Управление зарубежными операциями

Предприятия используют самые разные подходы к управлению своими зарубежными операциями.

Где должны приниматься решения? Как зарубежные подразделе­ния должны отчитываться перед головным предприятием? Как опти­мизировать глобальные операции? Ответы на эти и подобные вопро­сы необходимо найти, чтобы не проиграть в конкурентной борьбе с другими предприятиями.

Нужно определить, кто принимает решения по таким вопросам, как ассортиментная политика, приобретение фондов, размещение ликвидных активов и т. д. Централизация подразумевает принятие решений на уровне, превышающем уровень отдельных стран. Все ре­шает головное предприятие. Децентрализация дает больше полномо­чий филиалам.

Политика предприятия определяется типом проблем и конкрет­ными обстоятельствами. Место, где принимаются решения, зависит от вида продукции и страны.

У персонала головного предприятия больше опыта в принятии решений. Но время не ждет. Поэтому менеджеры зарубежных фили­алов очень часто вынуждены принимать решения самостоятельно.

Для перемещения ресурсов нужна информация от всех зарубеж­ных филиалов. Поэтому решение о перемещении ресурсов принима­ет руководство головного предприятия.

Единообразие выпускаемой продукции и методов ведения бизнеса не всегда благоприятствуют деятельности зарубежных филиалов, но об­щий выигрыш предприятия при этом с лихвой компенсирует потери филиалов. Наличие конкурентов в глобальном масштабе ведет к приня­тию решений, которые могут ущемить права отдельных филиалов.

Чрезмерная вера в управленческие способности руководителей зарубежных филиалов приводит к наделению этих руководителей значительными полномочиями. Такая самостоятельность может не лучшим образом отразиться на позициях предприятия. Поэтому ка-

кие-то решения должны приниматься на местах (например, марке­тинговая политика), а какими-то решениями занимается головное предприятие (например, решения по валюте).

Технически сложная продукция практически не требует адапта­ции к местным условиям. В этом случае можно урезать права зару­бежных филиалов.

В ситуации быстрого изменения технологии возрастает роль голо­вного предприятия.

Централизация процесса принятия решений может негативно сказаться на инициативе сотрудников зарубежных филиалов.

С расширением зарубежных операций перед предприятием вста­ет проблема пересмотра организационной структуры предприятия.

Все зарубежные операции предприятия можно объединить в одно подразделение. Это повысит значимость международных операций предприятия в глазах сотрудников предприятия, но может привести к нездоровой конкуренции между новым и уже действующими под­разделениями предприятия.

Зарубежные операции предприятия можно встроить в уже дейст­вующие региональные группы, группы по видам продукции или функциональные группы (производство, маркетинг и т. д.).

Иногда зарубежные операции предприятия встраивают в матричную структуру. В этом случае зарубежный филиал отчитывается перед не­сколькими группами (продуктовой, функциональной или регио­нальной). Каждая группа делит ответственность за международную деятельность предприятия с другими группами. Поэтому группы вы­нуждены обмениваться информацией и ресурсами, что положитель­ным образом влияет на перспективу зарубежных операций предпри­ятия. Но очень часто из-за всевозможных разногласий приходится распределять ресурсы на уровне выше группового. Это приводит к всевозможным склокам и борьбе между группировками, что нега­тивным образом отражается на деятельности предприятия.

Предприятие должно определиться со своими планами и систе­мой контроля за выполнением этих планов. Сначала разрабатывают­ся долгосрочные стратегические цели. Лишь немногие предприятия четко представляют себе перспективы своей международной дея­тельности. Затем проводится анализ возможностей предприятия. Это позволяет определить достижимость целей и альтернативные пути ведения международного бизнеса. Анализ местных условий должен быть выполнен до окончательного выбора альтернатив. После этого можно начинать выстраивать структуру международной деятельнос­ти предприятия.

 

Каждому операционному подразделению устанавливаются кон­кретные цели и возможные отклонения от плана.

Для корректировки планов и распределения ресурсов головное предприятие нуждается в периодических отчетах зарубежных филиа­лов. Система отчетности зарубежных филиалов аналогична системе отчетности, принятой в стране базирования головного предприятия. Это позволяет сравнивать между собой показатели филиалов.

Каждый способ построения количественных показателей на меж­дународном уровне имеет свои недостатки. Так, сильно различается структура издержек зарубежных филиалов. Следовательно, сравне­ние зарубежных филиалов по этому показателю вряд ли возможно.

Нужно остановиться на таких показателях, как сопоставление плановой и фактической прибыли, планового и фактического объе­ма продаж, доход на капитал.

Расширение сетей телекоммуникаций и компьютерной связи позволило зарубежным филиалам обмениваться информацией с го­ловным предприятием практически без промедления.

