Косвенные выгоды от инноваций

Помимо денег инновации дают предприятию и другие преимуще­ства.

В процессе создания новых продуктов предприятие всегда гене­рирует новые знания (патенты, авторские права и т. д.). Полученные знания часто применимы и к другим продуктам предприятия.

Предприятие, воспринимаемое всеми как инновационное, выст­раивает более прочные отношения со своими партерами и поставщи­ками, нанимает лучших сотрудников, а потребители готовы платить более высокую цену за продукты предприятия.

Задача руководства предприятия состоит в том, чтобы опреде­лить, какие средства и когда именно должны быть вложены в приоб­ретение знаний. Иногда затраты на получение знаний могут возрас­тать до гигантских масштабов, что негативно сказывается на реализации проекта.

Очень часто новые знания быстро становятся достоянием всей от­расли. Поэтому предприятие должно защищать полученные им знания.

Если новые знания совершенно не согласуются с деятельностью предприятия, то их можно продать или лицензировать.

Многие предприятия предпочитают использовать свои иннова­ционные ресурсы для обеспечения эксклюзивного доступа к каналу распределения или потребительской группе.

Инновационные предприятия нередко пытаются разработать собственные промышленные стандарты. Это дает возможность с по­мощью лицензирования получить дополнительную прибыль.

Не существует универсального подхода, позволяющего сбаланси­ровать денежный доход и косвенные выгоды от инноваций.

Глава 19

ИННОВАЦИОННЫЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

Инновационная бизнес-модель позволяет определить подход к реа­лизации инновационной идеи. Большинство предприятий предпо­читает такие инновационные бизнес-модели, как интеграция, дири­жирование и лицензирование.

К сожалению, многие предприятия не задумываются над выбо­ром подходящей бизнес-модели под конкретную инновацию, а про­должают эксплуатировать однажды выбранную модель. Это ведет к потере денежного дохода и косвенных выгод от инновации.

Ни одна из инновационных бизнес-моделей не является универ­сальной. Все зависит от конкретной ситуации.

ИНТЕГРАЦИЯ

При интеграции предприятие владеет и управляет всем инноваци­онным процессом в целом. Это позволяет предприятию строго кон­тролировать кривую денежной наличности и косвенные выгоды от инновации. Но потеря контроля над частью процесса грозит пред­приятию крахом.

Нежелание привлекать к работе над процессом другие предприя­тия и боязнь утечки информации говорят в пользу интеграции. Но при интеграции предприятие принимает весь риск на себя.

Предприятие, делающий свой выбор в пользу интеграции, долж­но стать экспертом во всем. Зато интеграция служит укреплению бренда предприятия и удерживает сотрудников предприятия.

Конечно, интегратор сотрудничает с различными поставщиками. Но он обладает такими возможностями контролировать инноваци­онный процесс, каких нет в других бизнес-моделях.

Многие предприятия не задумываются над выбором инновацион­ной бизнес-модели и по умолчанию выбирают интеграцию.

Если предприятие хочет сохранить полный контроль над качест­вом продукта, то интеграция — это наиболее верное решение. Пред-

приятию с достаточными производственными мощностями также больше подойдет интеграция.

Если предприятие готово принять весь риск на себя, то можно смело выбирать интеграцию.

Когда предприятие разрабатывает товар, обещающий стать про­рывом в отрасли, то не остается ничего другого, как пойти по пути интеграции. Чтобы сделать то, что до тебя никто не делал, придется делать все самому.

Интеграция позволяет быстро нарастить объемы производства необходимых деталей. Еще одно преимущество интеграции — это экономное расходование средств на исследовательские проекты.

Значительные капиталовложения при интеграции побуждают предприятие к действиям по защите этих вложении. Очень часто это приводит к нежеланию руководства предприятия заниматься новы­ми возможностями и корректировать планы.

Интеграция накладывает жесткие требования по координации действий подразделений предприятия. Для стремительно меняю­щихся отраслей это сложная задача.

