Стратегия и тактика конкурентной борьбы

В бизнес-плане очень часто отсутствует даже упоминание о кон­куренции. Разработчики бизнес-плана идут на это, скорее всего, из-за незнания реальной ситуации.

Действия конкурентов способны торпедировать даже самый рас­прекрасный бизнес-план предприятия. Поэтому процесс бизнес-планирования должен начинаться с глубокого анализа возможных действий конкурентов. Это даст возможность быть на шаг впереди своих противников.

Большинство предприятий в процессе бизнес-планирования кон­центрируется только на своих действиях (планы и цели, сервис, каче­ство, продажи, реклама и т. д.), упуская из виду действия конкурен­тов. Все прогнозы основываются на непрерывном улучшении из года в год показателей работы предприятия в соответствии с какими-то законами. Конечно, приятно рассуждать об увеличении рыночной доли предприятия с 15% до 20%, но ничего не говорится о том, за счет кого произойдет такое увеличение.

Предприятие действует среди конкурентов. Важно не копировать действия конкурентов, а разработать свою стратегию, которая позво­лит превзойти конкурентов.

При прочих равных условиях побеждает более крупное предприя­тие. Как правило, потребитель считает, что «большое» означает «луч­шее». Поэтому при отсутствии информации о продукте отдается предпочтение самым распространенным торговым маркам.

У крупного предприятия больше финансовых ресурсов. Очень ча­сто, на крупном предприятии проявляется эффект масштаба. Да и большинство предприятий стремится к завоеванию крупной до­ли рынка.

Но многие предприятия бездарно распыляют свои усилия по все­му рынку. А вот концентрация ресурсов предприятия на определен-

ном сегменте рынка может привести к доминированию предприяти) на этом сегменте рынка.

Предприятия, прочно занявшие место на рынке, очень труд» вытеснить оттуда. Каждый год тратятся огромные суммы на продви жение новых продуктов. А в 90% случаев результаты плачевны. По этому без обеспечения преимуществ на определенном сегменте рын ка атака на более крупного игрока, занимающего прочные позищи на рынке, ни к чему хорошему для атакующей стороны не приведет.

Многие предприятия ограничиваются рассмотрением каких-то ту манных целей (типа «первое место на рынке») и тактических средст (характеристики продукта, реклама, распродажи и т. д.). При этом от сугствует ясное представление о том, куда должно двигаться предприя тие и как туда попасть. Основное, на что нужно обратить внимание, -это ресурсы предприятия и их соотношение с размером рынка.

Крупные игроки рынка обычно предпочитают стратегию откры того столкновения. Первые два номера рынка, предлагающие сход ный продукт, смело ввязываются в борьбу на одном рынке за одни и тех же потребителей.

Пример 2. Столкновение между компаниями Соса-со1а и Рерзх-со!а — это пример открытого столкновения.

Задача 2. Привести примеры открытого столкновения.

Стратегия открытого столкновения очень подходит для второг игрока на рынке. Нужно запустить новый продукт на рынок в тот мо мент, когда лидер рынка не способен дать адекватный ответ. Важно н первых порах установить цены на новый продукт выше цен лидерг Это позволит несколько отодвинуть момент ответного удара и возве ста оборонительные сооружения вокруг приобретенных клиентов.

Но без явных конкурентных преимуществ попытка переиграт крупного конкурента «на его поле» обречена на провал. Более разум ной представляется стратегия последовательного захвата региональ ных рынков или отдельных секторов.

Цель этой стратегии — получение значительной доли в неболь ших секторах вместо скромной доли на всем рынке. Такое доминиро вание сделает эти сектора малопривлекательными для конкурентов. Связав эти секторы между собой и задействовав эффект масштаба можно задуматься и о положении лидера на всем рынке.

Пример 3. В конце семидесятых годов двадцатого века компания Сапоп вместо общего наступления на компанию Яап1с Хегох в Вели­кобритании сосредоточила все свои ресурсы в Шотландии. Завоевав 40% шотландского рынка, компания Сапоп перешла в наступление

и в других районах Великобритании. Это пример применения страте­гии последовательного захвата региональных рынков или отдельных секторов.

Задача 3. Привести примеры применения стратегии последова­тельного захвата региональных рынков или отдельных секторов.

