Организация управления туристским комплексом за рубежом и в России

При изучении особенностей организации управления индустрией туризма за рубежом можно выделить три модели государственного управления.

Первая модель предполагает отсутствие центрального государственного администрирования, все вопросы решаются на местах на основе принципов рыночной «самоорганизаций». Правительства отдельных стран принимают такое решение в тех случаях, когда туризм государству вообще не нужен, когда страна занимает прочное положение на международном рынке туризма и является привлекательной для зарубежных туристов либо когда субъекты туристского рынка занимают сильные позиции, то есть могут решать свои проблемы без го­сударственного участия, в частности способны на мощные самостоятельные рекламные акции в интересах всего национального рынка. Эта модель управления индустрией туризма используется в США (в 1997 г. в США была ликвидирована государственная структура — USTTA, ведавшая туризмом).

Вторая модель предусматривает наличие сильного и авторитетного министерства, контролирующего деятельность всей отрасли. Для ее реализации требуются определенные условия, а именно: большие финансовые вложения в индустрию туризма, рекламную и маркетинговую деятельность, инвестирование в туристскую инфраструктуру. Организация управления туриндустрией по этой модели распространена в Турции, Египте, Тунисе и других странах, где туризм яв­ляется одним из основных источников валютных поступлений.

Третья модель преобладает в европейских государствах и состоит в том, что вопросы развития туристской деятельности страны решаются на уровне какого- либо многоотраслевого министерства. Например в Западной Европе чаще всего это министерство с экономическим уклоном.

Еще одна существенная составляющая такой модели госрегулирования — четкое разделение органов государственного турадминистрирования на две ветви. Одна ветвь занимается глобальными вопросами государственного управления: нормативно-правовой базой для отрасли, обработкой статистической информации, координацией деятельности регионов, международным сотрудничеством на межгосударственном уровне. Вторая ветвь — маркетинговая. Это, как правило, ведомство, которое подчиняется или входит в состав туристического министерства, но само по себе органом управления не является. В его компетенцию включено все, что необходимо для создания образа страны за границей: участие в выставках, управление турпредставительствами за рубежом. Причем именно эти институты получают основную долю финансирования.

Помимо этого, государственная турадминистрация в развитых европейских странах работает во взаимодействии с местными властями и частным бизнесом для привлечения к выполнению государственных задач финансовых средств или частного сектора, нахождения взаимовыгодных форм сотрудничества между органами управления различных уровней.

По масштабам международного туризма, федеральному устройству и способу организации туристской отрасли для России наиболее приемлема третья модель управления.

Сложившаяся к настоящему времени система отражает происходящий в России процесс перехода от сверхцентрализованной административной системы, базировавшейся на доминировании государственных форм собственности, к хозяйственному механизму, сочетающему различные формы собственности. Децентрализация в условиях рыночной экономики предполагает передачу права осуществления туристской деятельности любому предприятию независимо от форм собственности. Этот процесс сопровождается созданием различного рода ассоциаций, союзов и объединений. (!)(!)Управление туристским комплексом реализуется в рамках организационной структуры, включающей три уровня: макроэкономический, мезоэкономический и микроэкономическй (рис. 2.5).

 

Рис. 2.5. Организация управления индустрией туризма в России

Макроэкономический уровень. В высшем законодательном органе — Государственной думе РФ — в 2003 г. законодательное обеспечение туризма было отнесено к ведению Комитета по экономической политике, предпринимательству и туризму, а ранее осуществлялось специальной Комиссией по спорту и туризму. В структуре комитета функционирует подкомитет по развитию рынка туристских услуг, создан Экспертный совет, в который вошли ведущие представители турбизнеса и государственных органов.

Общее руководство туристским комплексом осуществляет Правительство РФ.

