И производство крупными партиями

Книга Тайити Оно «Производственная система Тойоты» имеет подзаголовок «Уходя от массового производства»*, но в книге не объ­яснено, что это значит. Хотя этот подзаголовок аргументирует пра­вильный масштаб производственного менеджмента, позиция г-на Оно состоит в том, что производственная система Тойоты — это ан­типод американского массового производства. В предисловии к кни­ге он пишет:

«Появление такой системы было вызвано объективной необходимостью. Дело в том, что в послевоенный период японская автомобильная промышленность дол­жна была отвечать новым условиям рынка, которые требовали производства ши­рокой номенклатуры моделей автомобилей небольшими партиями».

Американские рынки, с другой стороны, требуют массового про­изводства меньшего числа типов продукции. Производственная сис­тема и система менеджмента компании Toyota стали результатом процесса проб и ошибок в конкуренции с массовым производст­вом, уже установившимся в автомобильной промышленности США и Европы.

Но так ли уж очевидно различие между этими двумя подхода­ми? Цель американского массового производства — снизить не только трудозатраты на единицу продукции, но и полные затраты с учетом амортизации. Низкие цены в свою очередь стимулируют спрос, создавая предпосылки для массового производства и массо­вых продаж.

С этой точки зрения у массового производства ощутимые преи­мущества, особенно с учетом специфики оснащения производства и штампов. Например, компания Volkswagen заработала очень мно­го на производстве знаменитого «Жука» с незначительными изме­нениями в течение долгого времени. Аналогично компания Toyota Motor произвела автомобилей одной модели (Corolla) больше, чем любой автопроизводитель, и получила существенную прибыль.

Однако необходимость массового (крупносерийного) производ­ства иногда определяется характеристиками рынка, и не всегда пред­приятие имеет возможность выбирать. Хотя массовое производство порой называют «упреждающим» или «планируемым», оно по сво­ей природе рискованно. Конечно, графики производства основыва­ются на продажах в предыдущих периодах и исследованиях рынка, но реальный спрос часто сильно отличается от планируемого.

Таким образом, предприятие может не иметь свободы выбора меж­ду малым, средним или массовым производством, так как оно не управляет рыночным спросом. Однако оно может выбирать между производством мелкими или крупными партиями.

Производство крупными партиями и массовое производство — это два совершенно разных направления (рис. 25). Производство мелкими партиями предпочтительно (даже в условиях массового производства), так как сокращает излишние запасы и облегчает уп­равление ими. Даже если общий объем заказанной продукции ве­лик, заказы можно выполнять вовремя малыми партиями без на­копления излишков. С другой стороны, производство крупными партиями всегда приводит к чрезмерному запасу на период выпол­нения заказа независимо от общего спроса.

Производственная система компании Toyota — прямая противо­положность производства крупными партиями, а не массового про-

изводства, и именно поэтому снижение времени переналадки и ус­тановки занимает в ней важное место.

К производству, основанному на заказах

Производственный график компании Toyota, основанный на за­казах, непосредственно соответствует действительному спросу. Ког­да спрос растет, рынок продаж развивается. В такие периоды упреж­дающее производство без потерь поддерживается спросом. Но при нормальных условиях рынка производство должно определять де­йствительный спрос.

Характеристики производства, основанного на заказах

Массовое производство рискованно. В компании Toyota произ­водство основано на подтвержденных заказах и нацелено на рынок, который требует быстрой поставки моделей широкого ассортимен­та, но в небольшом количестве. Система SMED обеспечила возмож­ность многомодельности и вместе с производством малыми парти­ями облегчила производство небольших объемов продукции. Не­большие размеры партий и синхронизированный производствен­ный поток по одному изделию значительно сократили время по­ставки.

Главная трудность при производстве, основанном на заказах, за­ключается в изменениях спроса. Ежедневные изменения можно ис-

ключать с помощью выравнивания загрузки мощностей (см. главу 7); однако ежемесячные и годовые колебания следует учитывать без ис­пользования запаса для выравнивания полной годовой загрузки. Для реагирования на сезонные колебания спроса компания Toyota ус­танавливает основные производственные возможности на уровень минимального спроса и справляется с пиками спроса за счет допол­нительной загрузки оборудования и сверхурочных работ времен­ных рабочих. Эти способы функционируют следующим образом.

Сверхурочные. Между двумя сменами существуют 4-часовые пе­рерывы, за которые можно удовлетворить рост спроса до 50 %.

