Характерные признаки менеджмента

Характерные признаки менеджмента

1) Менеджмент – субъект управления, принимающий ключевые решения по координации человеческих и материальных ресурсов для повышения эффективности всей системы.

2) Менеджмент - способ мышления и специфический вид деятельности направленный на достижение конкретных результатов.

3) Менеджмент - процесс управления, связывающий между собой всю совокупность функций, методов, средств и форм управления в динамично развивающуюся систему.

4) Менеджмент - категория людей, профессионально занимающихся управлением, работающих на должностях, входящих в аппарат управления.

5) Менеджмент - практика управления созданием ценности и катализатор изменений.

6) Менеджмент – это учебная и научная дисциплина, посвященная управлению.

7) Менеджмент – это сочетание науки, ремесла и искусства управления.

Концепции менеджмента – устойчивые представления, взгляды и практики по организации систем различной природы, которые обеспечивают реализацию поставленных целей, структурную связность и логику развития.

2. Назначение, преимущества и недостатки матричной структуры.

Матричная структура представляет собой организацию, построенную на принципе двойного подчинения – непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта.

Сфера применения: 1. Окружающая среда подвержена значительным изменениям и требует децентрализации 2. Необходимость координации выпуска старых и новых продуктов в сочетании со специализированной экспертизой. 3. Высокая потребность в персонале и/или оборудовании для множества продуктов или проектов.

Контекст: – Разные по размеру и возрасту; – Чрезвычайно сложная и динамичная среда; – Большое давление координации на перекрестную деятельность организационных подразделений; – Новые технологические процессы с минимумом рутинных операций; – Большая потребность в размещении ограниченных и дорогих ресурсов, особенно информации; – Большая потребность в технической компетенции, так же как и фокусировании на продукте, потребителе или регионе.

Базовые структурные элементы:

– Сложная дифференциация основана одновременно и на рабочих функциях и на продукте/клиенте/регионе

– Координация основана на двойном подчинении структур и прямых коммуникациях

– Принятие решений осуществляется среди двойных менеджеров (функциональных и проектных)

– Спрос на высококачественные продукты должен быть приспособлен к специфическим требованиям потребителей

– Возможен географический разброс организационных единиц, поэтому координация затруднена

Преимущества: - Полезный механизм децентрализации; – Высокая степень гибкости и адаптивности; – Лучшая координация работ; – Возможность быстрого и безболезненного перераспределения ресурсов между проектами; – Малые потери информации и более эффективное регулирование коммуникации

– Члены команды высоко мотивированы и получают возможность приобрести новые навыки и компетенции, становятся связующими звеньями между подразделениями; – Повышаются издержки, качество и скорость.

– Эффективный механизм управления персоналом.

Недостатки: – Подрыв принципа единоначалия, конфликты по поводу компетенций, борьба за власть, конформизм в группах; – Высокие стрессовые нагрузки и неоднозначность решений для персонала;

– Доминирование одного решения над другим, медленное принятие решений, компромиссным решениям и к потере фокуса; – Большие затраты времени на координации действий, ориентированных на задачу, которые противоречат потребности в скорости выполнения; – Относительно высокие административные и накладные расходы, большие траты времени на организационные мероприятия (собрания, организация команд, распределение полномочий); – В целом нестабильная и сложная структура.

БИЛЕТ №2

3. Понятие и основные свойства системы. Системный подход в менеджменте.

Система -совокупность элементов, взаимосвязанных между собой в единое целое для поддержания своей устойчивости. Система обладает свойствами, которые невозможно обнаружить в ее отдельных элементах или вывести из свойств ее элементов.

Поведение любой системы определяется тем, как связаны между собой и как функционируют элементы системы в результате взаимодействия

Основные свойства системы

• Целостность означает внутреннее единство, обеспечивающее устойчивость всей системы.

• Устойчивость представляет собой достижение такого положения, при котором переходы между состояниями системы прекращаются

• Организованность - упорядоченность элементов системы в определенные взаимосвязанные структуры, без которых она теряет свою целостность и устойчивость.

• Связность – совокупность зависимостей свойств одного элемента от свойств других элементов системы. Связность может иметь одностороннюю или двухсторонние зависимости и отношения.

• Структурность – модель системы, которая характеризует ее строение и отражает качество системы, соотношение ее частей и разнообразие степеней свободы.

Чем проще структура, тем жестче вся система.

Чем сложнее и разнообразнее структура, тем более гибка и приспособлена система к изменениям, имеет резервы для роста и накопления.

