжності. Спочатку накреслюється схема поліпшень, потім розробляється бажаний стан (з погляду зовнішніх і внутрішніх покупців). На наступному етапі розробляється детальна програма розвитку компанії в бажаному напрямку.

Якщо за стратегічну мету компанія вибрала цей параметр, то до її досягнення можна підійти по-різному. З одного боку, в межах поточного об'єму ринку ми можемо збільшувати свої продажі за рахунок перехоплення об'єму продажів у конкурентів. Не можна забувати, що конкуренти так само претендують на частку ринку вашої компанії і від них треба захищатися. З іншого боку, можливо, ще існує велика група споживачів, не охоплена нашими товарами/послугами. Якщо припустити, що всі можливі споживачі скористалися товарами/послугами, виробленими нашою компанією і конкурентами, то тоді загальний об'єм продажів називається абсолютним потенціалом ринку та його можна прийняти за «мету».

Метод LOTS. Розроблений у 1980 році в Швеції. У перекладі означає «лоцман». Включає детальне послідовне обговорення проблем бізнесу від корпоративної місії компанії до індивідуального проекту усередині підприємства.

(PIMS — the Profit Impact of Market Strategy). Метод РІМS-аналізу був розроблений у середині 60-х років у компанії «Gеnеrаl Еlесtrіс» і заснований на результатах аналізу діяльності більш ніж 150 великих і малих компаній.

ПІМС-аналіз, або аналіз впливу обраної стратегії на величини прибутковості та готівки спирається на використання емпіричної моделі, що пов'язує широкий діапазон стратегічних (таких, як ринкова частка, якість продукту, вертикальна інтеграція) і ситуативних (швидкість зростання ринку, стадія розвитку галузі, інтенсивність потоків капіталу) змінних з величиною прибутковості та здатністю організації генерувати готівку. Мета проведення даного аналізу полягає у визначенні того, які стратегії слід вибирати в конкретних ринкових умовах.

У рамках цього методу було побудовано рівняння множинної регресії, що пов'язує показники прибутковості та готівки з різними змінними величинами. При використанні даного підходу в розрахунок бралося 37 чинників. Змінні величини були розподілені на п'ять класів:

1. Привабливість ринкових умов:

• швидкість росту галузі в довгостроковій перспективі (4-10 років);

• швидкість росту галузі в короткостроковій перспективі (до трьох років);

• стадія життєвого циклу продукту.

2. Сила конкурентних позицій:

• ринкова частка;

• відносна ринкова частка;

• відносна якість продукту;

• відносна ширина продуктової лінії.

3. Ефективність використання інвестицій:

• інтенсивність інвестицій (сумарні інвестиції, віднесені до об'єму продажів, і сумарні інвестиції, віднесені до доданої вартості);

• інтенсивність основного капіталу (відношення основного капіталу до об'єму продажів);

• вертикальна інтеграція (відношення доданої вартості до об'єму продажів);

• відсоток використання виробничих потужностей.

4. Використання бюджету за такими напрямами:

• витрати на маркетинг по відношенню до об'єму продажів;

• витрати на НДРКР по відношенню до об'єму продажів;

• витрати на нові продукти по відношенню до об'єму продажів.

5. Поточні зміни в положенні на ринку:

• зміна ринкової частки.

Були отримані результати, які показують, що прибутковість (відношення величини прибутку до інвестицій, до сплати податків) збільшується зі зростанням показника відносної ринкової частки конкретних цільових ринків. Так, середній показник прибутковості при показнику ринкової частки менше 10% складав близько 9%. У середньому різниця в 10% у показнику ринкової частки приводила до різниці в 5% показника прибутковості. Бізнеси з ринковою часткою близько 40% у середньому мали показник прибутковості в 30%. Проте надалі в інших дослідженнях було наведено багато фактів, що суперечать отриманим результатам, зокрема, що стосується високоприбуткових бізнесів, які мали низькі значення показників ринкової частки.

Наступний висновок полягає в тому, що компанії, які випускають більш високоякісні порівняно з конкурентами продукти, є і більш високоприбутковими. Більш того, високу якість підвищує рівень лояльності споживачів, оберігає компанію від цінових воєн і сприяє підвищенню показника ринкової частки. Інакше кажучи, реклама ніколи не замінить якість продукту. Компанії, що надали дані для аналізу, крім результатів розрахунків і рекомендацій загального характеру, також отримували прогнозні оцінки щодо того, що відбудеться в довгостроковій і короткостроковій перспективі при проведенні певних стратегічних змін.

Нажаль, цей аналіз не укладається у відносно прості, доступні для достатньо широкого кола користувачів, методики.

Модель аналізу Мак-кінсі 7S. (Strategy, skills, shared values, structure, systems, staff, style). Підхід припускає вивчення факторів, що впливають на розвиток фірми. Оцінка внутрішнього середовища компанії, що працює на ринку включає:

1. Стратегії компанії;

2. Конкурентні переваги;

3. Цілі та ціннісні установки;

4. Кадровий склад;

5. Стиль діяльності фірми;

6,7. Організаційну та функціональну структуру різних процесів, що відбуваються у ній (управління, виробництво, збут, рух інформаційних потоків).

Метод вивчення профілю об'єкта полягає в ідентифікації та кількісній оцінці (за єдиною відносною або бальною шкалою) характеристик, які визначають ступінь лояльності споживачів до підприємства.

Профіль у даному контексті являє собою сукупність специфічних параметрів, які характеризують об'єкт аналізу і завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів.

Експертний інститут Торгово-промислової палати Росії в 1996р. запропонував власну систему аналізу конкурентоспроможності 111-555, яка ґрунтується на експертному оцінюванні таких чинників: конкурентоспроможність продукції, її якість і ціна. Шкала оцінювання була обрана від 0 до 5 балів, причому один бал означає низький рівень чинника на думку експерта, а п'ять балів - високий рівень. Зрозуміло, що для ціни продукції один бал - це найкраща оцінка, а для конкурентоспроможності та якості продукції - найгірша.

За результатами досліджень були отримані такі класичні сполучення:

551 - традиційне (висока конкурентоспроможність, висока якість, низька ціна). Це найкраще поєднання з погляду забезпечення та утримання конкурентоспроможності, характерне для багатьох товарів японських і американських фірм, деяких європейських фірм;

555 – європейське (усе високе);

511 - східно-азіатське (висока конкурентоспроможність при низькій якості та низькій ціні).

 

ПИТАННЯ ДО ТЕМИ

 

1. Експрес-діагностика рівня конкурентоспроможності потенціалу підприємства.

2. Конкурентоспроможність потенціалу промислових підприємств України: стан і шляхи підвищення.