Дополнительные возможности и временные рабочие. В перио­ды среднего спроса многие рабочие обслуживают 10 станков, загру­женных на 50 % своих возможностей. Когда спрос возрастает, нани­маются временные рабочие. Это позволяет загрузить оборудование на 100 % (когда каждый рабочий обслуживает по 5 станков). Конеч­но, для эффективной организации такой работы станки должны быть усовершенствованы так, чтобы даже временные рабочие мог­ли успешно освоить их не более чем за 3 дня обучения.

Итак, с колебаниями спроса можно справляться за счет гибкости производственных возможностей. Это вполне реально, так как ком­пания Toyota использует на 20-30 % рабочих меньше, чем другие ав­топроизводители, и имеет большие резервные возможности в ре­зультате устранения потерь и совершенствования работы.

Основанное на заказах производство для сезонного спроса

В отличие от компании Toyota компания S Electric Company про­изводит изделия на основании прогнозов будущего спроса. Она про­изводит сезонные товары и останавливает производство на всю зи­му, основываясь на результатах октябрьского прогноза спроса. Пос­ле октября компания становится зависимой от колебаний рынка, поэтому часто должна поддерживать большие запасы продукции.

Компания хотела перейти к производству, основанному на зака­зах, но было непонятно, как справляться с сезонными колебаниями спроса. Теперь продажи 70 % изделий, которые они производят, над­ежно планируются к концу октября. Объем производства на ноябрь, декабрь и январь основывается на заказах. Для удовлетворения из­менений спроса компания внедрила систему SMED и значительно сократила цикл производства. Несколько наименований изделий те­перь могут поставляться через 10 дней после получения заказа.

В год, когда начались преобразования, лето выдалось очень жар­ким и метеорологи предсказывали суровую зиму. Другие компании сформировали большие запасы для удовлетворения ожидавшегося спроса. Когда же, вопреки прогнозам, последовала мягкая зима, они остались с нереализованными запасами готовых изделий. А в ком­пании S Electric Company разница между планируемым и действи­тельным производством составила 4 млрд. иен. Если бы компания работала по плану, у нее бы образовался значительный излишний запас, но поскольку она перешла к производству, основанному на заказах, она работала только с 10 %-ным запасом, достаточным для удовлетворения реального спроса.

Соотношение между циклом производства

и периодом удовлетворения заказов

В главе 1 мы видели, что соотношение между периодом поставки и циклом производства очень важно. D (период между заказом и по­ставкой) должен быть больше Р (периода между первым и послед­ним процессами производства): D> Р. Если продукция заказана за 10 дней до поставки, но ее производство занимает 20 дней, ее нельзя поставить вовремя. Для создания уверенности, что D всегда больше P, формируется дополнительный запас полуфабрикатов, использу­емый для поставок всех заказов менее чем за 20 дней. Как уже отмечалось, неправильное прогнозирование ведет к из­лишнему накоплению и межпроцессным запасам. Чтобы избежать этого, абсолютный цикл производства (от начала до окончания) Р_о должен быть меньше D: D> Pq. Как правило, это достигается вырав­ниванием и синхронизацией производства и устранением задержек.

Ускоренная поставка и производство, основанное на заказах

Японский предприниматель переехал в Германию. Когда он за­шел в магазин, чтобы купить шкаф для новой квартиры, ему сказа­ли, что готовых шкафов нет, их делают по заказу и могут доставить в лучшем случае через 6 месяцев. На его вопрос, почему нельзя уско­рить этот процесс, владелец магазина ответил: «Мои шкафы дела­ются на всю жизнь, а вы не можете подождать полгода?» Покупатель был поражен разницей между немецким и японским рынками.

В США и Европе сроки поставки очень отличаются от японских. Например, в Англии поставка автомобиля Austin занимает от 6 ме-

сяцев до года. В США специально заказанного автомобиля GM или Ford вы должны ждать 3-6 месяцев. Однако всем нравится быстрая доставка заказанных товаров.

Из-за недавнего роста курса иены автомобили в Японии стоят примерно на 500 иен меньше, чем японские автомобили в США. Да­же в этом случае у компании Toyota очень хорошие продажи, кото­рые обусловлены быстрой поставкой, низким расходом топлива и низкими затратами на обслуживание. Исследование рынка в США, проведенное компанией Toyota, показало, что именно эти свойства автомобиля важны для американских покупателей.