• Обратная связь - способность воспринимать информацию о происходящих процессах через определенные сигналы влияет на способность всей системы к обучению и совершенствованию.

• Существует два вида обратной связи: – уравновешивающая связь (гомеостаз, спрос и предложение, энергетические и производственный циклы, саморегулирование).

- усиливающая связь (эффект домино, каскад болезней влияющих друг на друга, конфликты, креативные дискуссии, запуск процесса изменений).

Обратная связь обладает свойством задерживаться во времени.

Эмерджентность (Избыточность) - система обладает свойствами, которые отсутствуют у ее элементов.

Вся система и результаты ее существования вносят в ее собственное развитие и во внешнюю среду гораздо больше, чем это могли бы сделать ее разобщенные элементы.

Системный подход в менеджменте – это совокупность взаимосвязанных элементов, таких как структура, задачи, технология и персонал, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды и на основе которых строится вся деятельность менеджера и персонала.

Фокус на человеческий фактор Целеполагание Качество и эффективность менеджмента Развитие интеллектуального капитала Менеджмент знаний Сотрудничество и партнерствоКонкурентоспособность

Экономическая эффективность (затраты и результаты) Обучение и развитие как способ существования

Система менеджмента -совокупность факторов и связей внутренней соподчиненности, которые характеризуют состояние организации и результаты согласованной деятельности. Цели, функции и механизм менеджмента.

Систему менеджмента характеризуют следующие параметры: • Цели; • Специализация и концентрация функций менеджмента; • Распределение функций менеджмента по объектам управления и организационным звеньям; • Конфигурация, объем и масштаб деятельности; • Организационные статусы, компетенции и структура полномочий (права на принятие решений); • Информационная и ресурсная емкость организационных звеньев; • Структура персонала и организационная динамика; • Инфраструктура менеджмента (информационная доступность, каналы коммуникации и обратной связи, техническое оснащение); • Механизм управления и инструменты контроля.

4. Основные причины стратегических ошибок в российском менеджменте.

Причины возникновения кризисов: •Следование за лидером, когда рынок насыщен множеством конкурентов. •Попытка разработать собственный продукт, при уже имеющемся на рынке и более успешном продукте. •Попытка сделать все вместе и сразу. •«Гонка вооружений» в конкуренции. •Инвестирование во «вчерашний» проект. •Чрезмерно оптимистичная рыночная экспансия. •Нереалистичное посягательство на высокий статус при отсутствии репутации. •Разрыв между заявленным видением и практическими шагами

•Попытки «переиграть» рынок.

Наиболее актуальными проблемами управления в России становятся антикризисное управление, управление занятостью людей, информационные технологии, поддержка предпринимательства и малого бизнеса, мотивирование экономической активности в сфере производства, банковский менеджмент. Однако главная проблема состоит не в том, чтобы выявить их, а в том, чтобы выстроить ранжированные приоритеты. Именно здесь зародились наибольшие трудности в понимании менеджмента и его роли в России.

Кроме того, к особенностям российского стиля управления относятся: • в большинстве фирм процесс принятия решений носит индивидуальный характер; • решения принимаются менеджерами на каждом уровне управления, причем вышестоящие руководители, как правило, не дублируют решения своих подчиненных, хотя и это имеет место, но создает много проблем; • стратегическое планирование осуществляется исключительно высшим руководством; • российский топ-менеджер сочетает в своем стиле управления качеством как японского менеджмента, так и американского, т.е. приветствуется профессионализм, инициатива, умение осуществлять координацию действий и контроль; • структура управления на российских предприятиях, а также процедура контроля строго формализованы; • проверки плановые, о них персонал предупреждается заранее, следовательно, такой метод контроля косвенно стимулирует работу сотрудников и способствует их карьерному росту; • в целом на российских предприятиях карьерный рост возможен и обусловлен в большинстве случаев личными результатами, вкладом конкретного человека в общее дело по его индивидуальным достижениям, реже по результатам работы группы. Особое место занимают государственные организации, где важнейшее значение отводится служебному стажу, премии — общие для всех; отношения с подчиненными носят формальный характер, однако неформальные отношения полностью не исключаются.

БИЛЕТ №3

5. Иерархия и разделение труда в менеджменте. Функциональный подход в менеджменте. Согласование управленческих уровней.

БИЛЕТ №6

11. Содержание и назначение функции планирования в менеджменте. Формирование структуры целей и их ранжирование.