Предприятия, уступающие в размерах своим главным конкурен­там, обычно используют стратегию набегов. В этом случае идет борь­ба за определенную категорию потребителей. Выбрав группу потре­бителей, где позиции конкурентов слабы, нужно атаковать на этом направлении (снижение цен, дополнительные услуги потребителям и т. д.). Если конкуренты в ответ бросят на это направление значи­тельные ресурсы, то надо быть готовым к отступлению и подумать над нанесением удара в другом месте.

Предприятия, исповедующие стратегию набегов, находятся в по­стоянном поиске рыночных ниш, малопривлекательных для лидеров рынка. Очень часто причиной для недовольства потребителей явля­ется то, что предлагаемые лидерами продукты имеют слишком высо­кое качество, что отражается на цене этих продуктов.

Иногда использование стратегии набегов не приводит к тем резуль­татам, на которые рассчитывали. Проведение очень большого числа исследований и пробного маркетинга могут о многом рассказать кон­курентам предприятия. Пробный маркетинг при разработке набега на позиции конкурентов — это безумие. Чем неожиданнее набег, тем больше времени требуется конкурентам на ответные действия.

Вырвавшись вперед, многие предприятия самоустраняются от дальнейшей борьбы. Но успех необходимо закрепить. Если новый продукт становится популярным у потребителей, то нужно все ресур­сы бросить на поддержание этого продукта. После достижения успе­ха нельзя урезать финансирования этой программы ни в коем случае. До того, как лидер завалит рынок похожими продуктами, есть шанс захватить плацдарм в сознании потенциальных потребителей. Боль­шинство же предприятий много средств и усилий тратят на поддерж­ку своих неудачных марок.

Выбор между стратегией открытого столкновения, стратегией по­следовательного захвата региональных рынков или отдельных секто­ров и стратегией набегов делается с помощью долгосрочных и сред­несрочных целей предприятия и соотношения размера предприятия и величины рынка.

К стратегии открытого столкновения могут прибегать только крупные предприятия с достаточно прочными позициями на рынке.

Стратегия последовательного захвата региональных рынков или от­дельных секторов позволяет не распылять ресурсы, а достичь превос­ходств на важном направлении.

Как правило, предприятию следует остановить свой выбор на стратегии набегов. По мере роста предприятия и укреплений пози­ций предприятия на рынке можно сменить стратегию.

На практике многие «стратегии» предприятий основываются на многочисленных предположениях о ценах, издержках, инфляции, обменных курсах и т. д. Такие прогнозы редко бывают точными. По­нимание конкурентных сил, действующих на рынке, способно ока­зать влияние на выбор правильной стратегии предприятия.

Основным преимуществом крупного предприятия являются значи­тельные ресурсы. Это дает возможность переждать краткосрочные поте­ри в конкурентной борьбе на рынке и нанести разящий ответный удар.

На многих рынках значительное влияние на прибыль предприя­тия оказывает эффект масштаба. Но размер предприятия не всегда является благом. Крупные предприятия склонны к бюрократизму, медлительности и близорукости. К руководству таким предприятием приходят люди, не заинтересованные в каких-либо улучшениях. Это грозит потерей лидирующих позиций на рынке.

Неизвестной торговой марке очень трудно переиграть известную торговую марку в открытом столкновении. Потребитель, как прави­ло, хранит верность старым торговым маркам, к которым уже давно привык. Повышение уровня сервиса способно удержать многих по­требителей.

Первопричиной поисков нового продукта становятся вызываю­щие раздражения мелочи, каждая из которых не имеет решающего значения. Исследования показывают, что не существует явной связи между лояльностью потребителя и его удовлетворенностью. Вер­ность торговой марке возникает тогда, когда предлагаемый сервис превышает все ожидания.

Сервис должен быть приоритетом для предприятий. Тогда у по­требителей исчезает повод для поиска альтернативных продуктов.

Затруднение конкурентам доступа на рынок — это еще один спо­соб защиты предприятием своих клиентов.

Предприятие должно хорошо знать свои слабые места, которые могут стать объектом атаки конкурентов. Лучше атаковать самого се­бя, предложив рынку новый продукт, чем ждать, когда это сделают конкуренты. Но при этом нужно соблюдать осторожность.

