Понятие и сущность менеджмента. Особенности общего управления предприятием сферы сервиса.

Тема 1.

Виды и функции менеджмента предприятий сервиса и туризма

Деятельность, называемая менеджментом сервисного предприятия, состоит (!) из ряда отдельных функций (!), которые делятся на три основные группы:

1) общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

2) управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

3) конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Рис. 1.4. Объект менеджмент

Функция управления — это конкретный вид управленческой деятельности, соответствующая организация работы, которая осуществляется специальными приемами и способами. Каждая функция имеет специфический характер, особое содержание и может осуществляться самостоятельно. Функции управления бывают как неразрывно связаны, так и не связаны между собой, но объединены в один целостный процесс. (!) Все функции управления могут быть разделены на общие и конкретные. Функции. выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. (!) Основные виды менеджмента, свойственные современным организациям и связанные с теми или иными процессами, протекающими внутри них, представлены на рис. 1.4.

 

(!) Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. Большинством специалистов признано, что у менеджмента таких функций существует пять (рис. 1.5). Они были сформулированы в 1916 г. одним из основоположников менеджмента Анри Файолем.

Рис. 1.5. Общие функции менеджмента

1.2.1. Функция планирования

Планирование — это один из первых этапов процесса управления, на котором определяются цели любой организации, а также средства и методы их достижения. Планирование представляет собой непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности фирмы за счет выявленных возможностей, условий и факторов, так как по достижении поставленных целей формулируются новые.

1.2.2. Организационная функция

Организационная функция тесно связана с функцией планирования. Ее сущность превосходно выразил великий полководец А. В. Суворов: «Каждый солдат должен знать свой маневр». Если офицер не сумел организовать своих подчиненных в согласованно действующую боевую единицу — он погибает вместе со всеми. Для обычного менеджера ситуация лучше — в худшем случае разорится его фирма. Фирма, имеющая много разных планов, при отсутствии цельной схемы (структуры) претворения их в жизнь обречена на провал.

Организационный этап — это этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Речь идет о создании (формировании) структуры фирмы и обеспечении ее всем необходимым для решения задач, определенных на первом этапе процесса управления — этапе планирования.

Поскольку всю работу выполняют люди, то посредством этой фун­кции определяется, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, а также какие для этого потребуются средства.

(!)(!)(!) Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе реализации организационной функции:

· определение и детализация целей фирмы, которые были обозначены в ходе планирования;

· определение видов деятельности, необходимых для достижения этих целей;

· поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

· координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), то есть каждый член группы должен знать, что он обязан сделать и в какие сроки, а также кто им руководит (управляет);

· единство цели - каждый член организации работает на общее благо, то есть никто не должен действовать против целей организации;

· размах контроля, или размах менеджмента, — каждый менеджер отвечает за управляемых им работников.

Функция контроля

В классическом менеджменте функцию контроля следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой организацию можно удерживать на выбранном нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).

(!)(!)Различают три вида контроля.

Предварительный контроль. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных — контроль за качеством сырья, в области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет.

Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ и позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Чаще всего объектом его являются сотрудники.

Заключительный контроль. В. рамках заключительного контроля обратная связь используется тогда, когда работа уже выполнена. Цель такого контроля — предотвратить ошибки в будущем.

Некоторые организаций создают целые системы контроля, функции которых состоят в посредничестве между планами и деятельностью, то есть система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями — определенными первоначальными планами менеджмента - и реальными показателями деятельности организации. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие главные требования-критерии:

· эффективность контроля — определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

· выполнение задач контроля, контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией, способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений;

· определение границ контроля — контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений;

· своевременность контроля — временной интервал между проведением измерений или оценок должен соответствовать контролируемому явлению;

· гибкость контроля — необходим о приспособление к реальным условиям;

· простота контроля — контроль должен соответствовать возможностям людей;

· соответствие виду деятельности — неподходящий механизм контроля может маскировать, а не выявлять важную информацию.

В практике управления существует своего рода технология контроля (рис. 1.7)

Однако какая бы технология контроля ни применялась, конечная цель его состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

Рис. 1.7.Технология контроля

 

 

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа (рис. 1.8).