Планирование - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. Выделяют стратегическое планирование, ориентированное на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное планирование - формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей.

Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования. • Целеполагание (формулировка целей).

• Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. • Составление перечня необходимых действий. • Составление программы работ (плана мероприятий). • Анализ ресурсов. • Анализ разработанного варианта плана. • Подготовка детального плана действий. • Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.

Цели – это конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе своей деятельности

Целеполагание - это постановка и формирование целей в соответствии с потребностью общества в производимой предприятием продукции (услугах), в обеспечении ресурсообеспеченности целей и реализуемости.

Цели могут быть: экономические, социальные, маркетинговые.

Социально-экономические и в особенности производственно-хозяйственные системы являются многоцелевыми.

Основная задача менеджеров – добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать.

Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.

БИЛЕТ №7

Содержание и назначение функции организации в менеджменте. Факторы, определяющие построение организационной структуры.

Функция организации заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между
всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как
процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное
управление (определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между
всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата
управления) и через оперативное управление (обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с
утвержденным планом). Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически
полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Существует два основных аспекта организационного процесса:1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.2. Распределение полномочий и ответственности между работниками организации

Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их
выполнение.

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний,
являются следующие: • ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции; • интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

• систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного
использования компьютерной техники.

Организационная структура управления - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов,
находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие
как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья
аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий, между участниками которого
распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура управления постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися
условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими
объективными факторами и условиями. Важнейшие из них следующие: • масштабы бизнеса (малый, средний, большой); • производственные и отраслевые особенности бизнеса (производство товаров, услуг, купля-продажа); • характер производства (массовый, серийный, единичный); • сфера деятельности фирм (местный, национальны, внешний рынок); • уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

• квалификация работников.

БИЛЕТ №9

17. Основные принципы научного менеджмента Ф.У.Тейлора и результаты работы его сподвижников.
Фредерик Уинсенд Тейлор (1856-1915г.)- «отец научного менеджмента».

Широкая известность пришла к Тейлору после его выступления на слушаниях в Конгрессе США по
изучению цехового управления. Впервые менеджменту была придана смысловая определенность - он
определен Тейлором как «организация производства». Основные теоретические концепции Ф.У.Тейлора
изложены в его работах «Управление фабрикой» (1903г.), «Принципы научного управления» (1911г.),
«Показания перед специальной комиссией Конгресса» (1912г.). С 1885г. Тейлор - член Американского
Общества инженеров-механиков, которое сыграло большую роль в организации движения за научные
методы управления производством в США.

До Тейлора считалось наиболее важным найти хорошего управляющего, целью же его подхода стало
создание системы организации труда, базирующейся на экспериментальных данных по расчленению
физического труда и его организации на составные части и последующем анализе этих частей для
определения наименьших затрат ресурсов (трудовых, материальных и финансовых) три достижении
максимальных результатов.

Основным положением, по Тейлору, является научно-обоснованные задание рабочему и методов его
выполнения, что должно повышать производительность труда. Большое значение Тейлор придавал также
стимулирующим системам оплаты труда и нормальному обслуживанию рабочих мест (инструментами,
тарой и т.п.). Большое внимание уделялось лучшему использованию производственных фондов
предприятия. Требование рациональности распространялось также на планировку предприятий и цехов.
Фактически тейлоризм продолжался около 30 лет, распространяясь на все новые сферы производства.
Кроме Ф.У.Тейлора, к «научному менеджменту» принадлежали Генри Грант и супруги Лилиан и Фрэнк
Гилберты. Широкую известность получил график Гранта, отображающий плановые и реальные объемы на
всех стадиях процесса производства.

Ф. Гилберт (1868-1924гг.) уделял особое внимание рационализации труда, в частности таких профессий, как
каменщик и хирург. Л Гилберт, сосредоточила свои интересы на пионерских разработках в сфере
организационной психологии и управления персоналом.

18. Функции и свойства организационной культуры. Основные компоненты организационной культуры.
Организационная культура - набор наиболее важных предположений, принимаемых членами одного
сообщества.

Она получает выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения

н действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через "символические" средства духовного

и материального внутриорганизационного окружения.

Суть организационной культуры: • Что для организации наиболее ценно н важно. •Как именно будет персонал компании понимать потребительскую ценность и реализовывать ее. • Каковы стиль лидерства, язык н символы, процедуры и повседневные нормы. • Как в компании определяется успех и уникальность характера организации. • Каковы доминирующие ценности в организации.