При ведении международного бизнеса предприятие должно опре­делиться с обеспечением финансовыми ресурсами внутреннего и внешнего происхождения, способом финансирования экспорта и импорта, а также учесть риски, связанные с инфляцией и колеба­ниям валютных курсов. Важно понять, как осуществлять финансо­вые взаимоотношения между головным предприятием и зарубежны­ми филиалами. При децентрализации зарубежный филиал не зависит от головного предприятия, направляет туда отчеты и получа­ет оттуда малозначительные указания. При централизации зарубеж­ные филиалы полностью зависят от головного предприятия.

Как правило, отношениям между головным предприятием и зару­бежными филиалами присущи черты как централизации, так и де­централизации. Большинство финансовых решений остается за фи­лиалами, а головное предприятие дает ценные указания.

Для расширения своей международной деятельности предприя­тие остро нуждается в дополнительном финансировании. Финансов вые средства могут поступать как из головного предприятия в зару­бежные филиалы, так и в обратном порядке. Правда, государство может создать препятствия для таких займов.

Хорошая система отчетности позволяет точно определить гло­бальные потребности в денежных средствах.

Головное предприятие должно определить соотношение собст­венных и заемных средств, необходимых для осуществления планов, и выбрать рынок капиталов, через который можно обеспечить необ­ходимое финансирование.

Глава 31

ИНВЕСТИЦИИ В ТЕХНОЛОГИИ

Современные технологии требуют значительных капиталовложе­ний. Поэтому предприятия должны тщательно проанализировать возможные выгоды и риски от такого приобретения.

Новые технологии позволяют сократить затраты, повысить каче­ство продукции, расширить ассортимент продукции, повысить гиб­кость производственного процесса и т. д. Как правило, при автома­тизации затраты на рабочую силу уменьшаются. Иногда эти затраты повышаются, но приносят другие выгоды. Например, за работу на сложном оборудовании рабочий будет получать более высокую зар­плату, но при этом возрастет качество продукции.

Внедрение современных технологий ведет к сокращению отходов и затрат на материалы. Издержки на хранение и перемещение запа­сов также сокращаются. Снижается процент дефектов, повышается уровень контроля качества продукции. Современные технологии позволяют значительно сократить затраты на техническое обслужи­вание и текущий ремонт оборудования.

Гибкие производственные системы дают возможность обеспечить с низкой себестоимостью выпуск небольшими партиями многих ва­риаций товаров. Такие системы позволяют сократить производствен­ный цикл и дают возможность предприятию оперативно реагировать на изменение рыночного спроса.

Благодаря новым технологиям многие предприятия добились по­разительных успехов в улучшении характеристик и качества выпус­каемой продукции.

Но стремительное развитие новых технологий приводит к быст­рому моральному старению оборудования. Введение новой техноло­гии может нарушить нормальный ход производственного процесса. Необходима переподготовка кадров.

Поэтому предприятие должно внимательно проанализировать возможные выгоды и неизбежные риски, связанные с приобретени­ем современных технологий.

Глава 32

ПЛАНИРОВКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Основной целью планировки предприятия является повышение эффективности производственного цикла. Это позволяет увеличить прибыль предприятия. «Узкие места» препятствуют эффективному протеканию производственного процесса и приводят к накаплива­нию избыточного количества запасов незавершенного производства.

При размещении производства по технологическому принципу (пооперационная планировка) все подобное оборудование группирует­ся вместе. Например, все станки размещаются в одном месте, а все штамповочные прессы — в другом. Партии продукции в процессе производства следуют по различным сложным маршрутам. Каждый процесс включает значительное время ожидания. Поэтому уровень запасов незавершенного производства очень высок.

Размещение производства по технологическому принципу харак­терно для предприятий, выпускающих небольшие партии уникаль­ных продуктов.

При размещении производства по продуктовому принципу (по­точная планировка) оборудование должно обеспечить выпуск отдель­ного продукта. Конвейер по сборке автомобилей — это пример тако­го размещения производства. Продукция перемещается по поточной линии, вдоль которой складируются все требуемые детали. Основная цель при этом — сократить перемещения продуктов.

Размещение производства по технологическому принципу харак­терно для предприятий с высокими объемами производства.

При размещении оборудования по принципу формирования тех­нологических ячеек (ячеистое производство) производство организо­вано в виде ячеек. Внутри каждой ячейки все виды оборудования, необходимые для производства группы схожих продуктов, размеща­ются друг к другу максимально близко. Оборудование при такой пла­нировке может быть легко перенастроено для производства различ­ных продуктов. Технологические ячейки позволяют сократить число требуемых рабочих.

В настоящее время принцип формирования технологических яче­ек широко используется при металлообработке, производстве чипов для компьютеров и на сборочных работах. Быстрое накопление про­изводственного опыта, уменьшение незавершенного производства и затрат на транспортировку характерны для размещения оборудова­ния по принципу формирования технологических ячеек.

