Комплексная система смешанного производства компании Toyota

Для преодоления проблем, связанных с потерей времени, произ­водственная система Тойоты объединяет производственные потоки изделий А и В. Такая система смешанного производства функциони­рует следующим образом:

• Изделия А и В объединяются в один производственный поток
с полным тактовым временем 55 сек. (30 + 25). При переналад­
ках с одного изделия на другое время не теряется.

• В то же время производство изделий с булыпим тактовым вре­
менем требует от рабочих двигаться немного быстрее.

Дальнейшее совершенствование достигается за счет применения комплексной системы смешанного производства, где собранные авто­мобили двигаются вдоль линии в различных комбинациях (напри­мер, А — А — А — В — В — С), которые могут меняться. Потери от переналадок значительно снижаются при использовании дополни­тельных рабочих для помощи в операциях, требующих большего тактового времени.

Преимущества и недостатки смешанного производства

Как и у любой методологии организации производства, у Смешан­ного производства есть преимущества и недостатки. Сначала рас­смотрим преимущества:

• усреднение нагрузки, называемое в компании Toyota выравни­
ванием производства, сглаживает пики и спады производствен­
ного процесса;

• выравнивание производства позволяет дать сбалансированную
нагрузку как на процессах изготовления деталей, так и у по­
ставщиков;

• появляется возможность существенно снизить запасы;

• повышается ритмичность поставки, так как исключается двой­
ная транспортировка, что делает ненужным хранение готовых
изделий на заводе, а затем их отгрузку конечным потребителям;

• повышается общая эффективность работы, так как расширя­
ется специализация рабочих; теперь одна небольшая группа ра­
бочих производит два (или более) изделия.

Самый существенный недостаток смешанного производства — это увеличение количества переналадок. С точки зрения операто­ра, каждый переход с изделия А на изделие В требует переналадки. Для компенсации этого недостатка разработаны некоторые контр­меры:

• обучение рабочих нескольким операциям;

• подготовка многоцелевых приспособлений, инструментов и
станков для облегчения переналадок в одно касание или выде­
ление нескольких приспособлений и инструментов для кон­
кретных изделий;

• введение последующих проверок, самопроверок и устройств
пока-екэ для предупреждения дефектов и предотвращения по­
тери деталей;

• поставка деталей на линию сборки небольшими партиями и без
сбоев.

Без принятия таких мер дефекты и неэффективные действия будут наблюдаться в изобилии, возникнут значительные потери, несмот­ря на установку новых приспособлений, инструментов и станков.

Выбор между системами сегментированного и смешанного производства

Как мы видели, использование производства небольшими пар­тиями в обеих системах — сегментированного и смешанного произ­водства — способствует выравниванию нагрузки для основных про­цессов изготовления деталей и их поставки, а также снижению запа­сов готовых изделий. Хотя воздействие этих мероприятий различа­ется, от обеих систем можно ожидать одинаковых результатов.

Преимущество системы смешанного производства состоит в по­глощении различий в тактовом времени производства изделий. Но есть и серьезные недостатки — частые переналадки, замены приспо­соблений и инструментов, а также проблемы с их правильным при­менением, — ведущие к значительным потерям, если рабочие над­лежащим образом не подготовлены перед началом производства.

Компания Toyota применяет систему смешанного производства из-за высоких затрат, связанных с хранением готовых изделий. В сущности, производственная система Тойоты может рассматривать­ся как очень развитая система сегментированного производства — она очень эффективна, но освоить ее чрезвычайно трудно. Внедре­ние данной системы без достаточной подготовки крайне рискован­но. Те, кто думает, что производственная система Тойоты представ­ляет собой просто смешанное производство, серьезно заблуждаются.

Даже без системы смешанного производства большинство заво­дов могут добиться вполне удовлетворительных результатов за счет внедрения системы сегментированного производства.

