Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Экономия труда, сокращение рабочей силы и минимальная рабочая сила
В книге г-на Т. Оно содержится следующее рассуждение об экономии труда*: «В нашей компании мы применяем термин «экономия рабочей силы» вместо «экономии труда». Термин «экономия труда» быстро начинает неправильно использоваться на производственном предприятии. Оборудование, экономящее человеческий труд, — кран или бульдозер, в основном используемые на строительных работах, — непосредственно связано с сокращением рабочей силы. Однако на автомобильных заводах более насущной проблемой является проблема частичной и локализованной автоматизации. Например, при работе, которая делается в несколько этапов, автоматизируется только последний. Все остальные действия производятся вручную. Я нахожу подобный метод экономии труда в высшей степени ошибочным. Если автоматические устройства хорошо работают — прекрасно. Но если они используются для того, чтобы позволить успокоиться лишь кому-то, это слишком дорого». Далее г-н Т. Оно объясняет концепцию в терминах минимальной рабочей силы**: «Газета компании напечатала мою статью об экономии рабочей силы. В статье термин «экономия труда» был ошибочно заменен на «использование меньшего числа рабочих». Но когда я обнаружил это, подумал: «А ведь это правда!» «Использование меньшего числа рабочих» значительно ближе к сути проблемы, чем «экономия труда». Когда мы говорим «экономия труда», это плохо звучит, потому что предполагает увольнение рабочих. Экономия труда обозначает, например, что работа, которую раньше выполняли 10 рабочих, теперь делают 8, значит, 2 человека были уволены.
«Использование меньшего числа рабочих» может обозначать, что мы используем пятерых или даже трех рабочих в зависимости от объема производства — это не фиксированное число. «Экономия труда» подразумевает, что менеджер сначала нанимает много рабочих, а затем сокращает их число, когда они перестают быть нужными. «Использование меньшего числа рабочих», наоборот, может означать, что это небольшое число работает с самого начала. У компании Toyota имеется опыт участия в трудовом конфликте, произошедшем в 1950 г., когда мы были вынуждены провести сокращение. Сразу же после разрешения этого конфликта разразилась война с Кореей, а с нею появилось большое количество заказов. Мы выполнили эти заказы, располагая необходимым минимумом людей, и даже увеличили производство. Это было ценным опытом, и с тех пор мы производим те же объемы продукции, что и другие компании, но при этом количество рабочих у нас меньше на 20-30 %.
Как это стало возможным? Благодаря усилиям, творческому потенциалу и энергии персонала, который позволил компании Toyota на практике применить метод, воплотившийся впоследствии в производственную систему Toyota. И это не самонадеянное утверждение». На первый взгляд, сказанное кажется предложением не сокращать рабочую силу для облегчения работы. Но я не думаю, что подразумевалось именно это. Количественное и качественное сокращение рабочей силы Рассмотрим некоторые примеры качественного сокращения рабочей силы: • механическая энергия используется тогда, когда изделия слиш • механизация используется тогда, когда трудно транспортиро • механизация используется тогда, когда необходимость приме Производственная система Тойоты полностью учитывает такие случаи, где механизация используется для облегчения труда. Теперь рассмотрим случай количественного сокращения рабочей:илы, когда требуется лишь небольшая рабочая сила, а механизация используется для ускорения работы. Теоретические расчеты отдела эрганизации производства показывают, что механизация позволяет юкратить рабочую силу и достичь экономии времени на 30 %. Одна-со во многих случаях сокращение времени только увеличивает вре- мя ожидания и не влияет на количество занятых рабочих. Производственная система Тойоты считает, что такие нововведения бессмысленны, если количество рабочих в действительности не уменьшается — независимо от того, какой эффект определяет расчетные зна- чения, — даже если «труд» был сэкономлен. Как мы увидим ниже, у механизации есть и другие недостатки. Производственная система Тойоты считает высоко приоритетными
