Низкий уровень использования оборудования

Соотношение количества станков к объему выпуска в компании Toyota Motor в 2-3 раза выше, чем в других подобных компаниях. В самом деле для одинакового уровня выпуска у компании Toyota на­много больше оборудования, чем у большинства компаний, и это одна из ее сильных сторон.

Обо всем этом говорит нам беглое знакомство со статистикой, однако оно может привести к поверхностному пониманию ситуа­ции. Почему? Многие специалисты оценивают коэффициент ис­пользования мощностей на уровне 40 %. При этом уровне отноше­ние количества оборудования к объему выпуска в компании Toyota примерно такое же или несколько выше, чем у других компаний.

Многостаночное обслуживание и низкие скорости работы

Низкая скорость работы — естественный результат отделения ра­бочего от станка на операциях при многостаночном обслуживании. В 1955 году 700 рабочих обслуживали 3500 станков, или в среднем 5 станков на одного рабочего. В подобной ситуации на одном станке может закончиться производственный цикл в то время, когда рабо­чий направляется к другому станку, поэтому производительность оборудования снижается.

Если число станков на одного рабочего уменьшить, скорость ра­боты станков возрастет, но рабочим тогда, возможно, придется ждать, когда станки закончат рабочий цикл*. Таким образом, в ком-

пании Toyota предпочитают низкую скорость работы оборудова­ния, а не простой операторов.

На это есть 2 причины. Во-первых, когда амортизационные от­числения полностью покрывают расходы на станки и оборудование, они, в сущности, становятся для компании бесплатными. А во-вто­рых, стоимость часа работы оператора намного выше стоимости ча­са работы станка. Следовательно, с точки зрения снижения затрат простой станка предпочтительнее простоя рабочего.

Например, пресс стоимостью 60 тысяч долларов полностью амор­тизируется за 10 лет, т.е. по 6 тысяч долларов в год или 500 долларов в месяц. А стоимость одного рабочего, включая зарплату, премии и косвенные затраты, за 10 лет в 3-5 раз превышает эти цифры. Ма­шины кажутся более дорогими из-за их высокой покупной цены.

Многостаночное обслуживание в компании Toyota позволило дос­тичь производительности рабочих на 20-30 % выше, чем в других компаниях.

Планирование оборудования и низкие скорости работы

Что все это значит с точки зрения планирования оборудования? Во-первых, если ожидается низкая скорость работы, можно закупать в первую очередь оборудование с низкой производительностью. Кроме этого, компания может:

• разрабатывать и производить собственные станки;

• проектировать станки для производства их сторонними ком­паниями;

• совершенствовать дешевые станки, производимые внешними
компаниями, чтобы приспособить их к собственным нуждам.

В компании Toyota тысячи станков, и каждый усовершенствован для специфических нужд компании. Дорогое оборудование специ­ального назначения или роботы, сделанные вне компании, не счита­ются хорошей инвестицией.

По отношению к инвестициям на оборудование применяется вы­ражение «утопленные затраты» («sunk cost»). В компании Toyota счи­тают, что стоимость оборудования должна быть покрыта амортиза­ционными отчислениями как только покупается, независимо от то­го, используется оно или нет. Более выгодно использовать станки, которые приводят к снижению затрат, а оборудование, которое в дей­ствительности повышает затраты, следует исключать из работы не

зависимо от затрат на его покупку. Новое оборудование следует по­купать лишь тогда, когда все причины для его приобретения тща­тельно изучены. Когда покупка сделана, затраты на нее «утоплены» и менеджмент должен провести эксперименты, чтобы найти пути для поддержания производственных затрат на низком уровне.

От большого количества станков есть еще одна выгода: в перио­ды пикового спроса производство можно быстро увеличить при по­мощи найма временных рабочих. Поскольку станки обычно легки в управлении, временные рабочие могут приступать к работе на них после короткого обучения.

Применение хирургического вмешательства

В компании Toyota станки оснащены устройствами, которые по­зволяют обнаруживать производственные проблемы и отключать оборудование немедленно после их возникновения, сигнализируя о типе появившейся проблемы цветом сигнальной лампы. Рабочим также разрешается останавливать производственную линию, если они замечают ту или иную проблему. Когда линия остановлена, за­горается андон (индикаторная панель), информируя каждого рабо­чего о типе проблемы и месте ее возникновения.