Выпуск предприятием новых продуктов делает предыдущие про­дукты предприятия устаревшими. Это не может не отразиться на си-

юминутных прибылях предприятия. Но атака на самого себя позво­ляет удержать рыночную долю предприятия. Нежелание предприя­тия атаковать самого себя, скорее всего, приведет к потере части рынка и лидерства на нем.

Если же по каким-то причинам лидер запоздал с атакой на само­го себя, а конкуренты отважились бросить вызов лидеру, то сохране­ние лидерских позиций зависит от быстроты ответных действий ли­дера. Нужно постараться блокировать действия конкурентов, чтобы атакующая сторона не успела развить успех. Для того чтобы закре­питься в сознании потенциальных потребителей (а именно там и ве­дутся все маркетинговые войны), нужно время. Этого достаточно, чтобы лидер смог организовать отпор выскочкам. Иногда лучше пе­рестраховаться и отреагировать, чем недооценить противника.

Как правило, атакующая сторона бросает в бой все свои резервы. Лидер же должен тратить ровно столькО'ресурсов, сколько необходи­мо. Это даст возможность в случае возникновения непредвиденных обстоятельств оперативно отреагировать на ситуацию.

Если же лидер прочно занимает доминирующие позиции в своей рыночной категории, то он может переориентировать свою страте­гию на расширение всего рынка. Увеличение объема рынка неизбеж­но отразится и на доле лидера.

Лидер рынка всегда вынужден защищать свои позиции. Наступа­тельная война привлекательна для тех предприятий, которые доста­точно сильны, чтобы бросить вызов лидеру. Решать, насколько оно созрело для атаки на лидера, должно само предприятие. Здесь нет го­товых рецептов.

Лидер занимает прочные позиции в сознании потенциальных по­требителей. Поэтому борьба будет долгой и упорной. И успех в этой борьбе зависит от того, насколько правильно атакующая сторона вы­берет направление удара.

У лидера есть слабости. Звучит несколько парадоксально, но это так. Возможно, лидер что-то упустил из вида, о чем-то забыл, на что-то не обратил внимание. Вот на это слабое место лидера и должен быть направлен удар.

Атаковать можно любую позицию. Чем сильнее позиция и боль­ше доля рынка, тем проще создать для нее альтернативу.

Атаку на позиции лидера нужно проводить одним-единственным продуктом. Атака лидера полным ассортиментом равносильна само­убийству.

Очень часто предприятия предпринимают атаку на конкурентов, не обладая никакими преимуществами. Но успех атакующих действий невозможен без превосходства в качестве, надежности, цене, рекламе и т. д. Какими-то преимуществами обладать надо.

Нет ничего плохого в подражании конкурентам. Но тогда на рын­ке появляется огромное число продуктов с малозаметными для про­стого потребителя отличиями. Поэтому предприятие должно заду­маться об активном использовании своих преимуществ, чтобы подчеркнуть свое отличие от конкурентов.

Из-за того, что предприятия придерживаются политики подража­ния конкурентам, потребитель не может выявить существенной раз­ницы между продуктами и вынужден принимать решение о покупке только на основании цены. Поэтому предприятие должно создать ка­кой-то дифференцирующий фактор, который будет выделять про­дукты этого предприятия и за который потребитель согласен платить дополнительные деньги. Это позволит предприятию не ввязываться в гонку с ценами.

Если предприятие стремится привлечь клиентов, для которых са­мое главное — это цена, то при появлении конкурента с более низки­ми ценами наблюдается потеря клиентов.

Низкие цены, дифференциация и концентрация — вот три спо­соба достижения предприятием конкурентного преимущества.-Выбирая один из этих путей, нужно уточнить свои возможности и проанализировать действия конкурентов. Стратегия, которую конкуренты могут легко повторить и усовершенствовать, редко при­водит к успеху.

Сегодняшний выбор предприятия ограничен принятыми не­сколько лет назад решениями, а будущий выбор зависит от принима­емых сегодня решений. Многие руководители предприятий призна­ют, что современный рынок сильно отличается от того, что было прежде. Но лишь немногие из них осознают, что грядут еще более значительные изменения.

Восхваление запоздалых попыток западных автомобилестроите­лей внедрить новые системы производства (система «точно в срок», карточки канбан и т. д.) не учитывает того факта, что Тойота, Хонда и Ниссан давно уже идут по этому пути. Попытку вести конкурентную борьбу методами тридцатилетней давности вряд ли можно назвать результатом предвидения и интуиции.