Отгораживаясь от внешнего мира, интеграторы становятся легкой добычей ударов со стороны новых технологий или новых конкурен­тов. Ведь интегратор целиком полагается на свои знания, игнорируя навыки вне стен предприятия. В этом заключается ловушка изолиро­ванности и негибкости.

Многие из великих технологических прорывов состоялись только потому, что нашлось предприятие, которое не побоялось пойти на значительные инвестиции.

ДИРИЖИРОВАНИЕ

При дирижировании предприятие контролирует весь процесс со­здания инновации, но вовлекает в этот процесс и другие предприя­тия. Такая модель позволяет восполнить нехватку необходимых ре­сурсов.

Дирижирование способно обеспечить предприятию больше воз­можностей для маневра, чем интеграция. Можно сэкономить на за­купке оборудования, найме персонала и т. д. Поэтому для оконча­тельного успеха необходима сеть партнеров, заинтересованных в достижении наилучших результатов.

Необходимо точно определить, с какими элементами инновацион­ного процесса предприятие сможет справиться само, а какие элементы

лучше отдать партнерам. Возможна ситуация, когда несколько пред­приятий делят между собой ответственность за реализацию проекта.

Зачем все делать самому, если кругом полно специалистов, обла­дающих соответствующими знаниями и ресурсами?

Если приобретение недостающих элементов потребует слишком больших затрат, то можно прибегнуть к дирижированию. Также ди­рижирование является наиболее подходящей моделью, когда пред­приятие осваивает малознакомые для него территории (выход на но­вые рынки, запуск продукта в новой товарной категории и т. д.).

Дирижирование дает возможность предприятию сосредоточиться на стратегически наиболее важных областях. Оно позволяет разде­лить риск между партнерами.

Дирижирование подразумевает и совместное использование зна­ний. Это грозит утечкой информации.

Потребителей мало волнует, делает ли предприятие всю работу са­мо или же вместе с партнерами. Главное, чтобы это не сказывалось на результатах работы.

Но бывает и так, что партнер, поднакопив ресурсов, превращает­ся в конкурента.

Работа в условиях четкой синхронизации действий с другими предприятиями значительно отличается от того, к чему привыкло большинство предприятий. Достаточно трудно согласовать стимулы и вознаграждения. Надо тщательно продумать распределение риска. Необходимы отлаженные системы коммуникации.

Обратный путь от дирижирования к интеграции очень труден (а порой и невозможен).

 

ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ

Все чаще для обеспечения окупаемости инновационного проекта предприятия используют лицензирование. Особенно это характерно для отраслей, где высокий темп развития технологической мысли идет рука об руку с высоким риском (биотехнологии, информацион­ные технологии и т. д.).

Можно вспомнить достаточно много случаев лицензирования ра­ди наживы.

Если у предприятия нет желания заниматься новинкой, то модель лицензирования может в этом случае принести доход. Иногда лицен­зирование препятствует вложению конкурентами средств в собст­венные разработки.

Но получение приличного дохода в модели лицензирования не­возможно без постоянного управления интеллектуальными актива­ми предприятия. Интеллектуальная собственность нуждается в за­щите. Даже купив лицензию, конкуренты будут стремиться к созданию нечто похожего своими силами, чтобы избежать лицен­зионных платежей.

Лицензия на патент не гарантирует успеха на рынке. Нужно обла­дать знанием рынка, хорошими отношениями с потребителями и т. д.

В стремительно меняющемся мире предприятию довольно слож­но удержать под контролем свои права на интеллектуальную собст­венность.

Не существует набора стандартных критериев для подбора подхо­дящей инновационной бизнес-модели. Выбор всегда зависит от кон­кретной ситуации.

Глава 20

СОГЛАСОВАННОСТЬ

Все на предприятии (стратегия, бизнес-модель, организационная структура, персонал, система показателей, система вознаграждений и т. д.) должно быть подчинено одной цели — успешным инновациям.