 

рис. 1.8. Процедура контроля

Как и любое другое предприятие, туристская фирма обязана постоянно контролировать результаты выполнения планов и программ. Для туристской фирмы организация контроля выполнения принятых планов имеет особую актуальность в связи с ярко выраженным сезонным характером деятельности. Если по каким-либо причинам туристская фирма упустит шанс осуществить основные объемы продаж в летнем сезоне, то наверстать упущенное ей уже вряд ли удастся.

(!)(!)(!)В качестве основных физических и стоимостных показателей, применяемых при планировании и контроле деятельности туроператорской фирмы, обычно служат следующие:

1. Физические показатели:

· количество всех продаж с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;

· количество продаж по отдельным направлениям также с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год; количество всех продаж с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;

· количество продаж по отдельным направлениям также с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;

· средняя продолжительность туристской поездки с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;

· средняя продолжительность туристской поездки по отдельным направлениям с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год.

2. Стоимостные показатели:

· доходы от продажи туров с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;

· доходы от продажи туров по отдельным направлениям с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;

· средняя сумма доходов от одного туриста с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;

· средняя сумма доходов от одного туриста по отдельным направлениям и странам в разбивке по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год.

3. Экономические показатели:

· общий оборот (сумма всех поступлений) в течение запланированного периода;

· платежи по финансовым обязательствам (расчеты с поставщиками туристских услуг) в течение запланированного периода;

· собственные доходы туристской фирмы от продажи туристских услуг в течение запланированного периода;

· общие производственные и административные расходы туристской фирмы (зарплата персонала, аренда и содержание помещения, расходы на техническое обеспечение и связь, маркетинг, рекламу, производственное обучение персонала и т. п.) в течение запланированного периода;

· балансовая прибыль туристской фирмы (разница между доходами и расходами турфирмы) в течение запланированного периода;

· чистая прибыль (после уплаты обязательных налогов и платежей);

· рентабельность туристской фирмы (отношение собственных доходов туристской фирмы к ее расходам, выраженное в процентах) в течение запланированного периода;

· среднее количество продаж на единицу персонала туристской фирмы за год, в сезонный и несезонный периоды (производительность).

С целью контроля выполнения планов и своевременного реагирования на какие-либо изменения по всем вышеуказанным показателям должна быть установлена строгая регулярная отчетность соответствующих подразделений и должностных лиц туристской фирмы. В наиболее ответственные периоды необходимо проводить ежедневный мониторинг таких особо важных показателей, как количество и сумма ежедневных продаж.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение.

По виду деятельности

· операторы массового рынка— это туроператоры, продающие турпакеты в места массового туризма с использованием чартерных авиарейсов (например, «Натали Тур», «Инна Тур», «Стар Трэвел» и др.);

· операторы, специализирующиеся на определенном сегменте туристского рынка: клиентуре, направлениях, перевозке пассажиров определенным видом транспорта, целевой направленности путешествий, средствах размещения (например, «Библио-Глобус», специализирующийся на Кипре, «Мальтийский клуб» — Мальта, «Линта-тур» — лучший оператор России по Америке).

3. По месту деятельности:

· туроператоры внутреннего рынка, составляющие турпакеты по маршрутам в пределах страны проживания (например, «Академ-тур»);

· туроператоры внешнего рынка, формирующие турпакеты по выезду страны проживания в зарубежные страны (инициативные туроператоры), а также по въезду в свою страну иностранных туристов (рецептивные туроператоры). Подавляющее большинство российских турфирм в силу недостаточного профессионализма, отсутствия опыта, маломощности не смогли включиться в активную работу по приему и обслуживанию иностранных туристов (например, «Ист Лайн»). Они выбрали для себя более легкий бизнес, а именно — организацию поездок российских туристов за границу.

4. По экономическим целям:

· коммерческие туроператоры, основная цель которых — получение постоянной и большой прибыли;

· общеполезные (некоммерческие) туроператоры хотя и стремятся к экономичности, но интересы увеличения прибыли не находятся для них на первом плане;

· предприятия «черного» туризма занимаются туристской деятельностью не постоянно, а по обстоятельствам.