Компоненты: •Общая идеология и философия мировоззрения в виде миссии и видения. • Провозглашаемые ценности в форме историй, направляющие действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов. • Склад мышления и ментальные модели, определяющие восприятие, мышление и язык, используемые членами группы и передаваемые новым ее членам на этапе первичной социализации. • Базовые метафоры, символические значения и мифология, доминирующие в организации, такие как
"качество продукции" или "оцениваемое лидерство".• Наблюдаемые поведенческие стереотипы (ритуалы и церемонии) и выражения (сленг), при взаимодействии людей. • Групповые нормы, принимаемые повсеместно в организации, («заработал - получил») и «правила игры» (структура власти, системы контроля и принятий решений). • Психологический климат, определяемый взаимодействием внутренней и внешней среды.

БИЛЕТ №10

19. Основные принципы административной школы менеджмента н ее родоначальники.
Классическая (административная) школа управления была сформирована в периоде 1920-1950гг.
Родоначальником считается Анри Файоль. Организация рассматривалась в целом, и представители занялись
разработкой подходов к совершенствованию управления с позиций организационной целостности.
Файоль ставил во главу угла процесс управления, который он рассматривал как ф-цию администрирования,
предназначенную для оказания помощи админ. персоналу в достижении целей организации.
По Файолю выделяется два организма в любом предприятии: 1) труд, средства труда и предметы труда в их
совокупности 2) отношения людей в процессе труда.
Администрирование (управление) по мнению Файоля-основа управления.
14 принципов управления Файоля: 1) разделение труда 2)власть и ответственность 3)дисциплина
4)единоначалие 5)единство направления действий 6)подчинение индивидуальных интересов общим
7)вознаграждение персонала 8) централизация и децентрализация 9)скалярная цепь (подчиненность сверху-
вниз) 10)порядок 11) справедливость 12)стабильность рабочего места персонала 13)инициатива
14)корпоративный дух.

Макс Вебер - разработал тип идеальной организации - «бюрократия» (четкое разделение труда, ясно
определенная иерархия, конкретные правила, четкое определение должностных обязанностей).

20. Типология и фазы конфликта. Технологии разрешения конфликта. Способы выхода из конфликта.
Конфликт - противоречие конфронтация двух и более сторон, который препятствует или существенно
ограничивает другое лицо (группу, организацию, общность) в реализации целей, интересов и действий.

• Противостояние различных типов мышления, каждый из которых претендует на репрезентативность.

• Процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации.

• Ситуация, в которой есть возможность углубленного исследования объекта (среды), которая затем
может перейти к исследованию собственных форм мышления и выяснения того, почему мнения о фактах н
проблемах действительно расходятся.

Типология:

По критерию масштаба: внутриличностный; личностно-ролевой; межличностный; внутригрупповой;

межгрупповой; социальный; классовый; межнациональный.
По критериям осознания цели конфликта и его объективности: □ целенаправленный объективный;

□ нецеленаправленный объективный; □ целенаправленный субъективный; □ нецеленаправленный субъективный.
По критерию ролевого участия: •Межиндивидуальные.•Внутрииндивидуальные: между личностными чертами и функциональной ролью. •Межролевые: между разными функциональными ролями. •Ценностно - ролевые: между ценностями и ролью. •Роле - подавляющие: роль подавляет личность. •Роле-заполняющие: личность подавляет роль.

Фазы: Первая классификация: • латентная_: • переход к открытому конфликту; • организационное принуждение прекратить конфликт; • технологическое завершение конфликта.
Вторая классификация: •конфронтационная - обеспечение своего интереса за счет ликвидации интереса другого; •компромиссная - достижение своего интереса за счет его замены на общий компромиссный интерес; • управленческая - стремление к взаимному дополнению интересов, понимание позиционной разницы интересов.

Третья классификация:• Предконфликтный период - есть различие интересов, но субъекты взаимодействия их не осознают. •Начало конфликта - осознание одним из взаимодействующих субъектов отличия своих интересов от интересов других. Часто сочетается с началом односторонних действии по обеспечению своих интересов. •Признак начала конфликта - напряженность в отношениях. Удачное развитие конфликта -
деятельность по обеспечению бескризисного хода конфликтного взаимодействия. •Разрешение конфликта связано с разрешение много конфликтной ситуации, а способы его разрешения – со способами ее изменения.