Андон — это устройство визуального контроля, сообщающее важную информацию и сигнализирующее о необходимости немед­ленного вмешательства мастеров. Некоторые менеджеры считают, что разнообразные проблемы производства можно преодолеть внед­рением системы визуального контроля, используемой в компании Toyota. Однако самый важный вопрос состоит не в том, как быстро персонал оповещен, а в том, какие решения следует принять. Вре­менные меры или замены, хотя и помогут быстрее всего восстано­вить операцию, не подходят. Работа в ночную смену после обнару­жения дефекта, чтобы восполнить запланированный объем годных изделий, — не самый лучший выход. Все эти решения подобны ис­пользованию грелки со льдом при аппендиците — она лишь нена­долго ослабит боль, но только хирургическое вмешательство позво­лит исключить повторение приступа. Поэтому подход компании Toyota — находить и осуществлять решения, которые предупреж­дают повторение проблемы.

Однажды поставка деталей от поставщика была задержана и ли­ния завода-потребителя остановилась на 2 часа. Руководитель отде­ла закупок завода извинился за задержку, но менеджер завода не

принял его извинений, так как отделу закупок требовалось найти решение по предотвращению подобной ситуации в будущем. Этот пример иллюстрирует важный факт: если вы хотите избежать по­вторения проблемы, вы должны сначала выявить и осознать ее глу­бинную причину. Если причина заключается в методе информирова­ния поставщиков о заказах, то руководителю отдела закупок следует объяснить причину задержки и разработать план по предупрежде­нию подобных инцидентов. Если задержка произошла по вине по­ставщика, представитель ответственной стороны на заводе постав­щика должен объяснить причину и исправить проблему.

Система визуального контроля компании Toyota может облегчить процесс решения проблем, но только полное понимание этого при­нципа сделает его применение успешным. В компании Toyota раз­умной причиной для остановки линии считается лишь одна — не­обходимость разобраться во всем и не допустить повторения подо­бной остановки в будущем.

Основы управления производством Использование беззатратного принципа

Многие компании определяют цену своей продукции, применяя основной ценовой принцип:

Затраты + Прибыль = Цена.

Используя эту формулу, например, когда цена топлива растёт, цену продукции повышают для компенсации увеличения затрат на энергию и поддержания желаемого уровня прибыли. Аналогично, если растет цена железной руды, цена стали должна повышаться, чтобы компенсировать растущую цену сырья. Даже правительство идет наиболее легким путем — повышает цены в ответ на рост за­трат. Некоторые утверждают, что увеличение цены должно быть достаточно большим, чтобы покрывать потенциальные потери, ес­ли продукция не продается. Компания Toyota не принимает ни этой формулы, ни этих аргументов. Поскольку цену всегда определяет рынок (потребитель), компания Toyota применяет принцип, не ос­нованный на затратах:

Цена - Затраты = Прибыль.

По этой формуле прибыль — это то, что остается от цены, опре­деляемой рынком, после вычитания издержек. Поэтому единствен­ный путь повышения прибыли — снижать затраты. Следовательно, работа по снижению затрат — это наивысший приоритет. Приня­тие принципа, не основанного на затратах, и устранение потерь по­зволили компании Toyota в течение 35 лет быть лидером в сниже­нии цен на свои автомобили.

Любая компания стремится устранять потери, но пока она опре­деляет цену прибавлением затрат к прибыли, ее усилия, скорее все­го, будут безуспешными. Только если снижение затрат станет сред­ством для поддержания прибыли, компания будет полностью моти­вирована для устранения потерь.

Аналогично, если бы люди решали, сколько должно стоить со­держание правительственного аппарата, многие «неизбежные» за­траты не удалось бы обосновать и это привело бы к реальному уст­ранению потерь. Разве использование правительством этого прин­ципа не окажется полезным для общества?

Устранение потерь

Говорят, что производственная система Тойоты столь могущест­венна, что с ее помощью можно выжать воду из сухого полотенца. На самом деле это хорошее сравнение. Например, чтобы просушить порошок, мы должны не только удалить влагу с его поверхности, но и устранить невидимую влажность, кристаллизованную внутри. Так и в компании Toyota мы ищем «невидимые» потери, которые обыч­но ускользают от беглого взгляда, поскольку воспринимаются как естественная часть каждодневной работы.

Действия операторов можно рассматривать как операции и поте­ри. Потери — это любое действие, которое не вносит вклада в опе­рацию, — ожидание, накопление полуобработанных деталей, пере­загрузка, перекладывание материала из одной руки в другую и т.п.

Существует два типа операций: добавляющие ценность и не до­бавляющие ее. Вторые можно считать потерями — это ходьба на склад за деталями, распаковка поставленных деталей и узлов, наст­ройка оборудования и т.п. Однако без усовершенствования работы их нельзя исключить полностью.

