Производственный и операционный менеджмент

1.1. ЧТО ТАКОЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ/ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ?

 

Производство — это создание товаров и услуг. Производственный и операционный менеджмент (П/ОМ) является деятельностью, которая относится к созданию товаров и услуг путем преобразования входов (необходимых ресурсов всех видов) в выходы (готовые товары, услуги). Деятельность по созданию товаров и услуг существует во всех организациях. В производящих фирмах — это производственная деятельность. В производящих фирмах мы видим конкретные товары, например, телевизоры или автомобили.

Для такой деятельности лучше всего использовать термин производственный менеджмент. В других организациях, которые не создают физические товары, производственные функции «скрыты» от публики и каждого покупателя. Это может быть деятельность, которая осуществляется в банке, офисе авиалинии

или университете. Такая производственная деятельность (мы называем эту деятельность сервисом) обычно имеет отношение к операциям или операционному менеджменту. В связи с этим человека, если он управляет процессом (сервисным или производственным) на уровне выполнения отдельных

операций или частичных производственных процессов, будем называть операционным менеджером.

Производственные/операционные менеджеры принимают решения, которые необходимы для реобразования ресурсов в товары и услуги. Мы будем использовать слова «производство» и «операции» так же, как комбинацию «производственный / операционный менеджмент» (или П/ОМ) при обсуждении процессов преобразования.

 

1.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА ТОВАРОВ И УСЛУГ

При производстве товаров и услуг все фирмы выполняют три функции. Эти функции являются необходимыми составляющими для выживания не только собственно производственного процесса, но и организации в целом. Три функции, которые требуются всем фирмам:

1. Маркетинг определяет спрос, либо формирует заказ на товар или сервис.

2. Производство/операции создают товар.

3. Финансы/учет определяют, насколько экономно организация производит

продукт и своевременно оплачивает счета и получает деньги. Университеты, представители бизнеса, рестораны - все используют и развивают эти функции.

 

1.3. МЕСТО ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В СТРУКТУРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

П/ОМ — одна из трех главных функций любой организации, это относится и ко всем другим функциям бизнеса. Рынок (продажи), финансы (учет) и производство (операции) представляют те или иные организации, поэтому важно знать, как П/ОМ сегментирует функции организаций в них. При рассмотрении некоторых других организационных форм будет показано, что и они имеют эти три базовые функции.

В этом курсе,

во-первых, мы изучим, как люди организуют собственное продуктивное предприятие.

Во-вторых, мы хотим показать, как производятся товары и услуги. Производственная функция является сегментом общественного производства, производящего товары, нами потребляемые.

В-третьих, мы изучаем П/ОМ, потому что это затратная часть организации. Эта затратная составляющая делает П/ОМ центром общественной борьбы за рост производительности. Процент годового дохода, который расходуется на П/ОМ-функции, в отдельных видах бизнеса достаточно велик. Действительно, П/ОМ может обеспечить лучшие возможности для прибыльности организации или ее способности к выживанию.

Эффективные производственные функции имеют высокую отдачу. Цель производственных подразделений, так же, как других сегментов организаций- работать эффективно, насколько это возможно.

Заключительный довод для изучения П/ОМ — возможность сделать благоприятную карьеру в данной области.

Рассмотрим, что делает производственный/операционный менеджер, где выполняются работы П/ОМ, как готовятся к карьере в П/ОМ.

 

1.4. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ /ОПЕРАЦИОННЫХ МЕНЕДЖЕРОВ

 

Все хорошие менеджеры выполняют основные функции процесса

менеджмента. Процесс менеджмента включает:

1) планирование: менеджеры определяют цели и выигрыши для организации и развивают программы, политику и процедуры, которые будут помогать организации достигать их. Соподчиненность планов определяется для каждого подразделения, группы и лица в организации;

2) организацию: менеджеры развивают структуру отдельных исполнителей, групп, отделов и подразделений для выполнения задач;

3) мотивацию: менеджеры определяют потребности в рабочей силе и лучшие способы приема, обучения, переобучения и увольнения персонала;

4) руководство: менеджеры руководят, следят и стимулируют персонал к выполнению задач;

5) контроллинг: менеджеры развивают стандарты и коммуникационные сети, необходимые для гарантии того, что организация, штат и руководство выполняют соответствующие планы и решают свои задачи.