Нужно постараться увидеть будущее до того, как оно наступит. Какова демографическая ситуация? Какая группа потребителей до­минирует на рынке сейчас? Как долго сохранится доминирование этой группы потребителей? Каковы тенденции в поведении этой группы потребителей? Какие технологические изменения происхо- стр 37дят в данной отрасли и в других отраслях? Ответы на эти и подобные вопросы должны быть в центре внимания постоянно.

Особенно трудно заставить себя думать о будущем тем предприя­тиям, которые в настоящее время не испытывают никаких проблем.

Многие предприятия допускают ошибку, сравнивая свой сервис с уровнем сервиса конкурентов. Потребители в качестве эталона ис­пользует наилучший сервис, который они вообще встречали.

Очень часто предприятия пытаются снизить издержки с помощью повышения производительности труда, увольнения персонала, со­кращения бюджета и т. д., не меняя структуры самого предприятия. Производство переносится в страны с более дешевой рабочей силой. Но все эти улучшения эффективны до тех пор, пока они не влияют на качество и сервис.

Самый распространенный способ снижения издержек на единицу продукции — это эффект масштаба. В этом случае при значительной экономии многие предприятия даже согласны заниматься производ­ством комплектующих для своих конкурентов.

Реструктуризация предприятия позволяет исключить значитель­ную часть традиционных затрат. Такая новизна мышления обычно свойственна новым игрокам на рынке.

Стратегия минимизации издержек вовсе не означает, что пред­приятие предлагает стандартный и недорогой продукт.

Предприятие, придерживающееся минимальных издержек, долж­но постоянно следить за развитием технологий. Ведь технологичес­кие изменения могут сильно повлиять на положение предприятия. Продукт, который сегодня считается стандартным и недорогим, зав­тра может стать ненужным.

Если несколько игроков на рынке отдают предпочтение миними­зации издержек, то результатом, скорее всего, будет ценовая война.

Предприятие в попытке добиться конкурентного преимущества может сделать ставку на дифференциацию. Потребителю предоставля­ются имеющие для него ценность дополнительные товары и услуги (послепродажный сервис, консультации, доставка, надежность, по­жизненная гарантия и т. д.), за которые он согласен платить дополни­тельную цену. Объектом дифференциации может быть все, что пред­ставляет истинную или воображаемую ценность для потребителя.

Но предмет дифференциации может потерять ценность в глазах потребителя. Цена продукта может значительно превысить цены конкурентов, и потребитель отдаст предпочтение продуктам конку­рентов. Да и конкуренты могут еще больше преуспеть в дифферен­циации своих продуктов.

Самые ценные объекты дифференциации должны быть явно вид­ны потребителю. Предприятия с несколькими пунктами дифферен­циации менее подвержены атакам конкурентов.

При выборе концентрации как способа достижения конкурентно­го преимущества предприятие должно сосредоточить все свои усилия на конкретном сегменте рынка. Выбранный сегмент определяется ассортиментом продуктов или группами потребителей.

Если предприятие ориентируется на потребителя, то оно продает широкий ассортимент продуктов определенной категории потреби­телей. Продажа одного продукта на всем рынке позволяет сделать вывод, что предприятие при концентрации выбрало ориентацию на продукт. Конечно, оба эти варианта можно комбинировать.

Сегменты рынка должны идентифицироваться независимо от дей­ствий конкурентов. Не надо зацикливаться на традиционных сегмен­тах рынка. Всегда есть ниши для новых продуктов и потребителей.

Концентрация предприятия на определенном сегменте рынка не означает автоматического завоевания этого сегмента. Нужно объяс­нить потребителю, чем лично ему выгодна специализация предприя­тия.

Потребители выбранного сегмента рынка должны иметь опреде­ленные потребности, на которые не обращают внимания действую­щие на всем рынке конкуренты. Но ситуация резко обостряется при появлении в сегменте подражателей. Поэтому для борьбы за опреде­ленный сегмент рынка предприятие может использовать снижение издержек или дифференциацию.

Очень часто выбранный сегмент рынка через какое-то время те­ряет свою привлекательность для предприятия. Да и из-за небольших размеров сегмента объемы продаж не растут. В таком случае нужно либо отказаться от концентрации, либо проявить стойкость и созна­тельно исключить возможность расширения сегмента.