При использовании обеих систем важно отказаться от традици­онного мнения, что любое производство основывается на предпола­гаемом спросе, а флуктуации рынка неизбежно порождают запасы невостребованных изделий. Вместо этого производство должно рас­сматриваться как нечто соответствующее подтвержденным заказам.

Менеджмент должен изыскивать возможности снижения затрат за счет сокращения цикла производства и преодоления всех других трудностей.

В основе этого процесса лежит надлежащее понимание производ-' ства небольшими партиями и, на более глубоком уровне, резкое сни­жение времени переналадки.

Конечно, Toyota — не единственная компания, применяющая сис­тему смешанного производства. Рассмотрим некоторые примеры.

Пример 6.2 — смешанное производство холодильников. Компания Т Electric Com­pany производит большие и маленькие холодильники. Используя смешанное про­изводство, компания преуспела в сокращении объемов готовой продукции на скла­де почти до нуля. В прошлом большие холодильники делались в первую половину месяца, а маленькие — во вторую. Поскольку на продажу отгружались и те, и дру­гие, требовалось значительное складское пространство для хранения крупных мо­делей.

Теперь компания выпускает один большой холодильник наряду с двумя ма­ленькими по схеме смешанного производства, и изделия отгружаются сразу же по­сле изготовления. Они направляются прямо к оптовикам без поступления на склад. Другая выгода — появились условия для значительного снижения запасов, так как теперь можно отвечать на флуктуации спроса изменением соотношения больших и маленьких моделей холодильников.

Пример 6.3 — сегментированное производство стиральных машин. Одному из подразделений A Electric удалось исключить из производственного цикла этап хра­нения готовых стиральных машин, используя сегментированное производство, где экспортные модели с одинаковыми датами завершения сборки собирались вместе. С помощью сегментированного или смешанного производства был также повышен процент других изделий, посылаемых напрямую оптовикам. В A Electric повышение ритмичности поставок на 1 % привело к экономии 1500 долларов в ме­сяц, поскольку вместо хранения продукции, произведенной за день, на складе и за­тем ее перегрузки машины отгружаются прямо оптовикам.

Пример 6.4 — смешанное производство трех изделий. Рассмотрим ситуацию, где для производства 3 изделий существуют следующие затраты труда на единицу или тактовое время: 30 сек. для изделия X, 45 сек. для изделия Y и 60 сек. для изделия Z. Ранее неизбежно возникали потери из-за переналадок, так как сборка требовала учета операций для изделия с наибольшим тактовым временем. При частых пере­наладках потери обычно составляли 10-20 %.

Смешанное производство позволило перейти на среднее тактовое время, вычис­ляемое следующим образом:

полное тактовое время = X + Y + Z = 30 + 45 + 60= 135 сек.;

 

среднее тактовое время = — = 45 сек.

Полное тактовое время может быть постоянным, если операции выполняются в следующей последовательности:

• перед изготовлением изделия X делается короткий перерыв;

• изготовление изделия Y производится нормально;

• при изготовлении изделия Z рабочий немного ускоряет темп.

Итак, процесс производства каждого набора из трех изделий может быть син­хронизирован, при этом потери, возникающие при переналадке, снизятся до нуля.

Выравнивание и отсутствие запасов

Как система, регулирующая возможности и устраняющая излиш­ние запасы, смешанное производство — это ключ к новой концеп­ции выравнивания.

Хотя некоторые утверждают, что наибольшая выгода производ­ственной системы Тойоты состоит в том, что она позволяет устра­нить диспропорции производственных возможностей на отдельных процессах, тем не менее реальное преимущество, которое она да­ет, — это способность минимизировать запасы готовой продукции.

Регулировка избыточных возможностей всегда была важной функцией процессного менеджмента. В прошлом она, как правило, выполнялась в среде, где допускалось наличие запасов. Но в произ­водственной системе Тойоты отсутствие запасов {беззапасностъ) считается исходной предпосылкой и для удовлетворения этого су­щественного условия изыскиваются возможности регулировки из­быточных возможностей. Выравнивание избыточных возможнос­тей через систему смешанного производства — отличительная осо­бенность производственной системы Тойоты.