Прибавляющие ценность операции реально преобразуют мате­риалы, изменяя их форму или качество. Эти трансформирующие действия — обработка, обсуждаемая в части I. Данные действия

превращают сырье в детали или изделия и повышают их ценность такими способами, как сборка частей, ковка сырых материалов, штам­повка стальных пластин, сварка, термообработка или окраска кузо­ва. Чем больше добавленная ценность, тем выше операционная эф­фективность.

На производственных участках не прибавляющие ценность дей­ствия, связанные с плохим обслуживанием оборудования, ремон­том и переделками, снижают операционную эффективность. Наб­людения показывают, что доля работы, действительно добавляю­щей ценность продукту, ниже, чем мы ожидаем. Это означает, что рабочим следует от действий перейти к работе. Работа продвигает процесс и добавляет ценность, а просто действие, пусть быстрое и экономное, не позволяет достичь ничего.

Затраты времени на операцию в человеко-часах необходимо сни­жать, если нужно увеличить коэффициент использования производ­ственных мощностей в каждой операции. Вот поэтому принятый в компании Toyota идеал — достижение 100 %-ного использования производственных мощностей. В табл. 4.2 приводятся количествен­ные данные о полученных и принятых предложениях по снижению потерь в компании Toyota в период 1976-1980 годов. В табл. 4.3 по­казаны результаты сравнения времени сборки одного автомобиля на заводе Takaoka компании Toyota с американскими, шведскими и германскими автопроизводителями.

Устранение потерь за счет фундаментальных улучшений процесса

В части I обсуждалось, что любой процесс состоит из 4 компонен­тов: обработка, контроль, перемещение и задержка. Из них только обработка добавляет ценность продукту, а другие можно считать по­терями. В прошлом обычным подходом к улучшению процесса бы­ло «уменьшение потерь». Вместо этого должны осуществляться фун­даментальные улучшения, устраняющие сами потери и необходи­мость их «уменьшения».

Рассмотрим примеры применения этой методологии к контро­лю, перемещению и задержке.

Совершенствование контроля. Без осуществления контроля де­фекты будут вызывать проблемы, поэтому мы используем выбо­рочный контроль. Однако фундаментальное улучшение за счет пред­упреждающего контроля вообще исключает операцию контроля.

 

Таблица 4.2. Число предложений по улучшениям в компании Toyota Motor

 

Год	Общее число предложений	Число предложений на одного работника	Доля принятых предложений,%
	463 000	10,6
	454 000	10,3
	527 000	11,9
	575 000	12,8
	860000	18,7

вения проблем и помогает избегать их повторения. Все это также снижает необходимость в буферных запасах. Наконец, достижение нулевого уровня дефектов позволяет полностью исключить саму не­обходимость складов и запасов.

К сожалению, такие решения часто даже не рассматриваются.

Устранение потерь за счет фундаментальных

Рассмотрение аналогичным образом операций показывает, что только главные операции добавляют ценность. Остальные опера­ции, например замена штампов, вспомогательные операции и сопу­тствующие действия, можно считать потерями. Поэтому улучше­ние операций — это также форма «устранения потерь». Рассмотрим следующие примеры. Улучшение действий при переналадке. Замена штампов — важ­ная операция, но требующая много времени. Часто, чтобы снизить затраты времени рабочих на переналадку, увеличивают размер пар­тий. Но внедрение систем SMED и OTED* резко снижает время пе­реналадки, сводя к нулю экономию от увеличения партии. Дополнительные улучшения операций. Из-за трудоемкости уста­новки и снятия изделий они устанавливаются в одном направлении в накопителе и подаются в станок автоматически. Однако в потоке единичных изделий последние изделия могут сниматься и переда­ваться на следующий процесс автоматически. При такой схеме мож­но автоматически устанавливать отдельные изделия для обработки. Аналогично операция переключения в одно касание позволяет со­кращать операционное время. Однако, если оборудование модифи­цировано для автоматического запуска в тот момент, когда изделие установлено, ручная операция переключения устраняется. Сопутствующие действия для операции. Для улучшения ис­пользования смазочно-охлаждающих жидкостей (СОЖ) и удаления стружки применяют автоматизацию. Однако фундаментальное улуч­шение — применение бессмазочных подшипников и режима обра­ботки — может вообще устранить применение СОЖ. Более того, масляный туман охлаждает лезвия в 10 раз эффективнее, чем другие методы, устраняет образование нароста на режущих кромках, уда- _________________ * SMED (single-minute exchange of die) — одноминутная замена штампа; OTED (one-touch exchange of die) — замена штампа в одно касание.