 

Производственные/операционные менеджеры применяют этот процесс менеджмента к решениям и функциям, выполняемым в П/ОМ.

 

В производственных организациях менеджеры содействуют производству и операциям через выполнение задач, показанных в табл. 1.1. Каждый из этих видов деятельности может потребовать планирования, организации, руководства, контроллинга и работы с персоналом. Все виды деятельности, выполняемые в соответствии с табл. 1.1 требуют, чтобы менеджеры принимали многочисленные решения. В табл. 1.2 показаны такие решения.

 

Таблица 1.1. Деятельность подразделений в промышленном менеджменте

 

Таблица 1.2. Решения, принимаемые производственными и операционными менеджерами

 

 

1.5. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ И ПРОИЗВОДСТВЕНЫЙ /ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Производство – это процесс трансформации ресурсов в товары или сервис. Производительность подразумевает усиление производственного процесса. Усиление производства предполагает нахождение наиболее результативного варианта сравнения количества ресурсов затраченных (входов) к количеству

товаров и услуг полученных (выходов) (рис. 1.1.). Снижение потока ресурсов на входах, пока выход товаров или услуг остается постоянным, или увеличение потока на выходе, пока входы постоянны, представляет увеличение производительности. С экономической точки зрения входы — это земля, труд, капитал и управление, которые объединяются в производственную систему. Управление создает эту производственную систему, которая требует превращения входов в выходы. Выходы – это разнообразнейшие товары и услуги, например вооружение, масло, образование, система правосудия,

лыжные курорты.

Измерение производительности – путь к оценке возможности страны обеспечить повышающийся стандарт жизни ее людей. Только через увеличение производительности можно обеспечить уровень жизни. Более того, только через увеличение производительности можно от труда, капитала и менеджмента получить суммарную отдачу. Если отдача от труда, капитала или менеджмента возрастает без роста производительности, это сопровождается ростом цен. С другой стороны, «давление вниз» на цены имеет место, когда производительность растет, так как большее количество производится с теми же ресурсами.

Рис. 1.1. Экономическая система, преобразующая входы и выходы

Измерение производительности. Под этим термином будем понимать продуктивную производительность, т. е. такую, которая соответствует сбалансированному состоянию рыночной экономики и экономики предприятия. Измерение производительности на практике выглядит достаточно просто. Например, производительность может быть измерена в человеко-часах на тонну определенной марки стали или как энергия, необходимая для производства киловатта электричества.

 

Во многих случаях тем не менее существуют проблемы измерения производительности. Рассмотрим коротко ряд этих проблем.

1. Качество может измениться, пока количество входов и выходов остается постоянным. Сравним два автомобиля: современный и выпущенный в 1940-х гг. Оба являются автомобилями, но качество их усовершенствовалось. Единица измерения — автомобиль — осталась той же, но качество изменилось.

2. Внешние факторы могут приводить к увеличению или уменьшению производительности, за что изучаемая система может не отвечать напрямую.

3. Точность единиц измерения может быть недостаточна. Например, единица измерения — автомобиль — может быть недостаточна для сравнения производства субкомпактных автомобилей или каких-либо других марок автомобилей.

 

Проблемы измерения, отмеченные выше, особенно важны в секторе сервиса. Отметим для примера Проблемы измерения производительности в адвокатской конторе, где каждый рассматриваемый адвокатом случай своеобразен. Здесь каждый юридический случай будет меняться, изменяя правильность меры случай на человеко-час» или «случай на занятого».

Поэтому правильно определить производительность в секторе сервиса сложно. Все эти проблемы операционный менеджер должен учитывать и решать для совершенствования производительности и используя данные, которые отражают прогресс производительности.

 

Труд. Совершенствование производительности при содействии труда — это результат улучшения здравоохранения, образования, сферы питания работающих. Такой рост может также дать и сокращение рабочей недели. Исторически около 20% ежегодного совершенствования в производительности относится к совершенствованию качества труда. Существуют три ключевых параметра для совершенствования производительности труда:

– базовое образование, соответствующее эффекту рабочей силы;

– продолжительность жизни;

– социальное обеспечение (в том числе транспортные и санитарные услуги), делающее труд доступным.