Туристические агентства (турагенты) — всё предприятия и учреждения, которые приобретают туры, разработанные туроператором; и занимаются их продвижением и сбытом (реализацией) за агентское вознаграждение или за наценку к цене туроператора. Необходимость в турпосредниках объясняется большой территориальной удаленностью производителей от пользователей услуг (например, расстояние между гостиницей и собирающимся на отдых туристом), отсутствием представлений о рынке (потребитель редко знаком с предложениями страны, в которой он ни разу не бывал), необходимостью предварительного бронирования при ограниченных мощностях производителя услуг.

Туристские агентства являются более многочисленным классом предприятий туристского бизнеса, по своей численности они в несколько раз превышают число туроператоров. В отличие от туроператоров они более гибко приспосабливаются к текущей конъюнктуре туристского рынка. К тому же создание или ликвидация турагентства не связаны с большими организационными и финансовыми усилиями. По данным статистики, в 2004 г. в России имели лицензию около 12,7 тыс, турист­ских агентств, в среднем одно агентство продавало около 400 туров в год. При этом несколько десятков самых крупных турагентств реализовывали по 4-6 тыс. туров в год, а большинство небольших агентств ограничивалось продажей не более 100- 200 туров в год.

(!)(!)Основные различия между туроператором и турагентом таковы.

1. Система доходов. Туроператор покупает определенный набор туруслуг. Его прибыль формируется из разницы между ценой покупки и ценой продажи. Часто туроператор приобретает отдельные услуги, из которых затем формирует комплексный турпродукт со своим механизмом ценообразования. Турагент действует как розничный продавец, и его прибыль складывается из комиссионных за продажу произведенного туроператором турпродукта.

2. Принадлежность турпродукта. Туроператор имеет запас турпродукта для продажи, а турагент запрашивает определенный продукт или услугу только тогда, когда клиент выражает заинтересованность в покупке.

Помимо чистых туроператоров и туристских агентств в туристском бизнесе нередко встречаются туристские фирмы, объединяющие эти две функции. Их называют оптово-розничные фирмы, поскольку они как туроператоры формируют туристский продукт и одновременно как турагент продают его массовому потребителю.

Тема 3

3.1. Содержание и виды планирования

Крупный американский специалист в области менеджмента Р.Акофф назвал планирование проектированием будущего и желаемых путей его достижения — одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку.

Под планированием деятельности предприятия сферы сервиса и туризма следует понимать непрерывный систематический информационно обрабатываемый процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, развития предприятия и управления им, включающий:

· маркетинговый анализ (анализ соответствия новых видов деятельности требованиям рынка и конкуренции);

· технико-экономический анализ (анализ соответствия новых видов деятельности специализации предприятия, его организации и технологии);

· финансовый анализ (анализ экономической эффективности новых видов деятельности).

Объектами плановых решений являются:

· цели и задачи;

· пути и средства;

· ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач;

· организация выполнения плана и контроль.

В подготовке и принятии решений состоит процесс планирования в широком смысле. В процессе планирования предполагается получить ответ на три следующих вопроса.

1. Каково наше сегодняшнее реальное положение?

2. Какой путь следует избрать для достижения целей туристской фирмы?

3. Посредством каких методов и ресурсов можно достигнуть поставленной цели?

 

Рис 3.1. Структура планирования

 

(!)Прогнозирование — это построение прогнозов будущего состояния социально-экономических процессов и определение вероятности наступлений тех или иных положительных и негативных ситуаций.

(!)Моделирование представляет собой научное описание ситуаций и будущего состояния социально-экономических процессов производства, средств и методов, их достижения с использованием математических выражений или моделей, отражающих соотношение между некоторыми независимыми переменными.

(!)Программирование - это конкретное обоснование реализации решений, прогнозов, моделей и планов по временному и пространственному признаку.

В узком смысле планированием является составление специальных документов — планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются:

•прогнозы развития организации в будущем;

•промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее

отдельными подразделениями;

•механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;

•стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния туристской организации. Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из миссии и основных принципов турфирмы, отвечающих на вопрос «зачем?», формируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы - материальные, финансовые, кадровые, временные - и при необходимости пересматриваются задания, задачи, цели. В результате получают реально осуществимый план.

Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования, представленных

на рис. 3.2.

Существуют три основных способа планирования и три метода планирования (рис. 3.3.)

Рис. 3.3. Методология планирования

Наиболее простой способ - планирование от достигнутого уровня. При этом

способе планирования не уделяется должного внимания научно-техническому прогрессу, он не нацеливает коллектив на изыскание резервов повышения эффективности производства, для реализации принятых решений не требуется особых усилий и знаний. При данном способе планирования есть опасность перенести недостатки отчетного периода на плановый период.

Более прогрессивный способ — оптимальное планирование. Он базируется на системе научно обоснованных нормативов, экономико-математических методах, совместном рассмотрении планов взаимосвязанных объектов. Такое планирование часто связано с коренными качественными преобразованиями в системе, концентрацией ресурсов, сил и средств. Однако при нем не всегда учитываются возникающие возможности корректировки заданий в ходе производства на местах.

Широко внедряется адаптивное планирование, которое позволяет гибко реагировать на изменения во внешней среде, то есть учитывать их в плане и эффективно к ним приспосабливаться, большое внимание уделяется факторам и стимулам, обеспечивающим выполнение принятых решений, а также процессу составления плана, его согласованию со смежниками.

Основная цель планирования состоит в том, чтобы — насколько возможно при данных условиях — найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Это не всегда возможно, но стремиться к этому необходимо.

Существуют три основных типа планов. Во-первых, планы-цели — это набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Планы-цели используются при больших сроках либо непредсказуемости конкретных событий в будущем. Такие цели согласовываются, ранжируются, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, содержащие сроки их выполнения, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе функционирования организации. Такие планы могут иметь вид программ бюджетов поступления и распределения ресурсов и пр.

(!)(!)По срокам выполнения планы принято делить:

♦ на долгосрочные (от трех до пяти лет и более), относящиеся в основном к категории планов-целей, определяющих общую стратегию предприятия;

♦ среднесрочные (от года до трех лет). В рамках среднесрочного плана конкретизируются прогнозируемые на перспективу показатели, выявляются расхождения с прогнозами. Среднесрочный план предполагает детализацию разделов и показателей. Они выполняются в виде различного рода программ (план по труду, план маркетинга, финансовый план и др.), бюджетов (план доходов и прибыли), сетевых графиков и пр.;

♦ краткосрочные, разновидностью которых являются оперативные, составляемые на срок от одного дня до одного года. Краткосрочные планы реализуются через составление календарных программ при контроле за их исполнением.

Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации.

(!)Так, стратегическое планирование (высший уровень) — это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, то есть определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.

Планирование, осуществляемое на нижнем уровне организации, называется оперативным планированием. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т. п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, общим или бизнес-планом функционирования организации, то есть планом, определяющим миссию туристской фирмы, ее инвестиционные возможности, ожидаемые выгоды и все необходимые действия для достижения конечных целей бизнеса.

Бизнес-план является основой принятия решения о создании тур­операторской или турагентской фирмы. Однако последовательность написания бизнес-плана и его структура не всегда совпадают. Работы по созданию бизнес- плана всегда начинаются со сбора и анализа маркетинговой информации. Итогом этой части работ является детальное описание новой услуги или продукта, определение его функциональных и ценовых преимуществ, одновременно анализируются и сведения о продуктах конкурирующих компаний.

На следующем этапе вся информация должна быть обработана и сведена в систему для последующего анализа и прогноза, в частности, необходимо получить ответ на вопрос о предпочтениях клиентов и вероятности возникновения спроса именно на продукт создаваемой фирмы. Далее проводится конкурентный анализ с целью установления долей сбыта по конкурирующим направлениям, продуктам, услугам, а также способам их продвижения.

Параллельно нужно понять потенциал организуемой фирмой. В частности, определяются все необходимые стартовые капиталовложения на создание материально-технической базы (помещение, оборудование, оснащение) и оплату труда персонала, на выделение оборотных средств (оплата закупаемых услуг поставщиков, маркетинговые и рекламные расходы) и другие ресурсы, которые могут быть использованы в проекте.

Итогом исследований становится прогноз развития рынка, услуги, а также окончательная оценка перспектив сбыта нового продукта или услуги.

