Принципы построения организационной структуры. Типология организационных структур в менеджменте.

Принципы построения организационной структуры. Диапазон контроля: • количество служащих находящихся в подчинении; • властные полномочия/ответственность; • формально закрепленное влияние на принятие решений, постановку целей и распоряжение ресурсами для достижения целей; • властные полномочия существуют только при согласии принять эту власть и последовательно исполнять ее приказы и распоряжения.

Обязательство: обязательное выполнение должностных и служебных функций или управление определенным видом деятельности.

Делегирование: процесс передачи подчиненным соизмеримой задачи по выполнению распоряжений в объеме исполнения или принятия решений.
Цепочка власти по передаче команд: линейка власти в организационной структуре, которая отдает приказы и требует безусловного исполнения.
Подотчетность: ответственность за результаты процесса.

Типология организационных структур в менеджменте. 1)линейная; 2)функциональная; 3)линейно-функциональная; 4)матричная; 5)дивизиональная; 6)линейно-штабная.

1) 2) 3) 4) 5) 6)

54. Функциональный анализ внутренней среды организации. Процедура проведения SWOT-анализа.
Функциональный анализ внутренней среды- анализ внутренней среды по функциям менеджмента.

срез	Содержание	Основные вопросы
Кадровый срез	Взаимод. менедж. и сотрудников; обучение и продвижение персонала; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание эффективной рабочей среды.	- какой стиль управления использует руководство? -соответствует ли квалиф. сотрудников технологиям и будущим потребностям фирмы? - насколько эффективна политика оплаты труда по сравнению с конкурентами.
Организационный срез	Коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; иерархия подчинения.	-четко ли распределены в фирме права и обязанности? -Существует ли в фирме практика уменьшения управленческих издержек (например за счет рационализации системы документооборота, организационной структуры.)
Операционный срез	Создание основных и дополнительных товаров и услуг; снабжение; обслуживание техники и оборудования; осуществления НИОКР	-Соответствуют ли технологии требованиям сегодняш. дня? -Насколько эффектно используется техника и оборудование? -Какова отдача от исследований и разработок? -что является сил.и слаб. сторонами товаров и услуг?
Маркетинговый срез	Вкл. для сферы услуг: товар, цены, место, продвижение.	-Является ли фирма ценовым лидером или ценовым последователем? - Какую долю рынка и наск. твердо удерживает фирма? -есть ли возможность для входа на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков?
Финансовый срез	Поддержание ликвидности; обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей.	- Каковы тенденции в изменение в фин. показателей фирмы? -какой % прибыли обеспечивается различными подраздел.? -обеспечивает ли менеджмент рацион.налоговую политику?
Организационная культура	Коммуникационная система и язык общения; процесс развития работника; отношение к времени и его использование.	осознание себя и своего места в фирме; ценности и нормы, принятые в фирме; миссия, верование, отношение к окр. миру; трудовая этика и мотивация; взаимоотношения между людьми в фирме

SWOT-анализ.

1 Выбор объекта анализа. 2 Перечень сильных и слабых сторон. 3 Перечень возможностей и угроз. 4 Ранжирование по важности. 5 Оценка веса значения. 6 Взаимная компенсация

 

Внутренние	Сильные стороны	Слабые стороны
Внешние	Возможности, шансы	Риски, угрозы, проблемы

Возможные сочетания.
1 Возможность- Сила (формирует “скелеты” будущих стратегий и конкурентные преимущества фирмы.)
2 Возможность- Слабость (показывает, какие факторы следует усиливать для того, чтобы в будущем можно было бы воспользоваться благоприятными возможностями)
3 Угроза-Сила (вкл. в себя вызовы внешней среды, в текущей перспективе)
4 Угроза- Слабость (показывает наиболее уязвимые места фирмы, которые необходимо защищать в первую очередь.)
Разработка стратегии на основе SWOT

Силы Слабости

Конкретное преимущество стратегия -продвижение	Нейтрализация стратегия - интеграция, слияние
Снижение рисков. Страт.- занятие гибкой позиции	Перегруппировка(экономиясил)стратегия- избегание, уход, ликвидация.