активные улучшения, так как механизация часто приводит к следующим ситуациям: • Существует высокая вероятность того, что основные операции (например, резка и штамповка) и другие операции, повышаю- щие ценность, имеют тесную связь с прибылью компании. • Механизация вспомогательных операций (таких, как установка обрабатываемых заготовок и снятие готовых деталей или включение станка) дает только косвенные улучшения, поскольку такие операции повышают затраты, но непосредственно не связаны с увеличением добавленной стоимости. Когда мы стремимся к улучшению, то ищем пути, как делать вещи легче, лучше, быстрее и дешевле; главный приоритет обычно отдается легкости изготовления. Причина этого проста: работа — это напряжение, и самое очевидное проявление напряжения — усталость. Поэтому инстинктивно возникает желание производить продукцию наиболее легким способом, и в этом нет ничего зазорного. Анализ исторического прогресса человечества показывает, что _ любое улучшение сопровождалось экономией труда. Так же, как РР 6-дневная рабочая неделя была сокращена до 5 дней, а 45-часовая г неделя — до 40 часов, в будущем она, вероятно, будет сокращена до 35 и даже 30 часов. Однако мы должны признать, что в любой исторический момент сокращение времени, называемое экономией труда, бессмысленно, если приводит только к увеличению ожидания. Существует намного более продуктивный подход. Вместо того чтобы начинать с расточительным избытком людей и постепенно сокращать его, лучше начинать работу с минимальной рабочей силой и повышать производство не прибавлением людей, а творческими идеями по внедрению и рационализации. Иными словами, попытки постепенного совершенствования гораздо эффективнее, нежели поиск кардинальных улучшений в критическом положении. Многие компании нанимают большое число людей. Когда объем работы падает, они продолжают работать на полную мощность, так как не хотят простоя рабочих. Это приводит к росту потерь из-за пе- репроизводства, что в свою очередь вызывает потери других видов. Как показывает производственная система Тойоты, последствия перепроизводства можно предотвратить изготовлением только требуемых объемов продукции и построением системы, в которой задачи всегда выполняются минимальным числом рабочих. При этом ненужные изделия просто не производятся. В производственной системе Тойоты применяются средства механизации — вилочные погрузчики и ленточные или цепные конвейеры. Обобщая, это означает, что: • должны использоваться эффективные меры экономии труда; • нужно избегать избыточного числа рабочих вначале, так как • изменения производства нужно осуществлять, используя для • уменьшений рабочей силы, основанных на абстрактных вычис Интеграция ожидания и сопутствующих действий Безусловно, время ожидания считается потерей на любом промышленном предприятии. Однако в производственной системе Тойоты роли людей и станков совершенно различны. Например, термин «ожидание» используется в ситуациях, где человек наблюдает за станками, даже если станки работают не в автоматическом режиме.
Возьмем для примера станок, который рабочий запускает нажатием кнопки. Для «безопасности» кнопка должна оставаться в нажатом состоянии все время работы станка. В компании Toyota время, пока рабочий держит кнопку в нажатом состоянии в период работы станка, тоже относится к ожиданию. Подход компании Toyota состоит в том, что запуск должен производиться одним нажатием кнопки, а вопрос безопасности работы должен рассматриваться отдельно. В производственной системе Тойоты предпринимаются шаги, чтобы освободить людей от таких операционных действий, как подача охлаждающей жидкости или удаление стружки. Кроме того, действия, обусловленные усталостью, и действия на рабочем месте (связанные с запоздавшими деталями, поломками станка) рассматриваются отдельно и не включаются в стандартное время производственного цикла. Действия, обусловленные усталостью, выполняются во время перерывов в середине утреннего и послеобеденного рабочего времени, есть еще часовой перерыв на обед. Когда запаздывают детали или ломаются станки, проблема решается остановкой линии или оборудования и осуществлением фундаментальных шагов, обеспечивающих исключение повторных остановок. Одно лишь устранение времени ожидания и выполнения сопутствующих действий из стандартного времени бессмысленно. Эти действия не помогут снизить затраты, если не связаны с минимизацией рабочей силы. Именно поэтому производственная система Тойоты подчеркивает необходимость устранения «изолированных островков». Г-н Т. Оно поясняет это понятие так*: «Если рабочие изолированы друг от друга, они не смогут друг другу помогать. Но если изучить комплексные работы и распределить рабочие места таким образом, чтобы рабочие имели возможность помогать друг другу, можно уменьшить число работников. Когда производственный поток организован правильно, отдельных изолированных островков не возникает». Размещение оборудования и эффективность рабочего В производственной системе Тойоты люди и станки полностью отделены друг от друга. Поэтому размещение станков соответствует производственному потоку для продукции. Однако «поток людей» совершенно независим от станков и не должен привязываться к потоку продукции; впрочем, он должен учитывать только различные периоды времени автоматической обработки и операций перемещения, чтобы максимально повысить эффективность операторов и избежать появления «изолированных островков».