Дальнейшие работы связаны уже непосредственно с бизнес-планом. Определяются границы проекта, недостающие ресурсы, производственный план реализации проекта, организационный план.

(!)(!)(!)Главной частью бизнес-плана является финансовый план, который показывает эффективность всего проекта в целом, а также позволяет произвести расчет окупаемости планируемых инвестиций, а именно: виды и цены проектируемых туристских услуг, количество продаж, ожидаемые доходы и прибыль, норма окупаемости или рентабельности предприятия. В качестве одного из базовых параметров для любого проекта является показатель IRR (Internal Rent of Return), или внутренней нормы доходности. Именно его превышение над стоимостью финансовых ресурсов (собственных или заемных) обеспечивает доходность, и чем больше такое превышение, тем больше финансовая устойчивость проекта. Для новых проектов и услуг рентабельность должна быть не менее 25 % годовых. Это связано с высокими рисками при продвижении на рынок нового продукта. Если же речь идет только о модернизации существующего продукта с целью повышения доходов, то требуемая рентабельность составляет от 20 %. По мере снижения риска осуществления проекта падает и показатель минимальной рентабельности. Например, для проекта, направленного на снижение текущих затрат, рентабельность должна быть больше 15 %. Рентабельность «обычного» тура составляет, как правило, 3-10 %, рентабельность же уникальной услуги может составлять до 50 % и выше. Именно за счет диверсификации достигаются устойчивость проекта и дополнительные конкурентные преимущества.

Создание бизнес-плана требует от 1 до 3 % стоимости привлекаемых средств. Затраты в целом на подготовку бизнес-плана и привлечения средств могут составить 8-15 % от стоимости проекта (с учетом стоимости оплаты технической и иной документации, создания ТЭО, а также success fee — премии для профессиональных посредников за успешно привлеченные средства).

Средние размеры инвестиций в туристский бизнес по сравнению со многими другими отраслями не такие большие, тем не менее размеры первоначальных капиталовложений составляют в РФ для турагентств в пределах 30-50 тыс. долларов и для туроператоров — от 100 тыс. долларов и выше. Подавляющее большинство турфирм открываются без значительных вложений, оперируя денежными средствами, достаточными лишь для аренды и оборудования однокомнатного офиса и минимальной рекламы, что составляет порядка 10 тыс. долларов. Вероятность выживания таких компаний крайне низка.

3.2. Взаимосвязь стратегического и текущего планирования

(!)Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: (!)(!)(!)разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное или, что иногда то же самое, тактическое/текущее планирование).

Сравнение стратегического и оперативного планирования по девяти признакам представлено в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Сравнение стратегического и оперативного планирования

Признаки	Стратегическое планирование	Оперативное планирование
Иерархические ступени	В основном на уровне высшего руководства	Включает все уровни в основном на уровне с основным упором на среднее звено управления
Неопределенность	Существенно выше	Меньше
Вид проблем	Большинство проблем не структурировано	Относительно хорошо структурированы
Временной горизонт	Акцент на долгосрочные, а также на средне и краткосрочные аспекты	Акцент на кратко и среднесрочные аспекты
Потребность в информации	В первую очередь из внешней среды	В первую очередь из самого предприятия
Альтернативы планов	Спектр альтернатив, в принципе, широк	Спектр ограничен
Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Охватывает все функциональные области и интегрирует их
Степень детализации	Невысокая	Относительно большая
Основные контролируемые величины	Потенциал успеха (например, рост доли рынка)	Прибыль, рентабельность, ликвидность

 

(!)(!)(!)Стратегическое планирование характеризуется как процесс, в котором рациональный анализ сложившейся ситуации и будущих возможностей ведет к формулированию долгосрочных намерений, стратегий, целей, мероприятий с учетом возможных шансов и рисков. При этом стратегическое планирование должно не только характеризовать основной путь перспективного развития, но и позволять модифицировать его или, если в этом возникает необходимость, осуществлять соответствующие коррективы.

С точки зрения технологии, стратегическое планирование определяется как:

1) установление стратегических целей;

2) разработка стратегий по достижению поставленных целей;

3) распределение необходимых для реализации целей ресурсов.