Возможность

 

 

угрозы

 

 

Билет 28

55 Характеристики процесса мотивации. Содержательные и процессуальные теории мотивации и их авторы.
Внутренняя мотивация. Мотивация- потенциальная готовность сотрудника к соответствующему поведению, основанная на внутренних потребностях и ценностях. Внут. мотивация возникает изнутри, является наиболее устойчивой и стойкой к внешнему воздействию. Внут. Мотивация связана с самим содержанием деятельности, а не с внешними обстоятельствами. Даже в условиях больших препятствий и кризисов преобладают более устойчивые внутренние мотиваторы. Внут. мотивация означает контракт самим с собой, при котором награда находится внутри самой деятельности и самооценки.
Жизненный цикл мотивации: неудовлетворенная потребность—напряжение—побудительные мотивы—поисковое поведение-удовлетворённая потр.—снятие напряжения.
Внешняя мотивация не связана с внутренним содержанием деятельности, но обусловлена внешними по отношению к субъекту обстоятельствами. Отличительной чертой является то, что награда почти всегда в будущем. Внешняя мотивация мб сильной и высокоэффективной. В целом она является неустойчивой и требует много усилий и дисциплины.
Теории мотивации. Содержательная теория мотивации - природа мотивов, потребностей и ценностей человека. Здесь во главу угла ставится гуманист.подход к человеку и его мотивациии.
1 Пирамида потребностей Маслоу. разработчиком был Маслоу, он утверждал, что все потребности которые испытывают люди делятся на 6 групп, он расположил их в форме пирамиды – физиологические, безопасность и защищенность, социальные, уважение, познавательные, духовные и этические. По данной теории неудовлетворённые потребности побуждают людей к активным действиям, а удовлетворённые потребности перестают мотивировать и их место занимают неудовлетворённые потребности. Ценности бытия- Б- ценности: это истина, красота добро, совершенство, уникальность.
2 Теория ERG. Альдерфер сформулировал континуум потребностей:1. Потребность существования касаются выживания и физиолог благополучия.2 потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, соц взаимоотношений. 3 Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию.
3 Теория приобретённых потребностей. Разработчик Макклелланд, рассматривает только потребности высшего уровня – потребности в успехе, власти, к причастности. Потребности проявляются в стремлении человека действовать самостоятельно. Потребность во власти выражается в желании влиять на других и отвечать за них. Эта потребность выражается в руководящей должности. Потребность к причастности выражается в желании иметь дружеские отношения с другими людьми.
3 Теория двух факторов (разработчик Ф.Герцберг, по данной теории факторы которые влияют на трудовое поведение людей можно разделить на две группы: а) Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. К мотивирующим факторам относятся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации. б) Гигиенические факторы

(факторы связанные с условиями работы, это внешние факторы. К ним относят – з\п, безопасность труда, условия труда на рабочем месте, распорядок и режим работы, отношения с коллегами, с подчинёнными, гарантия занятости).

Процессуальная теории мотивации- выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды.
1 Теория ожиданий Врума. Ожидание можно расценивать как оценку вероятности события о взаимосвязи трёх элементов: затраты-результаты; результаты - вознаграждение; валентность(удовлетворённость вознаграждением). Позволяет учитывать: 1 Что человек хочет получить за свою работу. 2 какова цена расплаты. Мотивация= Валентность*Ожидание*Содействие.
2 теория ожиданий Л. Портер и Э. Лоулер. 1.Ожидание о том, в какой мере действия приведут к определенным результатам. 2 Ожидание, связывающие усилия и исполнение работы. 3 Ожидание, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие вслед за этим.

3 Теория справедливости С. Адамс. Оценка результатов работы в соответствии со степенью субъективно воспринятого вознаграждения затрат индивида по сравнению с другими. Затраты(что я вложу в свою работу: время, усилия, способности, душу.) Результаты (Что я получу от своей работы: оплату, премию, благодарность, удовольствие.)