Способы выхода из конфликта:

 

Способы завершения конфликта:

Билет №11

Билет№12

Билет №13

Содержание функции контроля в менеджменте. Стадии, формы и средства реализации контроля.

Контроль представляет собой одну из важных функций в менеджменте. В системе управления контроль решает несколько задач.1. позволяет выявить во внешней и внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, а следовательно, и своевременно отреагировать. Кроме того, в этом процессе отслеживаются тенденции в развитии организации.

2.позволяет своевременно обнаружить нарушения, ошибки и промахи и оперативно принять необходимые меры по их устранению.

3.результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.

Основные функции менеджмента: • постановка целей; • планирование; • организация исполнения (структуризация); • координация • мотивация • контроль; • исследование и анализ; • регулирование;

• корректировка деятельности.

Как неотъемлемая часть деятельности организации контроль является непрерывным процессом, который строится на трех основных стадиях: 1 - выработки стандартов деятельности организации, подлежащих контролю; 2 - измерения и анализа ее результатов, полученных в результате контроля; 3 - корректировки хозяйственных, технологических, организационных и других процессов деятельности организации в соответствии со сделанными выводами контроля.

В практике используют три вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный контроль по своему содержанию относится к организационному контролю, в задачу которого входит проверка готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе.

Текущий контроль воплощается в формах стратегической и оперативной. Стратегический выявляет эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей как по количественным, так и по качественным показателям. Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности соблюдение технологического процесса и графика работы.

Итоговый контроль связан с всесторонней оценкой выполнения организацией планов и составления новых.

Средства реализации состоят из двух типов: внутреннего и внешнего. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и по мере необходимости вносят корректировки в свою деятельность.

Билет №14

Билет №15

Билет №16

План действий

Для этого осуществляется: • сбор и систематизация всех причин, прямо или косвенно влияющих на исследуемую проблему; • группировка этих причин по смысловым и причинно-следственным блокам;

• ранжирование их внутри каждого блока; • анализ получившейся картины.

Общие правила построения

1. Изучаемая проблема записывается с правой стороны в середине чистого листа бумаги и заключается в рамку, к которой слева подходит основная горизонтальная стрелка – «хребет».

2. Наносятся главные причины, влияющие на проблему, - «большие кости». Они заключаются в рамки и соединяются наклонными стрелками с «хребтом».

3. Далее наносятся вторичные причины, которые влияют на главные причины, а те, в свою очередь, являются следствием вторичных причин. Вторичные причины записываются и располагаются в виде «средних костей», примыкающих к «большим». Причины уровня 3, которые влияют на причины уровня 2, располагаются в виде «мелких костей», примыкающих к "средним", и т. д.

4. При анализе должны выявляться и фиксироваться все факторы, даже те, которые кажутся незначительными, так как цель схемы - отыскать наиболее правильный путь и эффективный способ решения проблемы.

5. Причины (факторы) оцениваются и ранжируются по их значимости, выделяя особо важные, которые предположительно оказывают наибольшее влияние на показатель качества.

БИЛЕТ №17

БИЛЕТ №18

БИЛЕТ №19

Билет 20

39. Сущность централизации и децентралиции. Делегирование и эффективное распределение полномочий в менеджменте.
Централизация в управлении - это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой право и большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений.
Преимущества централизации в управлении: 1 Улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, которые принимают менее опытные руководители. 2 Позволяет избежать ситуаций, когда одни отделы орг-ии растут и развиваются за счет других или организация в целом. 3 Позволяет экономно и легко использовать знания и опыт персонала центрального административного органа.
Децентрализация в управлении - организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.
Преимущества децентрализации в управлении: 1. управлять крупными организациями. 2. принять решение тому руководителю, которому стоит ближе к проблеме и лучше её знает. 3. стимулирует инициативу, позволяет личности отождествлять себя с организацией 4. помогает в подготовке молодого руководителя к более высоким должностям
Делегирование полномочий – это передача руководителем некоторого задания подчиненному, которое тот в состоянии выполнить качественно, исходя их своих полномочий и квалификации. Роль руководителя заключается как раз в том, чтобы максимально эффективно распределить работу между сотрудниками для того, чтобы конечная цель была достигнута как можно лучше и быстрее.
В зависимости от того, насколько рационально и правильно менеджер может делегировать полномочия своим работникам, можно оценить его как хорошего или плохого управляющего.
Важность делегирования полномочий: 1 для эффективного развития бизнеса руководитель должен концентрировать свое внимание на основных деталях различных проектов, не влезая в подробности. Педантичный подход к контролю, желание управлять всем ведет к потере времени. За всем уследить невозможно. Ни один менеджер не сможет выполнять всю работу в одиночестве. 2 делегирование задач молодым сотрудникам позволяет обучить перспективный персонал, и создать своего рода кадровый резерв из юных талантов. 3 передача управленческих полномочий некоторым сотрудникам может выступать своего рода психологическим индикатором неформальных отношений в коллективе. Мудрый менеджер проследит, насколько эффективно выполняют свои обязанности те или иные рабочие группы, а также оценит, на что способен сотрудник, которому было поручено решение определенной задачи. 4 эффективное делегирование подразумевает, что сотрудник справится с задачей лучше, чем руководитель. Управляющий должен понимать, что его задача – распределить работу, которую подчиненные сделают качественней, чем, если бы он сам взялся за ее выполнение. Поощрение такой философии в коллективе благотворно влияет на продуктивность труда. Глазами работника это выглядит как доверие со стороны начальника. Делегирование - один из методов нематериальной мотивации сотрудников.