В качестве предпосылок появления стратегического планирования можно назвать стремительные изменения во внешней среде организации, которые проявляются:

♦ в безграничном росте возможностей, открывающихся перед фирмой (получение ресурсов, использование технологий, обновление и расширение производства);

♦ в углублении и расширении потребностей;

♦ в резком усилении конкуренции за рынки сбыта и ресурсов, ин­тернационализации;

♦ в широкой доступности научно-технической и экономической информации, что существенно облегчает поиск новых ресурсов и возможностей;

♦ в принципиальном изменении роли человека в производстве и связанном с этим пробуждении его творческих возможностей и активности. Стратегические планы составляются с целью хотя бы частично ослабить или преодолеть неопределенность, складывающуюся даже в сравнительно близком будущем организации.

Существуют различные подходы к выделению основных этапов стратегического планирования.

(!)(!)(!)Основу стратегических планов составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего научно-технического прогресса и рынков, а также оценка собственного потенциала (SWOT-анализ). В процессе их составления определяются стратегические цели организации, формируются соответствующие стратегии и распределяются необходимые ресурсы.

Основа стратегического планирования представляет собой совокупность следующих элементов, отображенных на рис. 3.11.

Под потенциалом организации обычно понимается совокупность возможностей организации по выпуску продукции, оказанию услуг. Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении. Степень использования потенциала зависит от стратегии предприятия, основным принципом которой должен являться следующий: «производить то, что будет куплено».

(!)Стратегия сервисного предприятия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, формы и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

(!)По форме стратегия — это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т. д. По содержанию — это модель действий, инструмент для достижения целей. Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и повышение рентабельности деятельности организации.

(!)Конкурентоспособность организации — это ее способность вести успешную

конкурентную борьбу, продуктивно используя имеющиеся ресурсы. Таким образом, стратегические планы отражают сегодняшние шаги, направленные на формирование потенциала фирмы и обеспечивающие ее перспективное выживание, то есть конкурентоспособность.

Сегодня в западных фирмах в рамках стратегического планирования составляется несколько основных видов планов.

В суммативном (главном стратегическом) плане дается представление об основных целях организации, будущих направлениях деятельности, рынках сбыта, ориентирах в отношении желательных темпов роста, прибыльности и пр. На его основе разрабатываются функциональные планы, в которых отражается развитие отдельных перспективных направлений деятельности организации, например сбыта, инвестиций и пр. Это позволяет оптимизировать на перспективу материальные, финансовые и трудовые ресурсы фирмы.

В экономическом плане суммативный конкретизируется применительно к крупным подразделениям в таких хозяйственных показателях, как прибыль, рентабельность, инвестиции, доля рынка и т. п. Здесь же могут быть сформулированы направления и способы конкурентной борьбы с реальными и потенциальными соперниками, возможные последствия реализации или, наоборот, отказа от реализации тех или иных стратегий.

Стратегическое планирование деятельности предприятия сферы сервиса и туризма предусматривает применение новых методов:

♦ построение матриц оценки различных вариантов хозяйственного поведения;

♦ разработку планов на ситуационной основе, то есть применительно к разным гипотезам о будущем;

♦ построение сценариев различного типа, например оптимистического или пессимистического.

В мировой практике предпринимательства глубоко укоренены механизмы выработки долгосрочных целей и планирования деятельности конкретного предприятия. Российский бизнес приступил к решению этих задач в рыночных условиях сравнительно недавно. Это обстоятельство осложняется глубоким кризисом экономики, затрудняющим выработку стратегического управления и планирования на любом предприятии.

(!)(!)Текущее планирование — это планирование на срок до одного года, которое ориентировано преимущественно на выбор средств для достижения стратегических целей. Оно находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах. В них увязываются все направления деятельности организации и ее подразделений на предстоящий период.

При этом к тактическим вопросам относятся: создание определенной организационной структуры, порядок найма сотрудников, технология оборота документов, процедуры взаимодействия с потребителями продукции и контрагентами и др. Реализация стратегии предполагает, что организация устанавливает тактические цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы могла быть достигнута стратегическая цель.

Исходным моментом составления текущих планов становится прогн