56 Восемь шагов к выявлению проблемы. Диаграмма Дункера.
1 шаг: необходимо изучить всю доступную инф. и факты, чтобы описать проблему. До тех пор пока проблема не решена, все имеет значение. Определите, какая инф. пропущена, или какая инф. требует проверки. Изучите принципы и теории, связанные с этой проблемой. Соберите недостающую инфор. в Интернете.
2 шаг: опросите людей, знакомых с этой проблемой и способами ее решения. Уточняйте свое непонимание вопросами. Попытайтесь узнать происхождения проблемы, кто впервые столкнулся с этой проблемой, и кто придает этой проблеме особое значение. Решите упрощенную версию проблемы, чтобы обкатать варианты ответа.
3 шаг: выдвинете гипотезу и проанализируйте ее, что могло быть неправильно в текущей ситуации. Проведите мозговой штурм, чтобы получить ответ.
4 шаг: если возможно, взгляните на проблему с позиции прошлого опыта, так и с позиции будущего. Опишите решение или путь, который ведет к решению. Перепроверяйте свои предположения, чтобы получить достоверную инф., отделите факты от мнений. Напишите свое заключение о причинах и симптомах реальной проблемы.
5 шаг: определите критерии по которым проблема мб решена. Идеализируйте проблему, а затем сделайте противоположенное заключение, смените позитив на негатив и наоборот. Какие ресурсы необходимы этой проблемы.
6 шаг: Соберите допол. инф. и найдите лит-ру, чтобы изучить фундаментальные принципы, отвечая на вопрос Что если?Что произойдет, если вы решите проблему?Это позволит проверить свои первоначальные гипотезы.
7 шаг: используйте простую гипотезу и сразу испытайте ее на практическом опыте.
8 шаг: Используйте техники генерации потенциальных причин данной проблемы и альтернативные решений.
Диаграмма Дункера

Билет 29

57 Целеполагание как стратегический процесс. Формулирование и связность целей. Дерево целей.
Цель-это конкретное конечные состояния или желаемый результат, на достижение которых направлена деятельность организации и соглашение сторон относительно этого результата.
1 выражение ключевых целей организации и общей политики компании, подготовка организации к будущему.
2 концентрированное мнение руководства компании о развитии компании.
3 обеспечение согласованной политики подразделений и снижение риска случайных решений.
4 фокусирование деятельности персонала на повышение эффективности всей компании.
Типы целеполагания: 1 ценностное: от миссии, от идеи, от видения. 2 конкурирующие: от взаимного сравнения, от борьбы интересов. 3 заданное: от проблем, от потребностей, от повестки дня, от угроз.
Виды целеполагания: единственная цель, бинарность целей, множество целей в пространствах возможностей, цикличность целей.
Постановка целей: выбор цели- сравнение целей-установка приоритетов целей-ранжирование целей-планирование деятельности-мониторинг-новые вызовы и пересмотр целей.
Типы связности между целями.
1 Вертикальные-иерархические-верхние, промежуточные и нижние цели.
2 Горизонтальные - идентичные одного уровня управления, взаимодополняющие, антагонистичные и индифферентные.
3 конкурентные и антагонистичные цели: -доминирование-полная реализация одних целей, за счет частичного или полного невыполнения др.
-переоценка значимости- выделение и реализация max значимых аспектов целей.-разведение по сферам- обеспечение реализации целей в частных конкретных сферах. -слияние-переформулирование проблемы, постановка цели с принципиально новой позиции, устраняющей имевшие место противоречия.
Формирование целей. 1 цели должны быть сформулированы в виде краткого и понятного предложения.

2 следует концентрироваться на тех целях, которые объясняют отличие компании от конкурентов и имеют большое стратегическое значение. 3 использовать не общие, а мак. конкретные формулировки целей.
4 исп глагольные обороты при формулировках целей. 5 измеримость целей на этом этапе роли не играет.