 

В некоторых областях, как, например, в строительстве в слаборазвитых странах, менеджеру сложно контролировать многие из этих переменных. Тем не менее, в развитых странах здоровье рабочей силы выступает как критическая переменная при определении возрастания производительности.

 

В развитом и постиндустриальном обществе существует и четвертая проблема менеджмента — это поддержание и углубление мастерства рабочих в условиях быстрого внедрения технологий и знаний.

Преодоление в короткие сроки отставания по качеству труда является трудной задачей. Возможно, совершенствование будет идти не только через рост компетенции рабочих, но также через лучшее использование труда со строгим соблюдением его стандартов. Это можно рассматривать как пятую

проблему совершенствования труда с помощью менеджмента.

 

Управление целями, мотивациями, введение гибкого рабочего времени так же, как и совершенствование образования, могут быть среди методов, которые содействуют росту производительности труда. Однако можно ожидать, что при этом рост производительности труда будет сопровождаться повышением его

стоимости.

Капитал. Человечество началось с использования инструментов. Инвестиции капитала обеспечивают появление этих инструментов. Так как инфляция и налоги увеличивают стоимость капитала, инвестиции становятся все более дорогими. Когда капитал инвестируется в изменение численности работающих (скажем, на ее увеличение, как это имеет место в отдельные периоды), мы можем ожидать снижения производительности. Используя в большей степени труд, чем капитал, можно уменьшить безработицу в краткосрочном периоде, но это также делает менее экономичным производство и, следовательно, снижает зарплату в долгосрочном периоде. Замещение труда капиталом происходит постоянно. Однако повышающиеся ставки процента «выталкивают прочь» более капиталоемкие проекты, так как потенциальная отдача от инвестиций при установленном риске уменьшается. Поэтому менеджеры постоянно приспосабливают свои планы инвестиций к изменениям стоимости капитала.

Производительность капитала может быть увеличена. Операционные менеджеры могут содействовать этому напрямую, увеличивая отдачу от капитала.

Отдача от капитала может выражаться дробью:

При прочих равных условиях, чем выше отдача от капитала, тем выше производительность капитала. Существуют отличные возможности для П/ОМ увеличить производительность путем совершенствования отдачи капитала. Искусство и наука управления. Менеджмент — это фактор производства и экономии ресурсов, следовательно, искусство и наука менеджмента служит обеспечению лучших возможностей для возрастания производительности. Эти категории объясняют 60% возможностей ежегодного возрастания производительности, которая повышается в год от 1,6 до 2,5%. Менеджмент

ответственен за совершенствование процесса изготовления посредством использования новых технологий и новых знаний.

Совершенствование изготовления чего-либо требует обучения и образования. Образование будет оставаться важным высокозатратным аспектом в постиндустриальном обществе. Большинство стран Запада

являются постиндустриальными. В этих странах мы имеем дело с осведомленным обществом. Общество знаний — это такое общество, в котором большая часть рабочей силы устремлена к тому, чтобы отойти от

ручных работ к работам, базирующимся на знаниях. Исследование, использование и отбор знаний, специфичных для техники и технологии, необходимы в ближайшем будущем нашей стране, хотя мы и считаем себя живущими в высокотехнологичном обществе. Америка инвестирует в гражданские исследования и их развитие меньше, чем другие ее главные индустриальные конкуренты, но значительно больше, чем Россия. А Япония сегодня оказывается обновляющей и распространяющей информацию в

производстве быстрее и с большей отдачей, чем любая другая страна. Мы включены в мировую экономику, поэтому производственные и операционные менеджеры должны приспосабливаться как к благоприятным

возможностям, так и к реальностям окружающей среды.

 

Поскольку общество и коммерция изменяются, требования к образованию и обучению продолжают возрастать. Например, не только внедрение компьютеров требует обучения, но и каждое поколение новых компьютеров требует расширения обучения. Каждая составляющая техники научного менеджмента требует образования, и новые организационные проекты требуют большего организационного развития. Это требование более качественного обучения и образования является неизбежным результатом взрыва знаний и

развития высоких технологий в обществе. Операционный менеджер, работающий эффективно, будет гарантировать, что имеющиеся в его распоряжении знания и технологии используются полностью.

Более эффективное использование дополнительного капитала также является важным. Менеджер как катализатор производительности ответственен за вопрос совершенствования производительности капитала.