Компания Toyota удовлетворяет экспортный спрос с помощью той же беззапасной производственной системы, что и внутри Япо­нии. Например, автомобиль Celica по спецзаказу будет поставлен через 10 дней. Продавец информирует главный офис по продажам, который размещает заказ прямо в компании Toyota Motor. Там он вводится в компьютерную базу данных и передается на сборочный завод. Автомобиль изготавливается за 2 дня, 6 дней отводится на его доставку потребителю и еще остается 2 дня в резерве. Таким обра­зом, потребители по всей Японии получают заказанные автомобили через 10 дней. Для стандартных моделей используется безотлага­тельная доставка.

Точные исследования рынка

Конечно, двухдневный цикл производства, упомянутый выше, не включает обработку сырья. Кузов, рама и другие части произво­дятся согласно фиксированному графику производства. Два дня от­водится на окраску и окончательную сборку, требуемые для выпол­нения полученного заказа.

Именно поэтому очень важно уметь предсказывать с высокой точностью, сколько и каких видов машин понадобится. Дважды в год компания Toyota Motor опрашивает около 60 тыс. людей, чтобы выявить тенденции спроса, затрачивая на это около 120 млн. иен. Ежегодно проводятся еще 5-6 дополнительных опросов. Таким об­разом, годовой маркетинговый бюджет в 600-700 млн. иен позволя­ет компании Toyota формировать точные прогнозы рынка. Другой способ сбора данных — ежедневная информация о том, сколько ав­томобилей той или иной модели регистрируется японским управ­лением дорожного движения. На основе этой информации график производства можно изменять в любое время. Подобная практика

подтверждает приверженность компании Toyota производству, ос­нованному на заказе, и ее стремление производить только те авто­мобили, которые можно реализовать.

Планирование производства, основанного на заказах

Планирование производства нужно рассматривать с двух точек зрения. Первая — насколько точно можно спрогнозировать спрос? Вторая — насколько полно можно удовлетворить спрос при помо­щи планированиея производства? Если производство основано толь-f ко на прогнозах, эти требования удовлетворить легко. Если же целью является беззапасное производство, то планирование является очень сложным. Подход компании Toyota показан на рис. 26. Кроме того, важно скоординировать планирование производства с информаци­онными системами.

Показатели производства в годовом плане основываются на ис­следовании рынка. Месячный и недельный планы производства со­ставляются на основе прогнозов, но дневные графики производства определяются только заказами. Потребители предпочитают быст­рую доставку продукции после заказа, но все производство требует больше времени, так что в действительности система компании Toyo­ta — планирование, основанное на сочетании прогнозов и заказов.

Когда годовые планы сверстаны, долгосрочные планы разделя­ются на месячные планы производства. Во многих компаниях изме­нение месячного графика допускается только в ограниченный пери­од, после которого график фиксируется до установления следующе­го месячного плана. При таком подходе со временем могут накапли­ваться излишние запасы. Метод компании Toyota подобен описан­ному, но отличается большей точностью и гибкостью. При ежед­невном планировании план настраивается более и более точно на полученные заказы. План последовательности производства или окончательной сборки ежедневно согласуется с заказами потреби­телей, а изменения передаются на предыдущие процессы через сис­тему канбан.

Начальные процессы, такие, как подготовка сырья, сверление, расточка и обработка на станке, одинаковы для всех моделей. По ме­ре движения материала от обработки и сборки частей к сборке узлов и окончательной сборке продукции предпочтение потребителя к мо­дели и цвету определяет специальные требования к частям. Однако важность производства, основанного на заказах, как показано на

рис. 27, начинает проявляться только на той стадии обработки, где нужно учитывать индивидуальные требования потребителей. Это включает, например, внешнюю окраску автомобиля и монтаж.

В целом компания Toyota интегрирует ожидаемое планирование производства с планированием, основанным на заказах, когда про­изводственный процесс приближается к последним этапам сборки. Такое гибкое планирование, объединенное с ежедневной точной на­стройкой плана последовательности окончательной сборки, обеспе­чивает по-настоящему основанное на заказах производство, кото­рое также удовлетворяет требования беззапасного производства.