Многие предприятия совершают большую ошибку, разработав универсальную стратегию на все случаи жизни вне зависимости от изменений на рынке и поведения потребителей. Но каждый сегмент рынка требует особого подхода.

Лидер рынка должен постоянно укреплять свои позиции. Невоз­можно успешно защищаться от всех атак конкурентов. Поэтому по­тери в одних областях должны быть компенсированы приобретения­ми в других областях.

Предприятие, как правило, сталкивается с несколькими конку­рентами. Возникает вопрос, кого атаковать первым. Необходимо со­средоточить все ресурсы для борьбы с каким-то одним конкурентом

направлении такую тактику можно применить в подходящее время и на другом сегменте рынка.

Распыление ресурсов предприятия по различным направлениям ни к чему хорошему не приведет. Поэтому нужно ясно представлять себе цели и четко придерживаться выбранной стратегии.

Конечно, велик соблазн атаковать слабого. Но чем меньше пред­приятие, тем ожесточеннее оно будет сражаться за свою небольшую долю рынка, используя снижение цен, скидки, гарантии и т. д. По­этому лучше провести тщательно подготовленную атаку на позиции лидера.

Хорошо проработанная с тактических позиций стратегия должна управлять тактикой, а не наоборот. Если какие-то приносящие при­быль продукты не согласуются со стратегией предприятия, то от этих продуктов нужно отказаться.

В стратегических планах предприятия должна постоянно доми­нировать одна-единственная цель, которая связана с ресурсами предприятия. Это позволяет сосредоточиться на единственном на­правлении атаки.

Успех предприятия на одном рынке не гарантирует предприятию успеха на другом рынке. Но многие предприятия готовы радостно атаковать все и вся.

Иногда подразделения предприятия ограничивают свои атаки лишь «удобными целями». Конечно, удобные цели легче поразить. Но как эти цели соотносятся со стратегией предприятия?

Очень часто предприятия начинает со стратегии, которая неплохо зарекомендовала себя в прошлом, а только после этого анализируют ситуацию. Получается, что ситуация подгоняется под стратегию.

Большинство предприятий не любит замыкаться на каком-то од­ном виде деятельности и стремится разнообразить свою работу. Но одновременное занятие разными видами бизнеса разрушает ре­путацию специализированной марки. Это не может не отразиться на рыночных позициях предприятия.

Очень часто предприятие в борьбе против конкурентов действует очень прямолинейно, используя только ценовые механизмы. Но что­бы выйти победителем в конкурентной борьбе, нужно знать и приме­нять на практике весь арсенал рассмотренных средств.

Маркетологи должны знать, откуда исходят угрозы предприятию. Но каждую потенциальную опасность можно превратить в преиму­щество. Ведь потенциальная опасность — это первая ступень к новой рыночной возможности.

Глава 10

БРЕНДИНГ

Задача маркетинга заключается в направлении предпочтени и вкусов потребителей к определенной торговой марке. В наш век информации именно торговая марка становится подтверждением качества товара.

Брендинг — это программа продвижения торговой марки. Каждое предприятие стремится к тому, чтобы потенциальный потребите/ выделял продукты этого предприятия от других продуктов в соответствующей рыночной категории. Если у продукта нет никаких отличий, то предприятию остается уповать только на низкую цену.

Продукты создаются на фабриках и заводах. Торговые марки создаются в сознании потенциальных потребителей. Поэтому важно подобрать название продукта. Простое, легко запоминающееся название поможет продукту занять высокое место на товарной лестнице в сознании потенциальных потребителей.

Название продукта должно звучать красиво. Ведь сознание люб» ушами. Поэтому следует избегать аббревиатур.

Хорошо продуманная программа брендинга должна сформировать у потенциального потребителя стойкое убеждение, что других продуктов, подобных данному продукту, на рынке просто не существует. Поэтому имя бренда, которое ставится практически на любо продукт, теряет свою привлекательность.

Конечно, в краткосрочном периоде расширение ассортимент способно увеличить объем продаж. Но в долгосрочном периоде интерес потребителя к торговой марке, которую штампуют на что попало быстро угасает.

В сознании потенциальных потребителей имя бренда всегда связано с конкретным продуктом. Поэтому потребитель заинтересован в конкретных, легко узнаваемых марках с короткими названиями.

