Искусство принятия решений по Р. Акоффу

Известный американский ученый Рассел Акофф [25] полагает, что процесс принятия решения является своего рода искусством. Он приводит различные примеры принятия решений в самых запутанных ситуациях, когда отсутствуют не только строгие алгоритмы, но не помогают даже сложные эвристические приемы. По его мнению, среди наиболее важных качеств, которые должны быть присущи хорошему руководителю: компетентность, коммуникабельность, внимательное отношение к подчиненным, смелость, способность творчески решать проблемы. Самым важным является последнее.

 

Р. Акофф выделяет в системе для принятия решения следующие факторы (и в этом виден системный подход!):

· человек, принимающий решение, т. е. тот, кому предстоит решать проблемы. Может быть, как отдельный индивидуум, так и небольшая группа людей и даже большой коллектив;

· управляемые переменные, т. е. параметры и ситуации, которыми может управлять лицо, принимающее решение;

· неуправляемые переменные, которыми не может управлять лицо, принимающее решение; в совокупности эти переменные образуют «окружающую среду», или «фон проблемы»;

· внутренние либо внешние ограничения на возможные значения управляемых и неуправляемых переменных;

· возможные исходы (решения, результаты)—должно быть не менее двух неравноценных, т. к. в противном случае не имеет значения, какое решение принять.

Лицо, принимающее решение, стремится выбрать линию поведения, приводящую к желаемому исходу. В случае проблемной ситуации лицо, принимающее решение, сначала должно составить представление о проблеме или создать ее модель. Если его представление о проблеме или ее модель окажутся неверными, то решение не может дать желаемых результатов. Типичной ошибкой является формулировка проблемы, способствующая подавлению симптомов, а не устранению причин, порождающих их (так поступает малоопытный врач, который назначает лекарство от кашля вместо того, чтобы лечить туберкулез).

Управляемые переменные. Как ими распоряжаться? Часто стремятся уменьшить число переменных, чтобы упростить решение задачи. Однако здесь может сработать один из диалектических принципов, а именно — «отрицание отрицания». Добавление, а не изъятие «чего-либо» из проблемной ситуации часто позволяет обнаружить новые, более эффективные решения. Кроме того, широкое использование ЭВМ позволяет без особых трудностей оперировать многопеременными системами.

Неуправляемые переменные составляют «фон» проблемы, и в этом смысле влияют на линию поведения принимающего решение. Однако, вероятно, нельзя исключать частичного контроля за неуправляемыми переменными, т. к. косвенное стимулирование (либо подавление) некоторых из них может позволить найти более эффективное решение. Следует критически относиться также к безоговорочному зачислению некоторых параметров в категорию «неуправляемых». Нельзя ли перевести неуправляемое в управляемое? При этом возможности решения увеличатся.

В одной из сказок, как утверждает Р. Акофф, говорится о юноше, который мог загадать три желания. Загадав два из них, он ухитрился попасть в такую беду, чтовынужден былзагадать последнее желание, чтобы вернуться к своему первоначальному состоянию.

Нужно также критически относиться к «объективности» ограничений, которые на поверку могут оказаться не такими уж жёсткими, а часто и преодолимыми.

Своеобразной формой выработки линии поведения и анализа управляемых и неуправляемых переменных, используемых Р. Акоффом, являются афористические выводы из курьезных ситуаций, например:

· то, что для одних черным по белому, то для других — сплошь белое пятно;

· управляя другими, не забудь управлять собой;

· свои собственные проблемы бесполезно взваливать на других;

· отраженный свет позволяет увидеть разные грани проблемы. В связи с этим приводится история о том, как в одном учреждении возникла проблема из-за перегруженности лифтов.