Все вышесказанное подтверждает, что выравнивание производ­ства дает следующие преимущества:

1) запасы готовых продуктов минимизируются;

2) загрузка последующих процессов выравнивается.

Как показывают примеры 6.2-6.4, смешанное производство не ли­шено недостатков. В компании Toyota возникают проблемы, кото­рые связаны с:

• ошибками при выполнении рабочих движений;

• установками неправильных деталей или неустановкой (пропус­
ком) деталей.

Поскольку каждый переход требует от рабочих разных движе­ний, следует внимательно рассмотреть следующие вопросы:

• объединение операций, требующих одинаковых движений, в
общие процессы;

• установку устройств пока-ёкэ, делающих неправильные рабо­
чие движения невозможными;

• установку устройств пока-ёкэ, предупреждающих обработку

неправильных деталей или их отсутствие;

• комбинирование моделей, предусматривающих процессы, в ко-

торых могут использоваться общие приспособления и инстру­
менты;

• использование многоцелевых инструментов и нахождение ме-

тодов замены инструментов и штампов в одно касание.

Тем, кто использует указанные выше элементы, как нельзя луч­ше подходит старинное выражение «вам нечего бояться, кроме са­мого страха», так как при смешанном производстве остается удивительно мало проблем. Более того, уже после первых попыток приме­ра нения смешанного производства производительность обычно повышается на 10-20 % и происходит значительное снижение запасов го­товой продукции.

Система «нагара»

Не так давно в производственной системе Тойоты уделялось боль­шое внимание продвижению так называемой системы «нагара». Термин «нагара» происходит от японского выражения, означающего одновременное выполнение двух действий. Система «нагара» раз­вивает еще на один шаг вперед смешанное производство, оптими­зируя поток единичных изделий, проходящий между нескольки­ми цехами.

Пример 6.5 — применение системы «нагара» при сборке автомобилей. В автомо­бильной компании S при сборке кузовов применяется сварка для вырезания заго­товки из листа металла. Поблизости от места, где происходит резка, стоит простой пресс. После окончания резки рабочий устанавливает вырезанную металлическую пластину в пресс и включает его. Гидроцилиндр медленно опускает верхний штамп пресса, и происходит штамповка пластины. Время резки и штамповки выбрано так, что, когда одноминутная операция резки закончена и на пресс поступает сле­дующая пластина, предыдущая деталь уже сделана, рабочий снимает ее и привари­вает к кузову.

На прессе используется гидроцилиндр для очень медленного перемещения штампа, стоимость такого механизма составляет не более 500 долларов.

Наблюдая за работой этого устройства, я пришел к выводу, что система «нагара» характеризуется тремя важными особенностями:

• Используются даже малейшие интервалы времени. В приведен­
ном примере рабочему нужно приблизительно 2 секунды, что­
бы установить пластину в пресс и нажать включатель, и они
берутся из избыточного времени резки.

• Важна синхронность, а не скорость. Если нужна только одна деталь в минуту, нет необходимости выполнять работу быст­рее. В этом случае все, что нужно, — это недорогой пресс с замедляющим гидроцилиндром.

• Система опровергает теорию, что штампованные изделия должны изготовляться только в прессовом цехе. Здесь связанный поток единичных изделий выходит за границы цехов и соответ­ствует производственному процессу.

Ранее штамповка выполнялась быстро на нормальном прессе, детали укладывались на поддон, а для их транспортировки исполь­зовался вилочный погрузчик. Очевидно, что в таком скоростном оборудовании не было необходимости.