Чем уже сфера применения, тем сильнее бренд. Необходимо сосредоточиться на одном виде продукции (например, Duracell — это щелочные батарейки).

Концентрация на каком-то одном сегменте позволит сделать про­дукт наиболее предпочтительным в этом сегменте. Ни один бренд не является универсальным. Абсолютно всем нравиться невозможно.

У продукта может быть много свойств. В рекламных сообщениях упор должен делаться на каком-то одном свойстве (например, Пе11— прямая продажа). Такой подход позволит закрепить за продуктом это свойство в сознании потенциальных потребителей.

Сегодня громадный рекламный бюджет уже мало способствует ус­пешному продвижению бренда на рынке. Новая торговая марка должна сама постараться привлечь к себе внимание. И здесь на по­мощь приходят технологии пиара. А реклама затем будет поддержи­вать у потребителей интерес к продукту. Поэтому недальновидно строить стратегию брендинга только на рекламе.

Основой стратегии брендинга должно быть общественное мнение. Но рано или поздно имидж бренда в сознании потенциальных потреби­телей начинает тускнеть. В этот момент необходимо прибегнуть к рек­ламным акциям. При этом упор нужно сделать на лидерство продукта.

Рекламная кампания обойдется недешево. Эти средства пойдут на удержание достигнутого лидерства бренда. Конечно, сама по себе реклама не принесет доходов. Но она поставит надежный барьер на пути желающих вступить в борьбу с лидером.

Очень часто, превратив бренд в символ, предприятие начинает за­ниматься расширением сферы своей деятельности (например, Меrсеdes стал выпускать менее престижные автомобили). Это подры­вает позиции бренда.

Доля бренда на рынке не должна интересовать предприятие. 1Ь-раздо важнее то, как этот бренд сможет закрепиться в сознании по­тенциальных потребителей. Поэтому нужно создать товарную кате­горию, где этот бренд займет лидирующие позиции.

Распространено мнение, что более мощный бренд обладает более высоким качеством. Конечно, качество является непременным атри­бутом любого продукта. Но само по себе качество никак не связано с успехом бренда на рынке. Для создания мощного бренда одного ка­чества маловато.

Очень часто бренду становится тесно в рамках существующих то­варных категорий. В этом случае надо выйти за рамки этих категорий и начать активно продвигать вновь созданную категорию. Конечно, рекламировать отдельный бренд гораздо проще. Но это не всегда эф­фективно.

Конкуренция является надежным союзником лидера в любой то­варной категории. Конкурентная борьба обычно подогревает инте­рес потребителя к соответствующей товарной категории.

Многие предприятия при выборе названия торговой марки пред почитают тиражировать название предприятия, а не искать для на звания емкое и запоминающееся имя. Такие предприятия строя свою политику на концепции качества и свойств продукта, совершенно игнорируя силу бренда.

Большинство новых продуктов является продолжением известны марок. Весь этот груз оседает на плечах розничных торговцев. Но линейное расширение ведет к эрозии имени бренда. Бренд должен оставаться самим собой. У нового продукта должно быть свое имя.

На каждом рынке представлено несколько крупных брендов. Такая конкуренция обеспечивает возможность выбора. Кто захочет по купать бренд, который нельзя ни с чем сравнить?

Но слишком большое разнообразие торговых марок приводит товарную категорию в состояние хаоса. Идеальным представляете случай с двумя основными брендами на рынке. Ни один бренд н в состоянии подчинить себе весь рынок.

Большую неразбериху вносит в процесс брендинга использование названия предприятия. Потребитель приобретает бренд, а не пред приятие. Если при указании продукта потребитель вынужден использовать имена бренда и предприятия одновременно, то где-то в процессе брендинга произошел сбой.

В центре внимания потребителя должен быть бренд. Поэтому н упаковке продукта имя бренда надо выделять броским шрифте» А название предприятия можно указать мелким шрифтом где-нибуд в уголке.

Многие предприятия обожают суббрендинг — проталкивание привычного бренда в соседние рыночные ниши. Финансовые результа ты такой стратегии особо не впечатляют. Бренд — это оригинальны продукт на товарной лестнице в сознании потенциальных потреби телей. Поэтому суббрендинг (иногда говорят мастербрендинг или мегабрендинг) остается для потребителя только пустым звуком и приводит к растранжириванию ресурсов предприятия.