Таблица 4.3. Время сборки одного автомобиля по странам

 

	Завод Takaoka, Toyota	Завод А (США)	Завод В (Швеция)	Завод С (Германия)
1. Число работников	4300	3 800	4 700	9200
2. Число автомобилей (вдень)	2700			3400
3. Время на один автомо­биль (число людей)	1.6	3,8	4,7	2,7
4. Соотношение (к Toyota)	1,0	2,4	2,9	1,7

Устройства «пока-ёкэ» устраняют дефекты и снижают показатель человеко-часов контроля до нуля.

Улучшение перемещений. Использование погрузчиков экономит время и физический труд при транспортировке продукции. Однако фундаментальное улучшение расположения оборудования позволя­ет вообще устранить необходимость в перемещениях и транспорти­ровке.

Сокращение задержек. Пока для поддержания бесперебойного хода операций используются буферные запасы, будут предлагаться новые методы управления запасами. Очень популярны системы ав­томатизации складирования и программы компьютерного управле­ния запасами. Однако синхронизация каждого процесса позволяет устранить задержки процессов (межпроцессное хранение), а созда­ние потока единичных изделий способствует устранению задержек партий (хранение партий).

Кроме того, обеспечение станков механизмами обнаружения не­поладок и самоотключения минимизирует вероятность возникно-

ляет стружку, увеличивая стойкость резцов на 30-60 %, и снижает потребление смазки на 90 %. Объем стружки и отходов снижается при использовании более точных методов ковки и литья. Еще одно техническое решение — принудительное силовое удаление стружки со станка, облегчающее ее утилизацию.

Сопутствующие действия по рабочему месту. Обычно опера­ции подачи и хранения деталей улучшают путем применения не­прерывно движущейся ленты и поддонов большой емкости. Одна­ко использование механизмов автоматической загрузки может при­вести к значительным улучшениям. Такие устройства позволяют непрерывно подавать партии заготовок в зону обработки или уста­навливать новые поддоны с заготовками, устраняя таким образом необходимость использования рабочих для этих действий. Более то­го, соединение последовательных процессов позволяет избежать за­держки процессов, сокращает объем незавершенного производства и устраняет необходимость использования оснастки для хранения.

Все это — примеры положительных непрерывных фундаменталь- ныхулучшений. Но когда кто-то предлагает внедрить их, многие от­вечают: «Пусть наши методы и не прибавляют ценности, но без них работа не двигалась бы, так что у нас нет выбора. Это зло, но зло не­обходимое!» К сожалению, со временем «зло» забывается и только «необходимость» остается. Именно поэтому в процессах и операци­ях многие потери остаются скрытыми.

Способность ликвидировать потери возрастает при отбрасыва­нии фраз типа «нет иного пути», «это нужно делать именно так» или «это вообще нельзя изменить!».

В компании Toyota мы обнаружили, что другой путь есть всегда. Мы изучаем потери, которые принимаются как данность или не счи­таются проблемой. Когда мы обнаруживаем примеры ущербной практики, мы не говорим «это нельзя исправить». Вместо этого мы утверждаем: «Это не добавляет ценности, поэтому нам требуется изменить это, но мы потерпим это, пока не найдем путь устранить потери полностью».

Для устранения потерь необходимо абсолютно позитивное отно­шение к ним. Когда мы защищаем существующее положение, гово­ря, что нет пути для решения проблемы, тем самым мы теряем воз­можность улучшения. Нам не удастся найти и устранить потери, если мы не будем искать их.

Пример 4.1 — включение прессов в одно касание. Правила OSHA требуют, чтобы операторы были защищены от потенциально опасного контакта со станками с по­мощью ограждающих устройств (при условии, что станки не оборудованы авто-

матическим выключением в том случае, когда любая часть тела оператора попада­ет в опасную зону).

Поэтому в целях безопасности выполнение операции прессования требует, что­бы включатели, позволяющие запустить пресс в работу, постоянно нажимались обеими руками, гарантируя тем самым нахождение оператора вне опасной зоны. Если одна рука оператора убрана, станок автоматически останавливается. Большин­ство читателей скажут: «Если это норма безопасности, ее нельзя изменить». Но это ущербная практика, значительно замедляющая работу. Каким же образом можно удовлетворить требования безопасности и требования производительности?