Система «Супермаркет»

Производственную систему компании Toyota иногда сравнивают с супермаркетом. В работе супермаркета есть ряд преимуществ: здесь потребители (процессы) покупают, что им нужно и когда нужно; поскольку они могут подойти к полке и взять, что хотят, затраты на реализацию (менеджмент материалов) снижаются; наконец, полки пополняются тогда, когда продукция раскупается (взятые изделия), что позволяет видеть, сколько продукции взято, и избегать излиш­них запасов.

Конечно, в супермаркете нет гарантии, что проданные сегодня продукты будут продаваться и завтра, так что некоторые продукты могут лежать на полках длительное время. Насколько актуальна эта проблема в компании Toyota? Для ответа на этот вопрос можно при-

бегнуть к аналогии с бейсболом: если игрок нападения («бэттер») со средним счетом 1 к 3 проигрывает первую подачу, заканчивает вто­рую подачу легким касанием по мячу, есть ли вероятность его выиг­рыша в третьей подаче? Чтобы ответить на этот вопрос, все, что вы можете сделать, — это проанализировать цифры. Кто-то может предположить: «У него средний результат игры 0,333, поскольку он выигрывает 1 подачу из 3; поэтому на этот раз он попадет точно». Другой может возразить: «Игрок сегодня плохо себя чувствует, по­этому велика вероятность, что он снова промахнется при третьей подаче». Я бы принял второе предположение, так как счет — вопрос средних значений.

В компании Toyota случайностям не место. Рабочие на участке Z, передав на сборку определенное количество деталей со своего про­цесса, получают для обработки это же количество деталей от преды­дущего процесса, который, в свою очередь, от процесса, идущего пе­ред ним, берет ровно столько же деталей, сколько было передано на участок Z и т.д.

Некоторые знатоки говорят, что производственная система ком­пании Toyota увеличивает запас незавершенного производства, так как запас незавершенных деталей резервируется на каждом процес­се, чтобы удовлетворять нужды следующего процесса. Однако в дей­ствительности этот запас создается только для того, чтобы произво­дить замену деталей в проданных изделиях, а не в тех, которые мо­гут быть проданы. Здесь нужно сделать различие между запасом, создающимся в результате расхождения между прогнозом и реаль­ным спросом, и запасом, временно накапливающимся как реакция на действительный спрос. Излишние запасы вряд ли возникнут, ес­ли детали будут обрабатываться в соответствии с действительным ежедневным спросом.

Итак, важнейшее свойство системы «супермаркета» — запас рас­ходуется и пополняется на основании реального спроса. Компания Toyota использовала эту концепцию для создания гибкой производ­ственной системы, в которой следующие процессы получают дета­ли от предыдущих, как покупатели в супермаркете. Такой принцип часто называют системой «вытягивания» или производством на ос­нове заказов. Компания Toyota создала производство, основанное на заказах, и использует систему вытягивания для эффективного вы­полнения работы.

Сравнение производственных систем Форда и Тойоты

Когда г-на Оно попросили сравнить производственные системы Тойоты и Форда и сказать, какая компания имеет, по его мнению, доминирующее положение, он ответил:

«В обеих системах ежедневно возникают новые разработки и улучшения, по-

\ этому трудно провести сравнение, но мне кажется, что система компании Toyota особенно подходит для производства в период слабого роста».

Как мы увидим, для такого заключения есть достаточно причин.

Многие компании подобно компании Ford осуществляют массо­вый выпуск деталей большими партиями, чтобы избежать эффекта возрастания затрат из-за частых замен инструментов и настройки оборудования. Производственная система Тойоты основывается на противоположной точке зрения. На стр. 147 в книге «Производст­венная система Тойоты» г-н Оно отмечает: «Наш производствен­ный девиз — небольшие поставки и быстрая наладка». Он также го­ворит, что беззапасный подход — другая важная особенность систе­мы компании Toyota:

«Даже если сегодня некоторые производители — к примеру, компания Volvo — практикуют сборку всего двигателя одним человеком, — это скорее исключение, а наиболее распространенной тенденцией является использование системы произ­водственных потоков Форда или автоматизации. Хотя события, описанные Со-рэнсеном, происходили еще в 1910 г., с тех пор суть процесса изменилась незначи­тельно.

Производственная система Тойоты, так же, как и фордовская, основана на сис­теме производственных потоков. Основное различие состоит в том, что если Со-рэнсен думал над решением проблемы складирования запчастей, Toyota просто ликвидировала склады»*.