Дерево целей

58 Протоколы общения в менеджменте. Содержание административного протокола.
Рефлекторный протокол общения или биовыживательный протокол маленьких детей, который формируется, как ответ на вызов самой жизни: добыча пищи и питья, нужно устроится там где тепло и сытно, где кормят и заботится о нас. Мир воспринимается телом и эмоциями, которые сигнализируют: опасно-безопасно, больно-приятно. Люди этого протокола стараются “вписаться в хорошую компанию”, где им будет уютно и удобно. Основная энергия протокола: “я-есть”, “я-пуп земли”. В этом протоколе отсутствует деят-сть как таковая-это протокол детского восприятия и проживания мира, в котором тебе всегда кто-то помогает.
Конфликтологический протокол - непосредственная коммуникация людей, невзирая на установленные правила, формальную логику или сигналы тела. Это - хаос, в котором одни плавают долго и с удовольствием, а другие-отплевываясь, вылезают на сушу админ. протокола. Конфлик. протокол сигнализирует об энергии социосистемы: “я-не один, я член общества, я понимаю, как устроен этот мир и найду себе в нем место любой ценой”. При этом нужно обращать внимание на характер, темперамент. Умение поддерживать этот протокол-вместо обвинения собеседника нужно предлагать конкретное решение проблем.
Административный протокол является формальным, логическим, регламентом деятельности и правилами поведения. Это - типовое поведение о конкретной работе, прописанное с особой тщательностью. Этому протоколу подчинены отношения в семье, на работе, в государстве - там, где существует иерархия, и где есть совокупность формальных правил по отношению к любому человеку. Пример: Воинский устав, система гос. законов, расписание, должностные инструкции. Форма управленческого воздействия менеджера: приказ, распоряжения, рекомендации, демонстрация личного примера, опыта, убеждение, внушение.
Приказ - четко сформулированные требования первого лица по отношению к конкретным исполнителям с указанием сроков действия и полномочий, если она не оговариваются в должностной инструкции.
Распоряжение - устное или письменное указание, определяющее задачи, обязанности и порядок работы исполнителя.
Рекомендации - изложение мнения о рациональном пути решения задачи, носящее характер предложений.
Деловой протокол позволяет построить отношения признания равноправного партнерства в обществе различных интересов людей. Деловой протокол позволяет расширить представления о точках зрения других сторон, и нацелен на совместное действие и результат, способы изменения и распределение ответственности. Деловой протокол сигнализирует об энергии деятельности, активности социосистемы, энергии взаимопомощи. В открытом диалоге формулируются позитивные намерения, планы, мечты, идеи реализации, аспекты будущего.

Билет №30

59 Принципы “Кайзен” в японском менеджменте. Сога-Соша.
принципы: 1. Концентрация на клиентах (важно, чтобы все действия в конечном итоге приводили к более высокой степени удовлетворенности ее потребителей.) 2. Непрерывные изменения (поиск путей совершенствования не прекращается после того, как было внедрено очередное улучшение.) 3. Открытое признание проблем. 4. Пропаганда открытости (отделы обычно в меньшей степени обособлены друг от друга).
5. Создание рабочих команд. (Каждый индивидуум в компании, использующей кайзен, принадлежит к рабочей команде, управление которой осуществляет ее лидер). 6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд. Согласно кайзен, ни один человек либо команда, работающая в какой-либо одной функциональной области, не будет гарантированно обладать всеми навыками, не будет в состоянии предложить самые лучшие идеи, чтобы наиболее эффективно реализовать проект. 7. Формирование «поддерживающих» взаимоотношений-гармонии. 8. Развитие самодисциплины. 9. Информирование каждого сотрудника.10. Делегирование полномочий каждому сотруднику (каждому сотруднику даются навыки и возможность действовать в соответствии с предоставленной ему информацией.)

Сога-Соша- это орган. форма корпорации, которая создает и управляет продуктовыми системами от добычи полезных ископаемых до обслуживания клиентов и создание новых комбинаций рыночных сетей взаимодействия.
Основные хар-ки: -Координация разнообразных и интегрированных производственных систем(венчурное предприятие с франшизой) -катализатор развития новых возможностей бизнеса для себя и своих клиентов.
-посредник между сложными бизнес-системами. -интегратор бизнесов на более высокий уровень на основе взаимных обязательств.
Сога-Соша- это эконом. синергизм различных компаний и бизнесов, а не юр. форма организации.
Все компании входящие в сога-соша участвуют в инвестировании, кредитовании, концентрации ресурсов, торговых операциях и минимизирует риски от трансакций посредством распределения рисков.
Функции сога-соша: 1 поддержка японского произ-теля 2 помощь иностранным компаниям при вхождении на японские рынки. 3 добавление стоимости в цепочку ценностей через создание новых мест приложения