Это означает, что необходимы V-, L- или U-образные размещения оборудования, поскольку они соответствуют не только потоку продукции, но и потоку людей. Насколько возможно, оборудование следует размещать по периметру выбранной площади, а рабочих — внутри нее, чтобы снизить изоляцию и упростить процесс взаимопомощи. Можно сказать, что один из важнейших путей увеличения производительности в производственной системе Тойоты — это объединение излишних возможностей оборудования, создаваемых за счет улучшения операций, с достижением минимального объема рабочей силы. Когда существует некоторая изменчивость в выполнении реальных операций, например при совместных действиях на операции сборки, поощряется взаимодействие рабочих и оказание помощи друг другу. Как говорилось выше, существует две модели передачи эстафетной палочки от одного члена команды к другому: модель плавания и эстафетного бега. В модели, используемой в плавании, следующий пловец независимо от его скорости не может начать плавание, пока предыдущий спортсмен не коснется края бассейна. В модели, используемой в эстафетном беге, существует «зона передачи», позволяющая бегунам помогать друг другу. Если первый бегун бежит быстрее, он передаст палочку в конце зоны. Если же быстрее второй, то первый передаст ему эстафету в начале зоны. Применяя эту концепцию к производству, можно отметить следующее: • если рабочий А заканчивает свою работу раньше, он начинает • если рабочий А работает медленно, рабочий В берет у него Использование такого подхода означает, что количество изделий на линии почти всегда кратно числу рабочих на ней. Поскольку производственная система Тойоты не допускает накопления изделий между рабочими участками, все необработанные товары считаются запасом. Чтобы он не накапливался, система требует, чтобы каждый оператор изучил операции, выполняемые на двух соседних с ним участках. Как в любой хорошей команде, когда один рабочий отстает при выполнении своей задачи, рабочий следующего процесса помогает ему. Рабочего же, который заканчивает раньше, обычно просят подождать. Обязанность мастера состоит в перераспределении задач на этой основе. Фактически это один из типов визуального управления. Такие ситуации четко отражают концепции беззапасного производства и всемерного устранения потерь производственной системы Тойоты. Применение многостаночного обслуживания Когда в 1955 году я впервые посетил компанию Toyota Motor, одной из поразивших меня вещей было применение многостаночного обслуживания. В то время компания Toyota насчитывала 3500 станков и только 700 рабочих — одного рабочего на 5 станков. Тогда на большинстве заводов один рабочий обслуживал один станок; более того, считалось вполне нормальным, если один станок обслуживался двумя или несколькими рабочими.