Пример 6.6 — система «нагара» в операции окраски распылением. В компании К Manufacturing, после того как на станочной линии выполнялись сверление и рас­точка, детали помещались в ящик объемом 1 м³, который фактически был устрой­ством для окраски деталей распылением. При закрытии крышки ящика подавалось напряжение на краскопульт и операция покраски начиналась. После извлечения деталей к ним по очереди прикреплялись небольшие фитинги и провода. Более 100 таких ящиков использовалось на обрабатывающих и сборочных линиях, что позволило примерно на 80 % снизить затраты на покраску, которая ранее произво­дилась в окрасочном цехе и требовала транспортировки деталей туда и обратно.

Такое устранение транспортировки и хранения позволило не только значитель­но уменьшить производственные затраты, но и резко сократить запасы. Можно предположить, что новый подход потребовал больше краски, но затраты на окрас­ку в действительности сократились. Распыление краски теперь соответствует кон­кретным окрашиваемым деталям, тогда как в прошлом краска распылялась без разбора на большой площади. Правы были те, кто говорил, что раньше красили воздух в окрасочной кабине. При наблюдении за новым методом я понял, что здесь достигнут законченный поток единичных изделий — от станков к окраске и сборке.

Несколько лет назад, будучи в Европе с учебной миссией, я побы­вал у производителя станков в Милане. Президент компании рас­сказал мне, что формирование Европейского экономического сооб­щества (ЕЭС) помогло сохранению его бизнеса. Отсутствие пошлин сделало сырье дешевле, а продукцию стало легче продавать. Он ска­зал: «Без ЕЭС наш бизнес не выжил бы». Это замечание о значении ЕЭС глубоко впечатлило меня.

Аналогично основное значение системы «нагара» состоит в том, что мы стерли границы между различными технологическими one-

рациями — ковкой, литьем, штамповкой, резкой, окраской и сбор­кой. Вместо них мы установили законченные потоки единичных из­делий, которые точно соответствуют процессам для конкретной про­дукции.

Недавно я наблюдал систему «нагара» на заводах, внедривших производственную систему Тойоты, при этом порой испытывал ощущение, что люди, возможно, из-за фрагментарного понимания концепции, уделяют внимание только одному ее аспекту — продук­тивному использованию времени. Однако такое понимание являет­ся весьма ограниченным. Нужно понимать, что истинный смысл системы «нагара» состоит в том, что потоки единичных изделий не ограничиваются рамками подразделений, существующих на пред­приятии.

Хотя система «нагара» — одно из направлений производствен­ной системы Тойоты, она уже принята многими организациями. Следовательно, крайне важно, чтобы истинное значение и цель сис­темы были четко поняты.

Выводы по главам 5 и 6

Процессы состоят из четырех элементов: обработки, контроля, транспортирования и задержки. Из них только обработка увеличи­вает ценность продукции, а три другие элемента — нет; фактически они увеличивают лишь затраты.

Производственная система Тойоты нацелена на безусловное уст­ранение потерь. Все, кроме работ, увеличивающих ценность, рас­сматривается как потери, поэтому принимаются всевозможные ме­ры для устранения контроля, транспортировок и хранения.

Для избежания потерь используются различные стратегии:

• контроль: предупреждающий дефекты контроль и сплошной
(100 %) контроль, включая активное применение специальных
устройств пока-ёкэ, — направлены на устранение любых де­
фектов при очень низких затратах на контроль. Кроме того, воз­
никновение дефектов предупреждается корректировкой усло­
вий, которые их порождают.

• транспортировка: устраняется или сокращается до абсолютно­
го минимума за счет улучшения размещения оборудования на
производственных участках, чтобы оно как можно больше со­
ответствовало протеканию производственного процесса. Ког-

да же транспортировка неизбежна, применяются эффективные транспортные средства и приспособления.

Остается проблема задержек. По своей природе задержки, как пра­вило, уравновешивают недостатки в обработке, контроле и транс­портировке. Например, задержка — хранение некоторого запаса про­дукции — может избавить от сбоев в производственном процессе, когда ломаются станки, возникают дефекты или изделия транспор­тируются не вовремя. Именно поэтому производственный менед­жмент часто считает запас своего рода «смазкой», обеспечивающей производству гладкий ход. В действительности запас — производ­ственный наркотик: допустите его однажды, и скоро вы попадете в зависимость и будете требовать все большего количества для ощу­щения своей безопасности.