60 Принципы матрицы БКГ и матрицы “продукт-рынок ” в менеджменте.
Матрица БКГ является двумерной моделью для анализа конкуренции. Другое название-"темпы роста - доля рынка" Создан Брюсом Хендерсоном, основателем Бостонской консалтинговой группы.
Матрица БКГ строится следующим образом. По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка (отношение доли рынка компании к доле рынка компании-лидера). По вертикальной оси откладываются показатели темпов роста рынка, т.е рост потребит-ого спроса, характеризующий привлекательность рынка.
Дойные коровы -Это компании, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Они обладают высокой прибыльностью, реализуя экономию на масштабе, и не нуждаются в инвестициях.
Звезды -Это лидеры на быстро растущем рынке. Их прибыльность высока, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они превратятся в "дойных коров".
Вопросительные знаки / трудные дети / дикие кошки -Это компании, имеющие низкую долю на быстро растущем рынке. Они имеют слабую позицию и испытывают высокую потребность в финансовых ресурсах
Собаки -Это компании, имеющие небольшую долю на медленно растущих рынках. Обычно они убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. "Собаки" поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их деятельностью, например, осуществляют гарантийный ремонт их продукции.
Исп-ние матрицы БКГ на п/п: Матрица БКГ подразумевает, что, как правило, компании проходят полный цикл. Они начинают как "вопросительные знаки", затем, в случае успеха, становятся "звездами", при стабилизации рынка становятся "дойными коровами", а заканчивают свою деятельность "собаками". Это базовый цикл матрицы БКГ.
Также путь компании может меняться в зависимости от действий руководства и конкуренции.

 

Матрица “продукт-рынок ”.Матрица применяется на этапе разработки нового товара.
I матрицы показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют также методом «экономии издержек», или «улучшай то, что уже делаешь». При помощи существующих товаров добиться более высокой доли рынка (политика убеждения существующих покупателей приобрести больше товаров (реклама), или переманивание покупателей у конкурентов, привлечение новых).
II матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна в том случае, если: • предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок; • в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; • для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются Новые сферы применения.

III матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизированных товаров.
IV матрицы — стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется в том случае, если необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности в том, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться спросом покупателей.

Билет 31

61 Стимул, мотив, мотивация, мотивирование и стимулирование в менеджменте. Мотивационные уровни. Типология теорий мотиваций в менеджменте.
Стимулы — это блага (предметы, ценности), которые могут удовлетворить потребности человека при выполнении им определенных действий. Стимулами являются вознаграждение, повышение по службе, управленческое воздействие руководителя, страх, ответственность, стремление к самовыражению и т д.
Мотив - побудительная причина (драйвер) либо повод для активной деятельности на основе потребностей и ценностей.
Внутренняя мотивация. Мотивация- потенциальная готовность сотрудника к соответствующему поведению, основанная на внутренних потребностях и ценностях. Внут. мотивация возникает изнутри, является наиболее устойчивой и стойкой к внешнему воздействию. Внут. Мотивация связана с самим содержанием деят-ти, а не с внешними обстоятельствами. Даже в условиях больших препятствий и кризисов преобладают более устойчивые внутренние мотиваторы. Внут. мотивация означает контракт самим с собой, при котором награда находится внутри самой деятельности и самооценки.
Жизненный цикл мотивации: неудовлетворенная потребность—напряжение—побудительные мотивы—поисковое поведение-удовлетворённая потр.—снятие напряжения.
Внешняя мотивация не связана с внутренним содержанием деятельности, но обусловлена внешними по отношению к субъекту обстоятельствами. Отличительной чертой является то, что награда почти всегда в будущем. Внешняя мотивация мб сильной и высокоэффективной. В целом она является неустойчивой и требует много усилий и дисциплины.
Процессы мотивации: Обязательство, желание, увлечение, мастерство.
Мотивирование – внешнее побуждение к созданию, сохранению и повышению степени готовности сотрудника к определенному действию и поведению.
Стимулирование – использование материальных и нематериальных рычагов управляющего воздействия на поведение человека.
Мотивационные уровни.
1 Уровни эгоистичной мотивации. Зависимость целевых установок работника от силы эгоистичной мотивации. Начальная-“мне безразлично отношение коллег”, слабая-“я хочу быть не хуже других, пользоваться уважением”, средняя-“я хочу выделяться в лучшую сторону, быть лидером”, высокая-“я поднялся на столько высоко, насколько это возможно при моем уровни знании и умений.”, очень высокая-“я пользуюсь благами компании не по своему вкладу, а из-за того что я исключительная личность”.
2 Уровни рациональной мотивации. Зависимость целевых установок работника от силы рациональной мотивации. Начальная-“я хочу работать от и до”, слабая-“я хочу работать больше, быть уважаемым членом коллектива”, средняя- “я хочу обладать высокой квалиф., выполнять сложные задачи”, высокая-“я хочу работать над самыми сложными задачами, которые не по плечу никому другому.”, очень высокая-“Я-незаменим, без меня компания погибнет”.
3 Уровни иррациональной мотивации. Зависимость целевых установок работника от силы иррациональной мотивации. Начальная - мне все равно, я на работе “не живу”, слабая-“я упорядочиваю свою работу”, средняя-“я добиваюсь существенного улучшения условий труда за счет изобретений, условия моего труда лучше, чем у других”, высокая-“я хочу получать деньги и льготы, не работая”, очень высокая-“мне не нужна эта работа, мне надо заниматься другим делом, не тратить силы на ерунду.”
Типология теорий мотиваций в менеджменте. 1 Первое направление мотивации было посвящено стимулированию потребностей работников к повышению производительности.
2 Второе направление – содержательные теории мотивации - природа мотивов, потребностей и ценностей человека. Здесь во главу угла ставится гуманистический подход к человеку и его мотивации.
3 Третье направление - процессуальные теории мотивации— выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды.