На рис. 24 показано, как в компании Toyota выполняется многостаночное или многопроцессное обслуживание. Включатель в одно касание (требующий одного нажатия) для первого пресса помещен около второго пресса, для второго — около третьего и т.д. Когда оператор запускает пресс, он уже целиком находится вне опас­ной зоны. Одно это усовершенствование удваивает производительность! (Оно, од­нако, не защищает другого человека от вхождения в опасную зону, так что должны приниматься дополнительные меры предосторожности). Вот как много мы мо-I жем добиться, если перестанем думать, что «это нельзя изменить».

Пример 4.2 — устранение потерь от смазывания отходов. В компании Т Indust­ry использовался процесс штамповки деталей из рулонного материала. Я обратил внимание, что материал перед штамповкой смазывается маслом при помощи вой­лочного катка, и спросил о целесообразности этого действия у менеджера пред­приятия. Он сказал, что масло необходимо при штамповке материала. Тогда я по­интересовался: «Зачем же вы тратите смазку и на ту часть, которая пойдет в отхо­ды?» После некоторого размышления менеджер ответил: «Каток покрывает всю поверхность материала, так что здесь нельзя что-либо изменить».

Я заметил, что слова «здесь нельзя что-либо изменить» — это реальная пробле­ма. Когда менеджер признал, что смазанные отходы — это потери, мы осознали необходимость поиска другого метода смазывания. Через некоторое время метод смазывания был изменен. Распыление масла на верхнюю и нижнюю части штампа пресса позволило устранить потери масла на смазывание отходов.

Вот простой пример мощного принципа: неустанно ищите по­тери!

Пример 4.3 — запуск одним касанием нескольких машин. В компании Taiho In­dustry один рабочий выполнял обслуживание 14 металлорежущих станков-полу­автоматов и вручную запускал их при каждом новом цикле обработки. Для улуч­шения этой процедуры кнопка включения 1-7 станков была установлена около 8-го станка, так что все 7 станков запускались одновременно; другая кнопка для стан­ков 8-14 была установлена около 1-го станка, и эти станки также можно было за­пускать одновременно.

Это сократило цикл обработки с 35 до 4,2 секунды. Вначале сотрудники компа­нии тоже думали, что «другого пути нет», кроме как запускать каждый станок от­дельно. Эта расточительная процедура не могла быть усовершенствована, пока они не поняли, что время запуска и остановки каждого станка было не важно, по­скольку все они останавливались перед следующим циклом.

Совершенствование обработки и необходимых операций

Как уже отмечалось, ценность изделию добавляют только те опе­рации процесса, которые преобразуют материал или улучшают ка­чество, т.е. операции обработки и т.п. Контроль, хранение, транс­портировка и другие операции по ходу обработки (установка, вспо­могательные и сопутствующие операции) только увеличивают за­траты и должны устраняться.

Саму обработку и необходимые операции, однако, следует тща­тельно исследовать, отыскивая возможности усовершенствования. Существуют ли пути повышения добавленной ценности продук­ции? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно еще раз рассмотреть материалы, методы и сами изделия. Вакуумное литье, исключающее подтеки и снижающее дефектность, — пример совершенствования метода обработки.

Серия вопросов «5W + 1Н» и пятикратное «почему?»

В компании Toyota особое значение придают деятельности по по­иску истинных причин возникающих проблем или потерь. Мы за­даемся вопросом «почему?» вновь и вновь, пока не найдем ответ. Се­рия вопросов «5W + 1Н» означает:

• кто (who) — уточнение субъекта производства;

• что (what) — уточнение объекта производства;

• когда (when) — уточнение времени;

• где (where) — уточнение места;

 

• почему (why) — нахождение причины для каждого вопроса,
так как все они являются важными факторами в разрешении
проблемы;

• как (how) — определение методов.

В компании Toyota 5W на практике означают пятикратное «поче­му?» — задавайте вопрос «почему?» пять или более раз, пока причи­на проблемы не будет раскрыта. По каждому фактору W — «что», «кто», «где», «когда» и «как» — мы спрашиваем «почему?», «поче­му?», «почему?», «почему?», «почему?». Спросить «почему?» один раз — недостаточно. Лишь с помощью пятикратного «почему?» мы понимаем, как следует решать проблему.

Поиск улучшения ведется по трем осям:

1) ось X — фокус на цели улучшения;,

2) ось Y — признание множественности целей;

3) ось Z — систематический поиск фундаментальных целей.

Пятикратное «почему?» предохраняет нас от окончания исследо­вания до того, как найдена глубинная причина проблемы, фунда­ментальная цель улучшения. Если мы не проводим поиск усердно и систематически, если мы не продолжаем спрашивать «почему?», мы можем остановиться на промежуточной мере, которая не устранит проблему как таковую.

Массовое производство