Прирост производительности в образованном обществе требует менеджеров, которые чувствуют себя удобно с технологией и компонентами научного менеджмента. Искусство и науку менеджмента следует рассматривать как приложение к производственному и операционному менеджменту.

Задача повышения производительности является сложной. Страна с второсортными ресурсами не может быть конкурентом мирового класса.

Малообразованный труд на входе — это неадекватный ресурс, устаревшие технологии также являются второсортными входами. Высокая производительность и высококачественные выходы требуют только высококачественных входов.

 

Сектор сервиса. Другой переменной, которая влияет на производительность в любой стране, является возрастающий размер сектора сервиса. Американские ученые считают, что сектор сервиса является одной из

причин низкой (с их точки зрения, но нам до их низкой еще расти) производительности в Соединенных Штатах. Это происходит потому, что работа в секторе сервиса типично трудоинтенсивна, часто выполняется индивидуально, часто сложно механизируется и автоматизируется. Большее количество интеллектуальных и индивидуальных задач с большей их сложностью могут быть решены увеличением производительности. Низкую производительность сектора сервиса в Соединенных Штатах отражает тот факт, что, хотя две трети рабочей силы заняты в сервисе, сектор сервиса дает только около половины валового национального продукта. Однако будущее совершенствование компьютерных технологий и экспертных систем должно

принести новые возможности для совершенствования производительности в секторе сервиса.

 

ВЫВОДЫ

Производство — одна из трех базовых функций любой организации. Производственная/организационная функция создает товары и услуги. Большой прогресс в производственном/операционном менеджменте сделан в двадцатом столетии, но попытки совершенствования материального производства делались с начала развития человечества. Производственный /операционный менеджмент является главной вехой в этом направлении.

Громадная роль совершенствования производительности связана с настойчивостью, стремлением к обновлению и предприимчивостью менеджеров, функционирующих в роли катализаторов производительности.

Современное технологическое общество состоит из сложных организаций, которые стремятся использовать эффективный менеджмент. Через решение сложных задач менеджеры могут совершенствовать производительность на своих предприятиях. Такое совершенствование производительности —

обязанность профессиональных менеджеров. Сложность вопросов громадна, но и выигрыш общества значителен.

 

ОПЕРАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ

Операционная стратегия заключается в разработке общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии.

Операционная стратегия в совокупности с корпоративной (общей для организации) охватывает весь спектр деятельности компании и предполагает долговременный процесс, что призвано обеспечить фирме возможность быстро реагировать на любые неизбежные изменения в будущем. При обсуждении операционной стратегии мы преимущественно касаемся производственных операций. Однако операционная стратегия в сфере услуг во многом аналогична операционной стратегии на производстве, особенно если

компания предоставляет услуги, связанные с материальными поставками.

Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка процесса заключается в выборе подходящейтехнологии, составлении временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса.

Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации операционной функции компании.

Операционную стратегию можно рассматривать как составную часть общего процесса планирования, обеспечивающую соответствие операционных задач задачам более широкой организационной структуры.

 

2.1. СИСТЕМЫ

 

Производственные менеджеры управляют различными производственными системами с помощью функций производственного менеджмента. Производственные системы многочисленны и включают складские системы и системы планирования, системы снабжения и ремонта и ухода за оборудованием. Некоторые из этих систем (такие, как маркетинг и финансы) представляют другие части фирмы, функционирующие внутри нее. Другие являются внешними по отношению к самой фирме (экономические системы мировой торговли и многочисленные политические системы). Менеджеры должны понимать внутренние и внешние системы для того, чтобы координировать связи между людьми, материалами, деньгами, информацией. Рассмотрение предприятия как системы обеспечивает способ рассмотрения

предприятия с учетом связей с окружающей средой. Это помогает разработать эффективную миссию производственного менеджмента, которая будет вносить вклад в миссию и стратегию предприятия в целом.

Слово «система» подразумевает заказ, настройку и совокупность взаимосвязанных переменных.

Производственный менеджер проектирует систему для того, чтобы достичь определенной цели или выполнить определенную миссию.

 

Один из видов системы – это система преобразования, которая преобразует входные материалы в товары или услуги. Она также имеет информационный поток от потребителей, который известен как обратная связь.