Иногда наступает момент, когда предприятие просто обязано за пустить второй бренд. Такая задача по плечу далеко не каждому пред приятию. Малейший просчет при выведении второго бренда может сильно подорвать позиции первого бренда и обернуться громадными потерями.

Каждый бренд должен стоять особняком. Индивидуальность -вот что характеризует бренд. На практике же предприятие плодит од ну торговую марку за другой, совершенно не заботясь о позиция бренда. Хороший бренд не должен кричать о своей корпоративно: принадлежности.

 

«Стратегию собратьев» можно использовать при производстве продукции массового спроса (жевательная резинка, легковые авто­мобили и т. д.). При этом у каждого бренда должна быть своя уни­кальная характеристика, подчеркивающая неповторимость этого бренда (оттенки вкуса, возраст потенциальных потребителей, цена и т. д.). Имена «собратьев» должны резко отличаться друг от друга.

Запуск второго бренда в качестве реакции на действия конкурен­та обречен на неудачу. Целью запуска бренда-собрата всегда является создание новой товарной категории в сознании потенциальных по­требителей.

Логотип — это графический символ бренда и его названия. Гори­зонтальная форма логотипа является наиболее подходящей. При этом ширина должна быть примерно в 2,25 раза больше высоты.

Также важно для фирменного знака и его легкое прочтение. Если шрифт, которым исполнен логотип, плохо читается, то в глазах потен­циального потребителя такой логотип превращается в бессмыслицу.

При создании логотипа нужно помнить о том, что представление о престижности и мощи бренда формируется звучанием имени бренг да. Как правило, символы не способны вызывать у потребителей бе­зусловную ассоциацию с брендом.

Цвет также позволяет выделить бренд. Красный цвет использует­ся в качестве активного раздражителя для привлечения внимания. Синий цвет символизирует стабильность и уверенность. Остальные цвета занимают промежуточное положение.

Цвет, выбранный для бренда или логотипа, всегда должен быть в оп­позиции к цвету конкурента. Например, Кос1а/с выбрал желтый цвет, а Ри}1 остановила свой выбор на зеленом цвете. Как правило, при созда­нии имиджа бренда лучше придерживаться какого-то одного цвета.

Бренд не знает границ. Максимально сузив сферу бренда в родной стране, предприятие может выйти с этим брендом на мировой ры­нок. Продвигаемый бренд должен соответствовать национальному стереотипу представлений (Швейцария — это часы, Франция — это вина, Германия — это автомобили и т. д.).

Для создания бренда требуются годы. Главные характеристики бренда, позволившие ему пробиться в сознание потенциальных потре­бителей, должны быть постоянными. Бесконечное внесение новшеств разрушает бренд. Постоянство — это фундамент мощного бренда.

Ни один бренд не может существовать вечно. Многие предприя­тия предпочитают тратить громадные средства на спасение дряхлого бренда. Но сопротивление бесполезно. Просто пришло время созда­вать новый бренд.

Бренд — это уникальная идея, вложенная в сознание потенциаль ных потребителей. Об этом никогда нельзя забывать.

Каждая новая товарная категория открывает возможности для по явления нового бренда. К сожалению, большинство предприяти] старается «растянуть» старые бренды на новые товарные категории Такая стратегия не сулит ничего хорошего.

Новые бренды всегда создаются после выделения новой товарной категории от уже существующей категории. Никакие улучшения су шествующих категорий или слияния нескольких товарных категори] не способны привести к созданию мощного бренда.

Если бренд пытается занять сразу две сильно различающиеся по зиции, то такой бренд «зависает» в состоянии аморфной неопреде ленности.

Два бренда не могут занимать одну и ту же позицию. Один брен) со временем обязательно потеснит другой бренд.

К сожалению, сегодня упор делается не на создание новых товар ных категорий, а на синтез уже существующих категорий. Но техно логии никогда не сольются в одну. Комбинация почти никогда тол ком не работает. Поэтому в создании новых брендов еще многой можно достичь. Место для новых товарных категорий и новых брен дов найдется всегда.

Очень часто новый бренд, открывающий новую товарную катего рию, создается предприятием-новичком. Крупные предприятия за частую опаздывают с входом в новую товарную категорию.