К сожалению, очень часто само предприятие негативно влияет на инновационный процесс. Ведь главные цели создания любой орга­низационной структуры (контроль, стандартизация и снижение рис­ка) одновременно являются и мощными барьерами в инновацион­ном процессе. Инновационные предприятия должны быть способны преодолевать эти барьеры.

Инновации могут не соответствовать бизнес-стратегии предприя­тия. И дальше разговоров о пользе инноваций дело не пойдет. Прак­тически все инновационные идеи не получают должного финанси­рования. Отдел исследований не интересуется мнением клиентов. Все показатели замыкаются на снижение затрат. Такая несогласован­ность ставит успех инноваций под угрозу.

Предприятию предстоит решить много различных вопросов, что­бы подчинить свою деятельность инновационному процессу. Необ­ходимо сосредоточиться на тех идеях, окупаемости которых можно добиться.

Как правило, процесс принятия решений на предприятии сильно бюрократизирован. Любой сотрудник с какой-то идеей должен иметь возможность обсудить эту идею в неформальной обстановке с руко­водством соответствующего направления. После этого действитель­но здравые идеи нуждаются в поддержке.

На предприятии должен быть человек, ответственный за выпол­нение комплекса инновационных задач. Этот человек вместе со сво­ей командой должен разработать систему показателей для оценки инновационного процесса. Необходимо четко расставить приорите­ты и донести их до всех сотрудников предприятия.

Нужно заставить процесс работать. Поэтому ответственный за инновации должен быть наделен соответствующими полномочиями.

Отдел продаж и каналы распределения также должны быть задей­ствованы в инновационном процессе.

Инновационное предприятие сознательно позволяет своим со­трудникам тратить часть своего рабочего времени на поиск новых идей. Люди имеют право выдвигать любые предложения.

Предприятие, снизившее затраты на обучение персонала, часто начинает проигрывать интеллектуальные битвы своим конкурентам.

Новые идеи нуждаются в поощрении. Поэтому так важно разра­ботать систему поощрений.

Все идеи необходимо проверять на прочность. Ничего нельзя упу­скать из виду. Постановка правильных вопросов пойдет идее только на пользу.

Инновации предполагают, что предприятию предстоит преодо­леть много преград. Поэтому важно мотивировать сотрудников на соответствующие действия.

Предприятие-разведчик постоянно исследует внешний мир в по­исках новых идей. Важно знать, что ищется. Кто ищет, тот всегда найдет. И, возможно, он найдет именно то, что ищет.

Предприятие-маяк с уважаемым именем ждет предложений от других. Все предложенные идеи будут приняты с распростертыми объятиями.

Инновации — явление настолько широкое, что их результат труд­но определить с помощью набора показателей. Важно знать, проис­ходит ли отдача от инновации.

Необходимо установит четкие правила, которые вы в дальнейшем и будете строго придерживаться. Только так можно отследить резуль­таты вашей работы.

Глава 21

ЛИДЕРСТВО

Инновационный процесс требует особых навыков от лидера. Ко­нечно, часть полномочий можно делегировать более компетентным в соответствующих вопросах сотрудникам. И все же инновационный процесс требует непосредственного участия лидера. Необходимо «держать руку на пульсе».

Лидер должен довести до сотрудников идею о важности иннова­ций. При выборе инновационной бизнес-модели мнение лидера мо­жет стать решающим. Именно лидер должен решать вопрос о распре­делении ресурсов. На лидере лежит ответственность за подбор руководителей проектов. Только лидер может решить вопрос о пре­кращении производства убыточных продуктов.

Лидер способен принимать решения, которые может принимать только он.

Инновации будут успешны, только если процесс внедряется сверху. Лидер должен действовать в соответствии со своими убеждениями.

Иногда в цель можно попасть со второго или третьего раза. То, что начинается как нечто незначительное, может вырасти во что-то дей­ствительно грандиозное.