Подсистема. Сложные системы включают в себя подсистемы (цеха, службы). Работа менеджера состоит в том, чтобы направить их работу на решение проблем всей системы в целом. Например, финансовый отдел может преследовать свою цель – поддержание близким к нулю уровня запасов готовой продукции, отдел сбыта может быть заинтересован поддерживать большой запас, принимая во внимание, что это позволит ему достичь целей сбыта. От понимания системы в целом, как внутренних, так и внешних ее функций, зависит возможность производственного менеджера принимать эффективные решения, которые повышают производительность.

 

2.2. СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРОЦЕССОВ

 

Для разработки эффективной стратегии организации, прежде всего, нужно выявить возможности экономической системы, затем определяется цель организации, т. е. вклад, который она будет вносить в общество. Эта причина существования организации и есть ее миссия. Как только миссия организации

определена, каждая функциональная зона внутри организации определяет свою поддерживающую миссию. Под функциональной зоной мы подразумеваем основные функциональные подсистемы, в том числе маркетинг, бухгалтерский учет или производство (операции). Миссия для каждой подсистемы разрабатывается в целях поддержания миссии организации в целом.

Миссии мы выполняем посредством стратегий. Стратегия — это план, созданный для выполнения миссии. Каждая функциональная зона имеет стратегию для выполнения своей миссии и для помощи организации по выполнению общей миссии. Далее будет описано, как разрабатываются миссии и стратегии.

Миссия. Для обеспечения фокусирования общей цели разрабатывается миссия. Миссия должна быть определена с учетом риска и возможностей окружающей среды и сильных сторон и слабостей организации. Миссия — это концепция, вокруг которой организация может сплотиться. Миссия также

определяет разумность существования организации. Трудно разработать хорошую стратегию, но это сделать легче, если миссия хорошо определена Миссия, или цель, организации — это причина существование организации, одобрение обществом распределения ресурсов для — организации, ценность, созданная для клиента.

Как только миссия установлена, начинается разработка стратегии и ее внедрение. То, что делает организация для того, чтобы достичь выполнения ее миссии — это стратегия. Миссия и разработка стратегии требуют, чтобы организация нашла возможности в окружающей среде для выполнения задач, для которых она и была создана. Это значит, что компания определяет свою собственную уникальную компетентность — свои собственные способности, которые соответствуют вышеупомянутым возможностям. Фирма ищет собственный уникальный путь использования ресурсов, чтобы удовлетворить

экономическим требованиям. Это не означает, что надо атаковать рынок с совершенно такой же миссией и стратегией, как у конкурентов. Полного дублирования чужой миссии и стратегии следует избегать. Более умная стратегия в войне — это та, при которой выигрывают, но избегают битвы. Фирма должна реализовывать требования окружающей среды, которые обеспечивают возможности для мобилизации ее уникальных ресурсов. Задача состоит в определении и оценке возможностей, которые дадут шанс

разработать конкурентное преимущество или упрочат уже существующее преимущество.

 

2.3. РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИИ П/ОМ

Операционный менеджер является активным участником при определении миссии и стратегии фирмы, они так же решают, каким образом ресурсы фирмы можно использовать более эффективно. Только понимая общую стратегию организации, операционные менеджеры могут максимизировать свой вклад в

разработку наиболее эффективной операционной стратегии. Более того, наилучшее использование ресурсов требует более чем эффективного маркетинга и финансирования. Реклама и новые схемы финансовых рычагов не создадут лучшую схему представления товаров заказчикам, это сделает только функция производства.

Рассмотрим, как функция производства вносит вклад в конкурентное преимущество. Отметим определенные примеры того, как фирма может обращаться к разработке товара, затрат, процессов и технологий, управлять качеством, снабжением, человеческими ресурсами и т. д. Если операционная

стратегия и ее внедрение не вносят вклад в стратегию компании, операционный менеджер проиграет.

Существенную роль П/ОМ может играть в конкурентной стратегии, что очевидно из исследования, сделанного Давилором. Из тридцати двух широких категорий, которые вносят в устойчивое конкурентное преимущество, одна четвертая приходится на категорию производства (товар — процесс). Если добавить сюда размещение производства и планирование, то сумма увеличится до 28%. П/ОМ играет главнейшую роль в разработке стратегии. Функция П/ОМ — это третий компонент стратегической триады, которая включает в себя маркетинг, финансы и бухгалтерский учет. Рис. 2.1 дает краткую картину возможностей для маркетинга, финансов и П/ОМ. Эти функции, так же как и другие функции фирмы, могут вносить свой вклад в стратегию.