Многостаночное обслуживание предусматривает обслуживание одним рабочим более одного станка. Рабочий устанавливает обрабатываемые заготовки и снимает готовые детали на один станок, в то время как другой станок выполняет автоматическую обработку. При операциях такого рода может случиться, что станок прекращает обработку до времени подхода оператора. Если это снижает производительность станка, можно сократить число станков, обслуживаемых одним оператором. Но это приведет к ожиданию оператора. В таких случаях производственная система Тойоты почти всегда решает снизить скорость работы станка, не увеличивая времени ожидания оператора. Амортизация стоимости оборудования дает компании свободу использования станков, но людям нужно платить постоянно, причем со временем все больше. Кроме того, стоимость часа работы человека, как правило, примерно в 5 раз выше, чем работы станка. В последние годы производственная система Тойоты усиленно пропагандирует «многопроцессное обслуживание», которое можно определить как выполнение многостаночного обслуживания в соответствии с потоком операций. Оно отличается от многостаночного обслуживания, означающего ответственность рабочего за несколько станков независимо от потока операций. Существует два типа многостаночного обслуживания: • вертикальное многостаночное обслуживание, соответствующее • горизонтальное многостаночное обслуживание. Применение многопроцессного обслуживания, в котором рабочий обслуживает несколько типов станков, задействованных в различных процессах, имеет два преимущества: во-первых, оно улучшает протекание процессов; во-вторых, оно повышает производительность рабочего. На рис. 31 иллюстрируются эти принципы. Действительное время обработки одного изделия здесь таково: процесс 1 — 30 секунд, процесс 2 — 40 секунд, процесс 3 — 25 секунд. Когда один рабочий обслуживает один процесс, наибольшая выработка составляет одно изделие каждые 40 секунд или 90 изделий в час при среднем часовом производстве 30 изделий на рабочего (90 изделий на трех рабочих). Предположим, что мы используем многопроцессное обслуживание с двумя рабочими, обслуживающими параллельно все три процесса. Тогда выработка каждого рабочего составляет одно изделие на каждые 95 секунд (30 + 40 + 25). Для двух рабочих время будет 47,5 секунд (9%). Это почти такое же время, как и при работе трех рабочих, при этом по сравнению с тремя рабочими мы получаем увеличение производительности на 27 %. Итак, многопроцессное обслуживание способно поглощать расхождения между временем обработки. Например, прессование может предусматривать три процесса, требующих различное время: штамповку, отжиг и гибку. Многопроцессное обслуживание весьма эффективно в тех случаях, когда время отдельных процессов различается. Пример 7.1 — многопроцессное обслуживание. В компании Sanei Metal Industries четверо рабочих должны выполнять 4 процесса обработки с использованием одного пресса. Между процессами накапливаются запасы изделий, так как невозмож- но произвести выравнивание времени обработки каждого процесса. Рабочий берет изделие из запаса и осуществляет его обработку на прессе. По технике безопасности при выполнении обработки нужно держать кнопки пуска пресса обеими руками. По окончании обработки изделие направляется на следующий процесс с помощью желоба. В улучшенной схеме двое рабочих выполняют многопроцессное обслуживание, переходя последовательно от одного станка к другому. Для их безопасности предусмотрены устройства, позволяющие запускать каждый процесс одним нажатием кнопки. Это изменение привело к росту производительности на 82 %: • до улучшения четверо рабочих выпускали 550 изделий в день; • после улучшения двое рабочих выпускают 500 изделий в день. Безусловно, здесь используется нечто большее, чем просто поглощение различий во времени обработки на отдельных процессах. Устранены движения по подниманию и опусканию. Рабочий теперь берет изделие с предыдущего процесса левой рукой. Он устанавливает его в пресс сразу же после того, как снимает предыдущее изделие правой рукой. Улучшение позволило устранить как неэкономные движения рабочего, так и время ожидания при удержании кнопки во время работы пресса в нажатом состоянии. Многопроцессное обслуживание значительно повышает производительность по двум причинам: • оно поглощает расхождения во времени протекания отдельных • оно устраняет временное хранение между процессами. «Противопотоковое» многопроцессное обслуживание, при