Три основных различия

У компании Toyota есть три основные особенности, отличающие ее от компании Ford: небольшие размеры партий, производство сме­шанных моделей и постоянное выполнение операций по одному из­делию, начиная от обработки и заканчивая окончательной сборкой.

Производство крупными или мелкими партиями. Можно утвер­ждать, что различие между компаниями Ford и Toyota состоит в том, что компания Ford производит немногие модели автомобилей в

большом объеме, а компания Toyota производит много моделей в небольших объемах. Это абсолютно верно, хотя и не дает полной картины. Как указывалось выше, выбор между этими возможностя­ми делается не случайным образом, а является ответом на условия рынка и спрос потребителей.

Аналогично периоды быстрого или медленного роста происхо­дят из-за изменения социальных обстоятельств практически без кон­троля компании. В период быстрого роста легко создать рынок про­давца, но при медленном росте рынок определяют покупатели. Пред­приятия должны быть гибкими и готовыми удовлетворить новые запросы.

Очевидно, у массового производства есть преимущества, такие, как быстрая окупаемость специальных или уникальных станков, инструментов и штампов, но ключевой вопрос — применять мел­кие или крупные партии? Традиционно американские автопроизво­дители считают, что большие партии и планируемое массовое про­изводство позволяют получить существенную экономию затрат. Подобный подход приводит:

• к наличию больших запасов готовой продукции (что вызвано
разрывом между прогнозируемым объемом выпуска продук­ции и действительным спросом);

• к накоплению объема незавершенного производства между
процессами (создаваемому за счет производства крупными
партиями).

Хотя эти явления часто усиливаются в периоды медленного рос­та, их терпят по ряду причин. Во-первых, крупные партии снижают задержки из-за замены инструментов и штампов; во-вторых, они облегчают разделение труда и снижают трудовые и другие затраты; в-третьих, разделение труда дает возможности найма низкоквалифицированных рабочих, что при условии снижения себестоимости продукции способствует увеличению потребления продукции.

Все эти доводы, однако, терпят крах, когда время замены инстру­ментов и наладки снижается благодаря системе SMED. Добавим, что даже при производстве мелкими партиями многие функции стано­вятся общими для нескольких продуктов или процессов. При усло­вии, что небольшие партии в совокупности составляют большие объемы производства, разделение труда продолжает поддерживать­ся, что дает возможность привлекать неопытных рабочих.

Небольшие партии также способствуют сокращению цикла про­изводства и снижению необходимости упреждающего производ-

ства. При этих условиях становится возможным производить про­дукцию на основе действительного спроса.

Использование производства смешанных моделей в сборочном процессе. Самые первые автомобили были произведены, вероятно, штучно небольшой группой рабочих. Конвейерное выполнение опе­раций сборки в компании Ford по одному изделию сделало возмож­ным разделение труда, но оно основывалось на производстве круп­ными партиями. Например, 200 тыс. автомобилей модели X изго­товляются в начале месяца, затем 300 тыс. автомобилей модели Y — в середине месяца и 400 тыс. автомобилей модели Z — в конце. В компании Toyota, однако, выровненное производство смешанных моделей приводит к последовательности окончательной сборки в 2Х 3Y 4Z, которая повторяется в течение дня.

Смешанное производство устраняет накопление незавершенного производства за счет использования небольших партий. Оно быстро реагирует на изменение спроса и облегчает планирование, предос­тавляя информацию в начале процесса, какова будет средняя за­грузка.

Устойчивая последовательность операций от обработки де­талей до сборки. Сборка в компании Ford выстроена в поток еди­ничных изделий, но детали и узлы, подаваемые на сборку, произво­дятся исключительно крупными партиями. В компании Toyota и сборка, и обработка деталей осуществляются в потоке единичных изделий. Например, сварка рамы или механическая обработка дета­лей. Более того, компания Toyota применяет комплексную систему, в которой различные детали поступают прямо на окончательную сборку. Все детали, изготовляемые на заводе или поставляемые из­вне, производятся мелкими партиями и создают единый поток еди­ничных изделий. Это — фундаментальный принцип системы Тойо­ты и ее существенное отличие от системы Форда.

В табл. 4.4 обобщаются различия в системах Тойоты и Форда.

• Компании Ford и Toyota используют поток единичных изде­лий на сборке.

• Однако компания Ford выпускает немного моделей автомоби­лей крупными партиями с простой последовательностью моделей на сборке. Компания Toyota производит много моделей малыми партиями, на сборке используется принцип смешан­ного производства.