Производство на заказ или мелкосерийное производство получа­ют наибольшие выгоды от технологических ячеек.

Но производство на основе ячеек остается дорогим, так как каж­дую ячейку необходимо оснастить полным набором инструментов, а рабочие технологических ячеек должны быть лучше обучены и по­лучать высокую зарплату. Поэтому можно использовать комбинацию из ячеек и сборочной линии. В первые месяцы выпуска нового про­дукта, когда спрос очень высок, дешевле воспользоваться сборочной линией. После сокращения спроса можно перейти к технологичес­ким ячейкам, освободив сборочную линию для следующей новинки.

 

Глава 33

ПЛАНИРОВАНИЕ МОЩНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Мощность предприятия — это верхний предел нагрузки предприятия. Именно мощность предприятия позволяет определить производст­венные возможности, входные и выходные параметры, на основании которых составляются производственные планы и принимаются ре­шения.

Вопрос о типе мощностей решается в зависимости от товаров и услуг, которые предприятие решило производить. Планирование мощ­ности предприятия полностью зависит от первоначального выбора. Именно выбор товаров и услуг определяет все дальнейшие решения по мощностям, оборудованию, размещению производства и т. д.

Конкуренция, стабильность спроса, темпы технологических из­менений в оборудовании и дизайне продукции влияют на частоту принятия решений по производственным мощностям.

Правильный баланс производственных мощностей и спроса ми­нимизирует производственные расходы. На практике этого не всегда удается достичь из-за цикличности спроса и отличий реального спроса от ожидаемого. Поэтому нередко возникают издержки избы­точной (или недостаточной) мощности.

Однажды принятое решение по производственным мощностям невозможно изменить без привлечения крупных дополнительных за­трат. Трудно определить универсальную единицу измерения мощно­сти, подходящую для всех ситуаций. Выбор единиц измерения мощ­ности определяется ситуацией.

Проектная мощность — это максимальный объем выпуска, кото­рый можно добиться (то есть максимальный объем выпуска в идеаль­ных условиях).

Эффективная мощность — это максимально возможный объем выпуска с учетом рабочих графиков, эксплуатации оборудования, видов продукции, факторов качества и т. д. Из-за планового ремонта оборудования, обеденных перерывов, изменений в структуре выпус­ка эффективная мощность не превышает проектной мощности.

Реальный выпуск — это действительный объем выпуска. Из-за по­ломок оборудования, нехватки материалов, процента брака и т. д. ре­альный выпуск гораздо ниже эффективной мощности.

При определении производительности предприятия могут ока­заться полезными такие показатели, как эффективность и нагрузка. Эффективность — это отношение реального выпуска к эффективной мощности. Нагрузка — это отношение реального выпуска к проект­ной мощности.

Пример 14. Проектная мощность — 100 единиц/день, эффек­тивная мощность — 90 единиц/день, реальный выпуск — 70 еди­ниц/день. Определим эффективность и нагрузку.

Эффективность = (реальный выпуск)/(эффективная мощность) = • = 70/90 «0,778 (= 77,896).

Нагрузка = (реальный выпуск)/(проектная мощность) = 70/100 = = 0,7 (= 70%).

Задача 14. Проектная мощность — 200 единиц/день, эффектив­ная мощность — 170 единиц/день, реальный выпуск — 150 еди­ниц/день. Определить эффективность и нагрузку.

Обычно внимание уделяется исключительно эффективности, что при малом значении эффективной мощности по сравнению с про­ектной мощностью может привести к нежелательным последствиям.

 

Глава 34

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Объектом оперативного управления являются все виды деятель­ности, непосредственно связанные с производством продукта. Этот продукт может быть как осязаемым (то есть товаром), так и неосяза­емым (то есть услугой).

Производственный процесс — это весь комплекс операций по про­изводству продукта.

Оперативное управление организует получение сырья от постав­щиков, производство продукта, соответствующего требованиям по­требителя, и передачу готового продукта потребителю. Необходимо спрогнозировать спрос на продукт, спланировать производственные мощности, гарантировать качество продукта и организовать сбыт продукта.

Управление оперативной деятельностью определяется оператив­ной стратегией, преобразующей стратегию предприятия в концеп­ции продуктов. Оперативная стратегия указывает общее направле­ние оперативной деятельности и показывает, как предприятие может превратить свои сильные стороны в конкурентное преимущество. Необходимо четко понимать, какие проблемы стоят перед предпри­ятием и как можно справиться с этими проблемами.

Как правило, оперативную стратегию разрабатывает руководство предприятия, а реализацией этой стратегии будут заниматься сотруд­ники предприятия. Поэтому при разработке оперативной стратегии могут быть упущены ключевые факторы. А восторженное отношение к оперативной стратегии со временем исчезнет.