котором операции выполняются в порядке, обратном протеканию процесса, порой даже облегчает устранение временного хранения. В таких случаях временное хранение может использоваться, если станки размещены далеко друг от друга. Хотя некоторые считают, что противопоточные операции увеличивают ожидание между процессами, проблема заключается не в направлении движения производственного потока, а в том, насколько близко размещены станки. Несмотря на то что многопроцессное обслуживание в некоторых случаях снижает дневной объем производства, оно всегда повышает производительность. Безусловно, дневной объем производства важен при выполнении заказов, но в то же время единственный путь повышения прибыли компании — это рост производительности, а простое увеличение выпуска не ведет к этому. Объемы произведенной продукции могут расти с ростом числа рабочих, но это не ведет к автоматическому росту прибыли. Если необходимо увеличить объем производства, может оказаться достаточным всего один час сверхурочной работы. С другой стороны, предприятие может увеличить объем производства, поставив дополнительно двух рабочих на 4 пресса с многопроцессным обслуживанием для производства другого изделия. Несомненно, такой подход является продуктивным и ведет к повышению прибылей предприятия. Время работы человека и станка Рассмотрение элементов времени работы человека и станка дает лучшее понимание роли многопроцессного обслуживания в улучшении операций. Обычную операцию можно разбить на отдельные элементы: 1. Снять обработанное изделие время человека 2. Поместить его на стеллаж « 3. Закрепить на станке следующее изделие « 4. Включить станок « 5. Выполнение автоматической обработки машинное время 6. Окончание обработки, небольшая выдержка « В подобных процедурах число станков, которые может обслужить один рабочий, возрастает до уровня, когда станочное время начинает превышать время работы человека. Следовательно, если требуемый объем продукции можно произвести без 100 %-ной работы станка, количество станков, обслуживаемых одним рабочим, можно увеличить, повышая время ожидания станка (п. 6). Это справедливо для оборудования любой мощности. С другой стороны, количество станков, обслуживаемых одним рабочим, может быть увеличено путем сокращения времени работы человека (п. 1-5). Часто в этом случае из-за соображений безопасности изменяют время включения станка (п. 4). Его можно сократить за счет использования включателей, требующих только одного касания, или дистанционных включателей. При многостаночном обслуживании количество станков, закрепленных за одним рабочим, обычно определяется отношением времени работы человека к времени работы станка. Более того, многопроцессное обслуживание имеет преимущество перед многостаночным — устранение временного хранения. Рассмотрим следующее сравнение: • многостаночное обслуживание — требует операций п. 2 (по • многопроцессное обслуживание — фактически рабочий снима вает его на следующий станок (п. 3), тем самым исключая необ- ходимость выполнения элемента 2 (поместить обработанное изделие на стеллаж). Этого можно добиться, разместив станки как можно ближе друг к другу. Как мы уже видели, операции многостаночного обслуживания очень зависят от соотношения времени работы человека и времени работы станка. Вообще говоря, получаемые при многостаночном обслуживании преимущества относительно одностаночного обслуживания имеют следующий порядок: • многостаночное обслуживание — это повышение производи • многопроцессное обслуживание — это повышение произво До сих пор я подчеркивал чрезвычайную результативность операций вертикального многостаночного обслуживания или многопроцессного обслуживания. Это не значит, что исключается важность операций горизонтального многостаночного обслуживания. Даже в изолированной операции, не предусматривающей изменений во времени процесса, установка и снятие рабочим изделий с одного станка, пока другой станок работает в автоматическом режиме, остается эффективным методом снижения затрат. Таким образом, следует активно искать пути применения многостаночного или многопроцессного обслуживания в зависимости от характера рассматриваемых операций. В табл. 7.1 приведены результаты сравнения преимуществ и недостатков многостаночного и многопроцессного обслуживания.
|
|||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-12-30; просмотров: 427; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.144.45.153 (0.043 с.) |