БИЛЕТ №22

БИЛЕТ №23

45. Сущность стратегии: содержание, процесс, контекст, временной темп. Различие между корпоративными и бизнес-стратегиями.

Стратегия компании - это способ реализации стратегического видения и миссии, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение ключевых целей.

Стратегия компании - общий план действий по развертыванию ресурсов и комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей для достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Содержание (контент): • Корпоративные стратегии (ведущая сфера деятельности фирмы и ее конкурентоспособность на отраслевых рынках, которые влияют на управленческие решения и порядок распределения приоритетов между разными направлениями бизнеса); •Бизнес стратегии (комплекс подходов и действий для успешной навигации и конкурентного функционирования фирмы);• Функциональные стратегии (план управления организационной единицей в рамках компании; исходит из ресурсных возможностей и компетенций, выявляет и устраняет несогласованность и конфликтность в определенных аспектах деятельности);• Операционные стратегии (принципы и методы управления организационными звеньями, решение важных операционных задач через конкретные стратегические мероприятия).

Процесс: •Стратегическое мышление и анализ; •Формулирование и практика принятия решений; •Планирование, реализация, контроль Изменения; •Поддержка управленческого решения: механизм координации, механизм коммуникации, механизм мотивации.

Контекст бывает двух типов: Внешний: - Международные рынки; - Отраслевая конкуренция;

- Технологическая неопределенность; - Экологическая безопасность.

Внутренний: - Собственность; - Личностный контекст; - Организационный контекст;

- Инновационный контекст; - Управленческий контекст.

Временной темп. Структурный темп: •стратегический темп наращивания и расходования ресурсов между критическими точками развития, соотношение внешнего времени (повторяющиеся события) и внутреннего времени (мера изменений) направленных на различные виды деятельности. •Запасенный темп - опережение в инновациях и знаниях. •Темп развития, как защитный барьер занимаемой позиции и блокирования стратегии конкурентов по копированию.

Различие между корпоративными и бизнес-стратегиями.

Корпоративная стратегия включает:· распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;· решения о диверсификации пр-ва с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;· изменение структуры предприятия;· решения о слиянии, приобретении, вхождении в те или иные интеграционные структуры; ·союзы и партнерства (альянсы).

Бизнес-стратегия включает: ·Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом; ·Накопление необходимых знаний, технологий и компетенций; ·Выстраивание отношений компании с другими участниками рынка; ·Разработка рыночной политики, обеспечивающей устойчивое конкурентное преимущество на рынке; ·Решение конкретных стратегических проблем компании; ·Координация стратегических инициатив функциональных подразделений; ·Планирование необходимых мероприятий; ·Правильный выбор метода конкуренции - по издержкам, по качеству, ассортименту, уровню обслуживания;·Удержание конкурентного преимущества.

Морфологический анализ.

Первый этап. Точная формулировка задачи (проблемы), подлежащей решению.

Второй этап. Составление списка всех морфологических признаков, т.е. всех важных характеристик и параметров объекта, от которых зависит решение проблемы и достижение основной цели.

Третий этап. Раскрытие возможных вариантов по каждому морфологическому признаку (характеристике) путем составления матрицы. Каждая из N характеристик (параметров, морфологических признаков) обладает определенным числом К, различных вариантов, независимых свойств и форм.