Объем продаж отражает лишь сиюминутное предпочтение поку­пателей. Чтобы стать успешным, бренд должен утвердить в сознанш потенциальных потребителей свою исключительность.

В хорошо устоявшейся товарной категории невозможно обозна­чить свое отличие от лидера. Даже если отстающий бренд найде! какое-то отличие, то лидер просто скопирует эту идею. Поэтом] в большинстве товарных категорий лидер просто доминирует над ос­тальными. Только открытие новой товарной категории дает возмож­ность для создания нового бренда.

В краткосрочном периоде идея бренда «все для всех» работает не­плохо. В долгосрочном периоде бренд, пытающийся угодить всем сразу, обречен.

Всякий бренд, развивающийся на близком расстоянии от лидера, никогда не добьется успеха. В главных вопросах лучше быть противо­положностью лидера. Это поможет второму номеру закрепиться в со­знании потенциальных потребителей.

Для оппонирования лидеру нужна смелость. Корпоративная культура не предполагает поощрения менеджеров, желающих быть лишь вторыми.

Предприятие только усилит свои позиции, если откажется от не­которых видов деятельности. Лучше ограничиться теми сегментами рынка, где оно способно доминировать.

Бренд, пытающийся следовать за сиюминутными предпочтения­ми потребителей, обречен.

Ни один бренд не достигнет успеха, если у бренда отсутствуют противники. Лучший способ выделить в сознании потенциальных потребителей новую товарную категорию — это напасть на старую категорию. Такое позиционирование новой товарной категории про­тив существующей категории поможет застолбить место в сознании потенциальных потребителей.

Бренд берет свое начало от небольших идей. Рост бренда идет медленно. Грамотный пиар содействует росту бренда. Но процесс растягивается на многие годы. И вот медленный рост внезапно уско­ряется.

Рекламная же кампания может быстро привлечь к бренду доста­точно внимания и привести к значительному росту продаж. Но вне­запный быстрый рост скорее ослабляет, чем придает сил. Самые мощные бренды не форсируют события, а сначала растут не очень быстро с помощью методов пиара. А когда рост внезапно ускоряется и методы пиара себя исчерпали, то можно подумать и о массирован­ной рекламной кампании.

Эффективная маркетинговая программа по запуску бренда всегда начинается с пиар-кампаний, создающих доверие к бренду. Реклама не служит ни созданию, ни укреплению бренда. Ей просто не верят.

Утечка информации о новом продукте способна заинтересовать публику. После этого нужно осторожно пропагандировать новый продукт, привлекая понемногу сторонников. При публикациях в прессе простота всегда побеждает ненужный ажиотаж.

При грамотной работе со средствами массовой информации жур­налисты сами доведут информацию до сознания потенциальных по­требителей. После этого можно выпускать новый продукт на рынок. Нельзя предсказать, как долго будет идти пиар-кампания и какие но­вые идеи возникнут при ее реализации.

То разнообразие, которое мы наблюдаем сегодня, — это лишь не­большая часть новых брендов, которые появятся в будущем.

Глава 11

ТОВАРНАЯ СТРАТЕГИЯ

Одним из важных вопросов маркетинга является управление ас­сортиментом продукции предприятия. Как распределить ресурсы между продуктами предприятия?

Все продукты предприятия можно разделить на четыре категории: дойные коровы, звезды, трудные дети и собаки.

«Дойные коровы» кормят предприятие. Эти продукты занимают большую долю рынка, но демонстрируют невысокие темпы роста. Такие продукты находятся, как правило, на стадии зрелости, не тре­буют значительных инвестиций и приносят чистую прибыль. Но на­личие в товарном портфеле предприятия лишь одних «дойных ко­ров» ставит под угрозу будущее предприятия.

«Звезда» — это лидер на быстро растущем рынке. Но поддержание лидерства «звезды» нуждается в значительных ресурсах.

У «трудных детей» небольшая доля на быстро растущем рынке. Они подают большие надежды. При достаточном финансировании «трудные дети» могут превратиться в «звезд». Но хватит ли для этого их потенциала? Во что это обойдется предприятию? Как отреагируют конкуренты? Поэтому не исключено, что со временем «трудные де­ти» могут оказаться в категории «собаки».

«Собаки» — это продукты с небольшой долей на пло