• Сборка и производство деталей в компании Ford разделены, а в
компании Toyota связаны.

Таблица 4.4. Различия между системами Тойоты и Форда

 

Отличие	Ford	Toyota	Выгода
1. Поток единичных изделий	Только опе­рации сборки	Операции обработки и сборки связаны	Короче производственный цикл, снижены запасы готовых това­ров, а также незавершенного производства.
2. Размер партии	Большие партии	Малые партии	Снижение незавершенного производства, производство основано на заказах
3. Особенности выпуска продукции	Одна продукция (немного моделей)	Смешанная продукция (много моделей)	Снижение незавершенного производства, приспособление к изменениям, сбалансированность нагрузки.

Глава 5

МЕХАНИЗМ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ

СИСТЕМЫ ТОЙОТЫ

УЛУЧШЕНИЕ ПРОЦЕССА: УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ ГРАФИКОМ И ПРИНЦИП «ТОЧНО ВОВРЕМЯ»

 

• В компании Ford поток единичных изделий используется толь­ко на сборке, а детали обрабатываются крупными партиями. В компании Toyota и сборка, и обработка производятся мелкими партиями.

Система компании Toyota не противопоставляется системе ком­пании Ford. Скорее это постепенное улучшение — система приспо­соблена к японскому рынку за счет массового производства неболь­шими партиями с минимальными запасами.

Это принципиальные особенности производственной системы компании Toyota. Основа их достижения — внедрение системы SMED, позволяющей снизить время переналадки и обеспечить про­изводство небольшими партиями.

Выводы

Главная цель производственной системы Тойоты — выявлять и устранять потери и снижать затраты. Запасы ликвидируются обна­ружением и исправлением скрытых причин, которые их порожда­ют. Производство на основе заказов, или ориентация на спрос, а не прогнозное или упреждающее производство, помогает управлять этими условиями. Другая важная с точки зрения операций страте­гия — отделение рабочего от станка, предавтоматизация для обеспе­чения многостаночной работы.

Производственный процесс состоит из операций обработки, кон­троля, транспортировки и хранения, но только обработка добавляет ценность. Это очень хорошо усвоено в компании Toyota, где сниже­ние затрат за счет устранения потерь, особенно потерь от перепро­изводства, является главной целью. Контроль, транспортировка и особенно хранение, или практика накопления запасов, считаются потерями и устраняются где только возможно.

Многие считают самой важной особенностью производственной системы Тойоты принцип «точно вовремя» (just-in-time), но в дей­ствительности это не более чем стратегия достижения беззапасного производства.

Важными концепциями в производственной системе Тойоты яв­ляются управление графиком работ и управление нагрузкой. Управ­ление графиком обеспечивает своевременность изготовления про­дукции. Управление нагрузкой обеспечивает саму возможность вы­пуска продукции за счет поддержания баланса между производст­венными возможностями и нагрузкой. Вот иллюстрация этому: ес­ли вы не явитесь на вокзал вовремя, то опоздаете на поезд (управле­ние графиком), но даже если вы придете вовремя, все равно не смо­жете сесть на поезд, если он уже полон (управление нагрузкой).

Управление производственным графиком и принцип «точно вовремя»

Планирование производства

Обычно планирование производства проходит три стадии:

• основной график — долгосрочный (двухлетний, ежегодный
или квартальный);

• промежуточный график — ежемесячный;

• детализированный график — реальная последовательность про­
изводства на неделю, три дня или один день.

Основной график компании Toyota базируется на глубоком ис­следовании рынка (см. главу 4, с. 142) и устанавливает примерные объемы производства. Общие ежемесячные объемы производства предоставляются заводам и поставщикам комплектующих за два месяца до начала производства и затем подтверждаются через ме­сяц. Эти окончательные объемы используют для составления де­тальных недельных и ежедневных производственных графиков и выравнивания производства. Примерно за две недели до начала про­изводства каждой линии предоставляются проектные дневные объ­емы производства по каждой модели автомобиля. Детальный про­изводственный график с имеющимися дневными изменениями на­правляется на выход линии окончательной сборки для согласования графика с действительными заказами. Изменения сообщаются по линии через систему канбан. Гибкость детального графика — это особенность, отличающая систему производственных графиков ком­пании Toyota от других. Изо дня в день в график могут быстро и лег­ко вноситься точные изменения.