Какой продукт выпускает предприятие? Какие производственные мощности должны быть задействованы? Каково качество продукта? Какова структура производственного процесса? Какой персонал по­требуется? Как производить ремонт оборудования? Какие детали лучше закупать у других предприятий? Когда и сколько сырья необ­ходимо заказывать? Оперативная стратегия обязана давать ответы на эти и подобные вопросы.

Предприятие должно поставлять на рынок продукты, которьш потребитель отдает предпочтение. Очень часто производитель и по­требитель видят продукт по-разному. Необходимо найти разумны? компромисс. Продукт должен соответствовать определенным требо­ваниям.

Более эффективная технология позволяет предложить потребите­лям продукт по более низкой цене. При минимизации затрат (сокра­щение запасов, автоматизация, экономный расход сырья и т. д.) пред­приятие ориентируется на большой объем продаж по низкой цене.

Способность быстро реагировать на колебания спроса и запрось потребителей позволяет добиться преимущества над конкурентами Сокращение сроков разработки новых продуктов также поможе! в-борьбе за покупателя.

Оперативная стратегия определяет общие черты продуктов. По­сле этого концепцию продукта необходимо дополнить конкретнык содержанием (сопутствующие продукты, способ продажи, обяза­тельные услуги, дополнительные услуги и т. д.). Сам продукт долже1 быть способным делать то, ради чего он и покупается.

Конечно, для производственников хорош продукт, который мож­но изготовить быстро, легко и дешево. Ручной труд, нестандартные детали, слишком дорогие материалы ведут к росту расходов. Поэто­му производственники любят все упрощать и стандартизировать.

Стандартизация продукта позволяет использовать общие состав­ные части и исходные материалы при изготовлении множества раз­ных продуктов. Простота продукта означает минимальное число тре­буемых операций и использование составных частей, годных дав других продуктов.

Сначала новый продукт выпускается под конкретные заказы. Этс позволяет быстро вносить изменения в продукт по мере поступленш информации от потребителей. Затем наступает этап роста. Продую уже не подвергается изменениям, а все улучшения вносятся в произ­водственный процесс.

На этапе зрелости большое внимание уделяется снижению затра! и повышению производительности. Когда игра уже не стоит свеч, не­обходимо подумать о прекращении производства этого продукта.

Некоторые предприятия тратят много средств на разработку но­вых продуктов. Ожидание высоких прибылей от новых продукте! вынуждает такие предприятия смириться с высокими затратами нг исследования. В этом случае продукт совершенствуется на протяже­нии всего жизненного цикла.

 

Но большинство предприятий приступает к планированию.ново­го продукта, отталкиваясь от уже представленных на рынке продук­тов. Как правило, это продукты конкурентов.

Если предприятие поставляет на рынок только один продукт, то оперативная деятельность такого предприятия проста и эффек­тивна. Но у каждого потребителя свои запросы. Поэтому предприя­тие предлагает потребителям ассортимент похожих продуктов.

Если предлагаемый ассортимент будет слишком узок, то часть по­требителей просто переключится на продукцию конкурентов. Зато предприятие, применив стандартные операции, снизит свои затраты. Слишком широкий ассортимент позволяет удержать потребителей, но ведет к росту затрат.

Предприятия стараются выпускать продукты, находящиеся на разных этапах жизненного цикла. Это позволяет сохранить объемы производства.

Глава 35

СЕТЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Сетевое планирование — это метод планирования работ, операции в которых, как правило, не повторяются (например, разработка но­вых продуктов, строительство зданий, ремонт оборудования, проек­тирование новых работ).

Для проведения сетевого планирования вначале необходимо рас­членить проект на ряд отдельных работ и составить логическую схе­му (сетевой граф).

Работа — это любые действия, трудовые процессы, сопровожда­ющиеся затратами ресурсов или времени и приводящие к определен­ным результатам. На сетевых графах работы обозначаются стрелка­ми. Для указания того, что одна работа не может выполняться раньше другой, вводят фиктивные работы, которые изображаются пунктирными стрелками. Продолжительность фиктивной работы принимается равной нулю.

Событие — это факт окончания всех входящих в него работ. Счи­тается, что оно происходит мгновенно. На сетевом графе события изображаются в виде вершин графа. Ни одна выходящая из данного события работа не может начаться до окончания всех работ, входя­щих в это событие.

С исходного события (которое не имеет предшествующих работ) начинается выполнение проекта. Завершающим событием (которое не имеет последующих работ) заканчивается выполнение проекта.

После построения сетевого графа необходимо оценить продолжи­тельность выполнения каждой работы и выделить работы, которые определяют завершение проекта в целом. Нужно оценить потреб­ность каждой работы в ресурсах и пересмотреть план с учетом обес­печения ресурсами.

Часто сетевой граф называют сетевым графиком.