Посетители высказывали недовольство в связи с тем, что приходилось терять много времени в ожидании лифта. Приглашенные эксперты предложили три варианта, связанные с крупными капитальными затратами. Тогда руководитель учреждения сделал то, что руководители делают крайне редко (и зря) — решил посоветоваться со своими подчиненными. Было принято предложение молодого сотрудника из отдела кадров, который смущаясь и робея, предложил на каждом этаже на стенах, где были расположены двери лифтов, повесить большие зеркала. Внимание женщин было отвлечено, и... жалобы прекратились;

· смотреть поверх чего-нибудь, — еще не значит быть верхоглядом;

· ни одно дело не требует столько времени, как ничегонеделание;

· лучше думать не останавливаясь, чем остановиться и начать думать. (При разработке системы взимания дорожных пошлин в Лондоне и Нью-Йорке во всех случаях варьировались различные тарифы в зависимости от условий движения. Один эксперт, который был приглашен для оценки лучшего из двух вариантов, неожиданно предложил ввести плату не за движение, а за остановки...).

· Голые факты ничем не прикроешь.

· То, что потеряно, может быть найдено совсем не там, где потеряно.

· Годами накопленный опыт может поспорить со знанием. (Высококвалифицированные инженеры пытались установить в старую сталеплавильную печь прибор для определения температуры стали. Наблюдая за их усилиями, старый сталевар сказал, что мог бы показать, как сделать это без инструментов. Он выплюнул большой комок табачной жвачки на стенку печки и посмотрел на часы. Через несколько секунд он объявил температуру. Инженеры снисходительно засмеялись, однако несколько дней спустя, после установки прибора в печь, им пришлось пожалеть о своем смехе...).

· Ничто так не обманчиво, как очевидная истина.

· Фактам легко придать определенную окраску, если рассматривать их через призму чужого восприятия. (Один молодой человек пришел на прием к психиатру и представился:

· Доктор, я хотел бы внести полную ясность: я нахожусь здесь против своей воли. На этом настояла моя семья.

· Почему, — спросил доктор.

· Они считают меня странным, т. к. я настойчиво утверждаю, что умер.

Психиатр не выразил удивления и спокойно спросил:

· Знаете ли Вы кого-нибудь еще, кто мертв?

· Нет, я единственный, о ком я знаю, что он мертв. Психиатр задумался на мгновение, а затем спросил молодого человека:

· У мертвых идет кровь?

· Нет, — ответил молодой человек.

Психиатр попросил молодого человека снять пиджак и засучить один рукав рубашки. Затем он взял со стола шприц, воткнул его в руку молодого человека и оттянул поршень, шприц наполнился кровью. Молодой человек смотрел на все это с изумлением, а затем вскрикнул:

· О, боже. И у мертвых идет кровь, не так ли?...

· Выявление различий способствует сплочению.

· Факты, как и люди, очень часто оказываются без вины виноватыми.

· Чем меньше мы понимаем какое-то явление, тем более сложно его объясняем.

· Действие факторов может быть далеко не так важно, как взаимодействие. (Во время беседы специалистов о логическом мышлении, среди которых были инженер, ученый-теоретик и философ, один из них задал вопрос:

· Если бы два трубочиста выбрались из дымохода и у одного из них лицо было грязное, а у другого чистое, то кто из них пойдет умываться? Инженер сразу же ответил:

· Трубочист с грязным лицом. Ученый-теоретик сказал, что он с ним не согласен, т. к., по его мнению, мыться пойдет трубочист с чистым лицом. Он увидит грязное лицо своего товарища и подумает, что у него самого тоже грязное. Трубочист же с грязным лицом увидит чистое лицо своего товарища и решит, что его собственное лицо чистое.

Однако в поддержку инженера вступился философ, который считал, что когда трубочист с чистым лицом пойдет в ванную комнату, трубочист с грязным лицом спросит его, куда он направляется. Трубочист с чистым лицом скажет, что он идет умываться, и тогда товарищ поинтересуется, зачем он это делает? Трубочист же с чистым лицом ответит: но ведь у тебя оно грязное.

Следовательно, умываться пойдет именно трубочист с грязным лицом.

Эта история не имела бы завершения, если бы присутствовавший при обмене мнениями студент не задал вопрос:

· Каким же образом два трубочиста, спустившись по грязному дымоходу, могут вылезти из него один с грязным лицом, а другой с чистым?