62 Анализ стейкхолдеров, их роль и влияние на развитие организации.
Стек - интерес или доля в том или ином бизнесе, которая характеризуется как интерес, право, собственность.
Стейкхолдеры - это группы или лица, заинтересованные в существовании и поддержке бизнеса, которые затрагивают цели и деятельность компании.
Стейкхолдеры могут: 1-поддерживать бизнес, 2- противодействовать бизнесу, 3- благословлять бизнес на успешную дея-сть.
Вклад стейкхолдеров.

Роли стейкх.	Вклад стейкх.
Право на участие в бизнесе	инвестирование
Наличие право вето	Лоббирование и доступные санкции
Право на консультирование, информирование	Участие. Поддержка и партнёрство
Право на компенсацию	Создание репутации
Право на влияние и риск	Изменение правил игры

Определение ключевых стейкх. 1взгяды, точки зрения, пожелания и восприятия стейкхолдерами бизнеса.
2 соц. роли внутренних и внешних стейкхолдеров.
3взаимозависимости между стейкхолдерами.
4 информированность и компетенции стейкх.
5 возможности влияния и участия стейкх.
6 степень вовлеченности и активности стейкх.
7 степень ответственности стейкх.
8 сеть отношений со стейкхолдерами.

 

Зоны восприятия бизнеса стейкхолдерами.

Билет 32
63 Концепция и этапы жизненного цикла организации А. Адизесу.

1 этап. основание и выхаживание - возникновение и преданность идеи, прилив энтузиазма, принятие риска и обязательств, рождение орг.
2. “младенчество ”-предпринимательская энергия превращается в денежные потоки. Критический момент-первые продажи. Высокая уязвимость компании: отсутствие систем, правил, процедур, единоличное принятие решений.
3” давай-давай” –воплощение мечты основателя. Продажи растут. Орг видит и реагирует только на возможности для бизнеса и не видит проблем. Рост не планируется. Нарастает потребность в проф. менедж.
4 Юность. События-1. Делегирование полномочии, 2. Изменение в рук-стве, 3.переориентация целей. Конфликты м/у-1.старослужащими и новичками, 2. Основателями и проф. менеджерами, 3. Основателями и их компаниями, 4. Корпоративными и их индивидуальными целями.
5-6 “ ранний и поздний расцвет- стабильность.”- 1. Разделяемые всеми видения и ценности,

2. Контролируемая и развиваемая креативность; 3 изменение приоритетов;4 функциональные системы и организационная структура 5 ожидаемое превосходство на рынке, 6 рост как в продажах, так и в прибылях,

7 организационная продуктивность. Незаметный переход к стабильности.
7 Аристократизм - потеря гибкости и способности к достижению-акцент на прошлое достижения. Цели организации - краткосрочные и мало рискованные. Подозрительное отношение к любым изменениям и инновациям, интерес к межличностным отношениям, обращение к традициям, пафосность.
8 “ Салем сити ” – люди фокусируются на поиске виновников проблем, а не на поиске решений проблем, начинается “охота на ведьм”, люди вовлечены в межличностные конфликты и войны, дискримитируя друг друга. Паранойя - ведет к разрушению.
9 Бюрократизация: паралич.- отсутствие чувства реальности у руководителя. Переизбыток процедур, правил, инструкции. Гос. Поддержка или национализация могут продлить жизнь компании искусственно, хотя она должна уже умереть.
10 Стагнация - смерть. Нехватка ресурсов, управленческой воли и желаний-никто не хочет хорошо работать-отсутствие любой мотивации