Лидер должен уметь держать удары, которые обрушатся на него при реализации инновационного проекта. Только достаточно уве­ренный в себе человек способен отбросить в сторону сиюминутные карьерные соображения и сосредоточиться на выгодах всего пред­приятия.

Преуспевающий в инновациях лидер всегда готов к изменениям. Он должен обладать достаточной проницательностью, чтобы разгля­деть необходимость перемен.

Лидер, избегающий риска, никогда не получит отдачи от своих инноваций.

Глава 22

С ЧЕГО НАЧАТЬ?

Инновации — это постоянное обучение и совершенствование. Здесь нет универсальных методов. Первый шаг на пути инноваций очень труден.

Начертите кривую денежной наличности и проанализируйте ее. Каковы первоначальные расходы? Каков жизненный цикл продукта? Как отреагируют ваши конкуренты? Как добиться окупаемости? Ка­ковы поддерживающие расходы? Ответы на эти и подобные вопросы помогут вам.

Проанализируйте свой инновационный портфель. Так вы будет знать, какие ресурсы вам потребуются и какие денежные потоки вас ожидают.

Закройте убыточные проекты. Так вы увеличите финансирование прибыльных проектов.

Без эффективного лидера вы не сможете далеко продвинуться. Станьте лидером.;

Выберите подходящую инновационную бизнес-модель.

Остерегайтесь денежных ловушек.

Ваше отношение к риску может сильно повлиять на управление инновациями.

Конечно, ощутимые доходы от инноваций могут прийти не так скоро, как вам бы хотелось. Но хорошее начало — это половина дела. Правильные шаги в нужном направлении, несомненно, дадут в буду­щем свои плоды.

Глава 23

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ФИНАНСОВОЙ МАТЕМАТИКИ

В широком смысле финансовая математика — это любые финан­совые вычисления для достижения какой-либо цели. Коммерческие и финансовые вычисления сопровождают нас постоянно. В каком банке хранить деньги? Какой вид вклада лучше всего выбрать? Поло­жить ли деньги в банк или закупить товары впрок? Обменять ли средства на иностранную валюту или положить их в банк? Ехать ли за товарами на оптовый рынок или покупать их в ближайшем магазине? Подобные вопросы постоянно возникают перед людьми. Поэтому задачи, формально относящиеся к области финансовой математики, приходится решать очень часто.

С развитием денежного обращения и используемого в расчетах математического аппарата совершенствовались и финансовые вы­числения. Они стали необходимыми для успешного проведения лю­бой коммерческой деятельности. Вместе с современными методами анализа и моделирования финансовых ситуаций финансовые вычис­ления переросли в новое, все более влиятельное направление орга­низации и управления предпринимательской деятельности — фи­нансовый менеджмент.

Но ядром финансового менеджмента остается финансовая мате­матика — вполне определенный круг финансовых вычислений. Речь идет, прежде всего, об аппарате и методах расчетов, необходимых при финансовых операциях, когда оговариваются значения трех параме­тров: стоимостные характеристики (размеры платежей, кредитов, долговых обязательств), временные данные (даты и сроки выплат, от­срочки платежей, продолжительность льготных периодов), специфи­ческие элементы (процентные и учетные ставки). Все эти параметры равноправны, игнорирование какого-либо одного из них может при­вести к нежелательным финансовым последствиям для одной из уча­ствующих сторон.

Между различными видами параметров существуют функцио­нальные зависимости. Изучение этих зависимостей и разработка на

их основе методов решения финансовых задач — важнейшее направ­ление деятельности специалистов в области финансов.

Финансовая математика имеет сугубо практическое значение. Она применяется в банковском и сберегательном деле, страховании, в работе финансовых организаций, торговых фирм и инвестицион­ных компаний, фондовых и валютных бирж, во внешнеэкономичес­кой деятельности. Но не следует полагать, что с помощью финансо­вой математики решаются все проблемы финансово-банковской и инвестиционной практики.

Методы и понятия финансовой математики обязательно исполь­зуются в качестве исходных инструментов при создании более слож­ных методов количественного финансового анализа. С рассмотрения основных понятий финансовой математики мы и начнем.