Производственная система Тойоты решительно не приемлет по­добный подход к запасам. В ней используется фундаментальный подход к совершенствованию. В первую очередь ищется ответ на вопрос «почему нужны запасы?», и затем проводятся улучшения в этих областях. Познавая философию производственной системы Тойоты глубже, постоянно ощущаешь важность идеи беззапаснос-ти — ухода как от задержек и потерь, так и от перепроизводства. Правильное понимание производственной системы Тойоты — это новаторский подход к производству, основанный на революцион­ном осознании, что запас должен категорически отвергаться.

Каким же образом пришло это понимание?

• Рыночный спрос призывает к высокодиверсифицированному
производству небольших объемов продукции в зависимости
от заказов потребителя.

• Это требует неуклонных усилий для осуществления производ­
ства продукции малыми партиями. При понимании этого ста­
новится очевидной необходимость резкого сокращения време­
ни переналадки и регулировки. Система SMED позволяет реа­
лизовать эту потребность.

• Должно сокращаться время производственных циклов. Для
достижения этого используются потоки единичных изделий,
которые охватывают заготовительные процессы, обрабатыва­
ющие процессы и процессы сборки.

• Попытки разработать такую систему при строгом соблюдении
условий отсутствия запасов оказались успешными — в этом
гениальность производственной системы Тойоты и главная
причина поразительно высоких прибылей компании.

Крайне важно ясно понимать эти концепции. Если вы имитируе­те поверхностные аспекты производственной системы Тойоты и не­обдуманно применяете то, что воспринимаете как систему для по­ставки деталей точно вовремя, вы получите результаты, противопо­ложные ожидаемым. Это не только создаст хаос на вашем предпри­ятии, но также вызовет сильный стресс у ваших поставщиков.

Я постоянно подчеркиваю, что существенной особенностью про­изводственной системы компании Toyota является безусловное ус­транение запасов. Однако это все же не конечная цель. Реальная цель — снижение затрат, а устранение запаса — не более чем сред­ство для этого.

Следующая история опять приводит нас к этому основному пунк­ту. Несколько лет назад я устроил встречу около 50 выпускников курсов по организации производства, которые я проводил в Toyota Motor. Несмотря на занятость, выступить перед группой любезно согласился г-н Т. Оно.

При встрече разные люди вспоминали старые добрые дни. Во время ужина я услышал, как г-н Оно сказал своему соседу, г-ну Та-кимуре, президенту компании Tsuda Ironworks, выпускнику второ­го этапа подготовки: «Все в порядке, Такимура! Идите вперед и под­держивайте небольшой запас. В конце концов главное, чтобы ком­пания делала деньги».

Зная, что г-н Оно считает запас своего рода «сатаной», я был шо­кирован его словами о том, что иметь запас — это в порядке вещей. Мое удивление еще более возросло в ходе продолжающегося разго­вора: «Однако не думайте, что хорошо держать запас всегда!»

Слишком часто мы миримся с наличием запаса, пока зарабаты­ваем деньги, но никогда не принимаем его как важный факт жизни. В словах г-на Оно меня поразило его отношение к фундаменталь­ным усовершенствованиям: «Условия могут вызвать необходимость иметь запас в настоящий момент, но его поддержание порождает потери, и вам в конце концов придется искать путь, как зарабаты­вать деньги без поддержания запасов».

Эта история показывает, что устранение запаса является не более чем средством для конечной цели — сокращение затрат. При неко­торых обстоятельствах вполне допустимо поддерживать запасы. Однако не нужно благодушно убаюкивать себя и забывать, что за­пасам присущи потери. Главная особенность производственной сис­темы Тойоты заключается в том, что она постоянно настроена на поиск новых средств снижения затрат без накопления запаса. Такая логика ведет к истинному пониманию.

Глава 7