Стратегические и тактические решения П/ОМ. Стратегические решения имеют тенденцию к долгосрочным приложениям (больше одного года) и могут требовать более года для внедрения. Тактические решения — это те, которые можно модифицировать, существенно изменить в течение года или быстрее.

Оба типа решений поддерживают П/ОМ и миссии компаний. Сгруппируем задачи П/ОМ, которые требуют стратегических и тактических решений следующим образом.

Рис. 2.1. Компоненты П/ОМ-миссии и стратегии

 

Стратегические решения операционного менеджмента:

1. Стратегия товара определяет процесс изготовления (трансформации).

Решения по производственным затратам, качеству и человеческим ресурсам сильно взаимодействуют с конструкцией товара, т. е. решения по этому товару часто устанавливают нижний предел затрат и верхние пределы по качеству.

2. Стратегия процесса — возможности процесса, которые доступны для производства товара. Решения по процессу привязывают менеджмент к основным подходам к технологии, качеству, человеческим ресурсам и

обслуживанию оборудования. Различные расходы и сделанные капитальные затраты будут определять структуру затрат компании.

3. Стратегия выбора местоположения. Решения по местоположению, как для производства, так и для сервиса могут определять предельный успех производства. Ошибки, сделанные при этом, могут заслонить преимущества.

4. Стратегия размещения. Мощности, использование персонала, снабжение и планирование складов будут зависеть от стратегии размещения.

5. Стратегия людских ресурсов. Человеческие ресурсы — это интегральная и самая дорогая часть проекта всей системы. Поэтому качество рабочей силы, требуемые мастерство, навыки и затраты на это должны быть определены.

6. Поставки и стратегия (JIT). Определение того, что должно быть сделано и что нужно закупить, обращая внимание на качество, доставку и инновации по приемлемой цене в атмосфере взаимного доверия между покупателем и поставщиком, необходимо для организации эффективного снабжения «точно

вовремя».

 

Тактические решения операционного менеджмента:

1. Тактика управления запасами и JIT-тактика. Решения по запасам могут быть оптимальными только тогда, когда они рассматриваются для удовлетворения заказчика с учетом времени задержек, производственных

расписаний и планирования людских ресурсов.

2. Тактика составления расписаний. Эффективное расписание производства должно быть разработано, требования на людские ресурсы и оборудование должны быть четко определены и находиться под контролем.

3. Тактики по качеству. Решения должны быть приниматься для того, чтобы определить требуемое качество. Политика и процедуры должны быть разработаны, чтобы достичь этого качества.

4. Тактики надежности и ремонта. Решения должны быть приняты в соответствии с желательным уровнем надежности и ремонта. Необходимы планы для воплощения как контроля надежности, так и ремонта оборудования.

Основные стратегические и тактические решения, упомянутые выше, будут представлены в последующих разделах. Эти десять областей, конечно, не могут представить все, что операционные менеджеры делают и должны знать. Например, мы не обсуждаем глубоко организационную теорию, бухучет, работу со штатом или человеческое поведение и коммуникационные навыки. Но все это важно для эффективного операционного менеджера. Более того, как мы видели ране эти десять областей

решений П/ОМ сильно влияют друг на друга для поддержки миссии П/ОМ.

 

Рассмотрение П/ОМ-стратегии. Операционный менеджер определяет функции П/ОМ. Успешная стратегия состоит и учета:

1) требований окружающей среды (т. е. того, в каких экономических и

технологических условиях компания пытается выполнить свою стратегию);

2) конкурентных требований (учета сильных и слабых сторон конкурентов,

их возможных действий);

3) стратегии компании (возможных ее намерений);

4) жизненного цикла товара (т. е. того, на какой стадии жизненного цикла

товаров находится компания).

Таким образом, П/ОМ-стратегия также:

– определяет и организует П/ОМ-задачи (т. е. что должна эта особенная

П/ОМ-функция делать и как это дело должно быть организовано в связи с

другими элементами организации, чтобы приносить вклад в миссию фирмы);

– делает необходимые выборы внутри функции П/ОМ (т. е. на каких

особенных задачах П/ОМ должно фокусироваться);

– находит конкурентное преимущество (т. е. какой вклад П/ОМ-функция

вносит в уникальную сильную сторону организации).