Проценты — это доход от предоставления капитала в долг. Будем обозначать проценты латинской буквой /. Процентная ставка — это величина, которая характеризует интенсивность начисления про­центов.

Исходную инвестированную сумму будем называть первоначаль­ной суммой и обозначать латинской буквой Р. Наращенная сумма 8 — это первоначальная сумма Р + проценты Г. 5— Р+ I. Коэффициент наращения А; показывает, во сколько раз выросла первоначальная сум­ма: 1с =5/Р.

Период начисления — это промежуток времени, за который начис­ляются проценты. Интервал начисления — это минимальный проме­жуток времени, по прошествии которого происходит начисление процентов. Например, первоначальная сумма может быть инвести­рована на 2 года (период начисления), а проценты на нее будут на­числяться каждый квартал (интервал начисления).

Различают два способа начисления процентов: декурсивный и ан-тисипативный. При декурсивном способе проценты начисляются в конце каждого интервала начисления. Декурсивная процентная ставка называется ссудным процентом. При антисипативном (предва­рительном) способе проценты начисляются в начале каждого интер­вала начисления. Антисипативная процентная ставка называется учетной ставкой.

В обоих способах начисления процентов процентные ставки мо­гут быть либо простыми (в течение всего периода начисления приме­няются к первоначальной сумме), либо сложными (в каждом интер­вале начисления применяются к текущей наращенной сумме).

Глава 24

СЛОЖНЫЕ ПРОЦЕНТЫ

Пусть Р— первоначальная сумма, S — наращенная сумма, i — го­довая процентная ставка (проценты сложные). Так как проценты сложные, то в конце каждого интервала начисления процентная ставка применяется к наращенной сумме на начало этого интервала начисления.

Предположим, что первоначальная сумма Р была помещена в банк под i процентов годовых (проценты сложные).

Прошел 1 год. Тогда наращенная сумма S = Р (сумма на начало этого интервала начисления) + iР (проценты) = Р(1 + /).

Прошел еще 1 год (то есть вклад лежит уже 2 года). Тогда нара--щенная сумма после двух лет S = Р(1 + i) (наращенная сумма после одного года) + iР(1 + i) (проценты) = Р(1 + i)(1 + i) = Р(1 + i)².

Прошел еще 1 год (то есть вклад лежит уже 3 года). Тогда нара­щенная сумма после трех лет S = Р(1 + i)² (наращенная сумма после двух лет) + iР(1 + i)² (проценты) = Р(1 + i)²(1 + i) = Р(1 + i)³. И т. д.

Если п — период начисления процентов (в годах), то наращенная сумма через п лет S = Р(1 + i)".

Пример 4. Первоначальная сумма Р= 5000 руб. помещена в банк на п = 2 года под i == 15% годовых (проценты сложные).

Тогда наращенная сумма после двух лет S = Р(1 + i)" = = 5000(1 + 0,15)² = 6612,5 руб.

Задача 4. Первоначальная сумма Р= 7000 руб. помещена в банк на n = 3 года под i = 10% годовых (проценты сложные). Найти нара­щенную сумму.

Математическим дисконтированием называется операция, когда по наращенной сумме S, периоду начисления п и сложной процентной ставке i нужно определить первоначальную сумму Р.

Это делается следующим образом: S = Р(1 + i)ⁿ=> Р= S /(1 + i)ⁿ =

= S (1 + i)-ⁿ.

Пример 6. Наращенная сумма 8= 7000 руб., период начисления п — 2 года, сложная процентная ставка i = 12% годовых. Тогда перво­начальная сумма Р= S/(1 + i⁾ⁿ = 7000/(1 + 0,12)²= 5580,36 руб.

Задача б. Наращенная сумма S= 6000 руб., период начисления n = 3 года, сложная процентная ставка i = 15% годовых. Найти перво­начальную сумму.

 

Глава 25