 

ВЫВОДЫ

П/ОМ — главная функция, которая должна способствовать успеху на пути к конкурентоспособности организации. Организация реалистично определяет свои слабые и сильные стороны. Затем развивает эффективную миссию и стратегию, которая применима для этих сильных и слабых сторон и учитывает

возможности и угрозы окружающей среды. Если это делается хорошо, организация может иметь конкурентное преимущество и высокий класс производства.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

3.1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ

В процессе производства между цехами устанавливаются определенные производственные отношения и отношения управления, которые отражают связи между непосредственными производителями продукции, управленческим персоналом и организацию совместной деятельности участников производства. Конечные цели для предприятия в целом и для каждого цеха определяют направления преобразования отношений производства и управления, тем самым предъявляя требования к организационной структуре, организации и процессу управления. Производственные подразделения предприятия действуют и развиваются в соответствии с определенными целями. Для предприятия в целом характерна основная (стратегическая, глобальная) цель, определяющая направленность его функционирования в соответствии с выбранной или установленной номенклатурой, объемом выпуска и качеством продукции.

Цели и задачи — это те конечные рубежи, к достижению которых направлена деятельность коллектива цеха. Каждое подразделение имеет свои задачи. Задачу можно представить как конечный результат выполнения производственной программы, а цель — как количественные и качественные

показатели работы. Перед мастером производственного участка на текущий месяц можно поставить задачу по выпуску определенной номенклатуры, количества, качества и стоимости деталей.

Перед руководителем предприятия, цеха могут стоять такие цели, как:

произвести определенное количество изделий при определенных издержках на их производство, снизить процент брака, не допустить текучести рабочей силы,

закупить и установить новое оборудование или осуществить перестановку действующего оборудования к определенному сроку и т.д.

Это количественные показатели. Качественные показатели цели отражают задачи коллектива в общем виде

на определенный период: год, квартал, месяц.

К ним можно отнести следующие цели:

— усовершенствования организационной структуры управления производством в связи с созданием автоматизированных рабочих мест с применением ПЭВМ;

— осуществление переподготовки кадров функциональных служб предприятия, цехов;

— устранение непроизводственных потерь времени рабочих и служащих.

Задачи каждого производственного подразделения могут быть различными, но основная управленческая цель остается одной и той же для каждого из них безусловное выполнение заданий производственной программы выпуска продукции и достижение при этом минимальных затрат материалов, труда,

времени и денежных средств.

 

3.2. ПРИНЦИПЫ И ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ

 

Процесс управления производством можно представить как совокупность последовательных действий управленческого персонала по определению целей и фактического состояния объектов управления на основе регистрации и обработки соответствующей информации, формирование и утверждение экономически обоснованных производственных программ.

Принципы управления: единоначалие, оптимальное распределение обязанностей, оптимальное число уровней, информационная обеспеченность руководителя, наличие контроля, единство первичной информации, оптимальность информационной нагрузки, заинтересованность исполнителя в результате.

Производственные цеха требуют четкой и строгой регламентации их работы, согласованного взаимодействия их коллективов по изготовлению продукции и выполнению поставленных целей, конкретных задач для реализации целей на основе изучения фактического состояния производства и

выработки решений по их практическому выполнению.

Поэтому важным фактором в процессе управления является оценка фактического состояния производства в каждом цехе и определение путей преодоления возникающих в ходе производства противоречий между целью и сложившейся производственной ситуацией.

Заключительным этапом процесса управления является выработка и принятие управленческих решений, в которых устраняются указанные выше противоречия, намечаются пути организационного обеспечения для

выполнения задач.

Реализация процесса управления выражается в периодически повторяющихся работах по формированию производственных программ цехам, оперативных сменно-суточных заданий участкам, бригадам и непрерывном слежении за их выполнением.

Первая часть указанных работ относится к планированию производства, она производится в соответствии с установленными плановыми периодами (один раз в квартал, месяц, неделю, сутки, смену). Вторая связана с контролем выполнения плановых заданий, со сбором и использованием полученной информации для регулирования хода производства.