Органы управления туристской отраслью РФ в период 1991-2004 гг. претерпевали постоянную реорганизацию (табл. 2.3). Таблица 2.3 Органы управления туризмом в 1991-2004 гг. Хронология преобразований 1991,сентябрь Российская акционерная компания по иностранному туризму 1992, март Министерство культуры и туризма РФ 1992,сентябрь Комитет РФ по туризму (Роскомтуризм) 1994, январь Комитет РФ по делам молодежи, физической культуре и туризму 1994, май Комитет РФ по физической культуре и туризму 1994, август Государственный комитет РФ по физической культуре и туризму 1999, май Российское агентство по физической культуре и туризму 1999, июнь Министерство РФ по физической культуре, спорту и туризму 2000, май Государственный комитет РФ по физической культуре, спорту и туризму 2000, июль Департамент туризма в составе Министерства экономического развития и торговли РФ 2004, март Федеральное агентство по физической культуре, спорту и туризму в составе Министерства здравоохранения и социального развития 2004, ноябрь Федеральное агентство по туризму

 

(!)18 ноября 2004 г. был принят Указ Президента РФ, утвержденный положением Правительства РФ от 31 декабря 2004 г, № 901, создании Федерального агентства по туризму, напрямую подчиненного Правительству РФ.

(!)(!)(!)Федеральное агентство по туризму является уполномоченным федеральным органом исполнительной власти, занимающимся проведением государственной политики, нормативно-правовым регулированием, оказанием государственных услуг и управлением государственным имуществом в сфере туризма.

Центральные экономически ведомства, например Федеральная таможенная служба страны, выполняют важные функций, связанные с контролем за соблюдением государственных интересов в области государственной экономики. На эту службу возложены организация таможенного и валютного контроля, издание нормативных актов по таможенным вопросам. Данные вопросы для развития туризма являются немаловажными.

Существенную роль в регулировании турбизнеса играют Министерство финансов и Центральный банк РФ, которые определяют порядок финансирования и кредитования туристской деятельности, осуществляют контроль за соблюдением налогового законодательства, издают нормативные документы по этим вопросам.

(!)(!)(!)Основными направлениями государственного регулирования туристской деятельности являются:

• защита прав потребителей туристских услуг;

•создание правовых условий для эффективного функционирования туристского рынка, в том числе для привлечения инвестиций в строительство и реконструкцию объектов туристского показа, гостиниц, а также инфраструктуры, необходимой для развития туризма; •поддержка малого и среднего предпринимательства в сфере туризма; создание конкурентоспособной среды, не допускающей развития монополизма;

• продвижение российского туризма на международном рынке; •сохранение и защита памятников культуры;

•сохранение культурной самобытности народов России; •устойчивое развитие туризма.

Мезоэкономический уровень представлен отраслевыми министерствами и ведомствами (например, министерствами здравоохранения и транспорта), а также местными органами Власти.

(!)Функции органов местного самоуправления сводятся к следующему:

• сотрудничество с территориальными туристскими организациями в планировании и реализации местных программ развития социального туризма, осуществлении региональных, и федеральных целевых программ в части, относящейся к данной местности;

• экономически устойчивое использование местных туристских ресурсов;

• содействие расширению сети местных маршрутов, туристских клубов, детских туристских станций и бюро путешествии и экскурсий;

• расширение сферы занятости населения в организациях индустрии туризма;

• содействие восстановлению и сбережению культурного и природного наследия, улучшению и развитию местной инфраструктуры туризма, направлению на эти цели высвобождающихся средств, созданию привлекательных для туристов мест и т. д.

 

Микроэкономический уровень организации управления туристского комплекса представлен различными предприятиями, работающими в индустрии туризма.

Туристское предприятие — это организационно-хозяйственная единица, которая посредством объединения необходимых производственных средств осуществляет подготовку, исполнение и предоставление услуг туристам, используя для этого весь арсенал существующих методов управления.

Предприятия, существующие только за счет туризма и занимающиеся непосредственным обслуживанием туристов, называются туристскими предприятиями сферы первичных услуг, а предприятия, получающие доходы не только от туристской деятельности, — туристскими предприятиями сферы, вторичных услуг (табл. 2.4).

 

Предприятия сферы первичных услуг	Предприятия сферы вторичных услуг
Турфирмы	Организации прямого назначения	Организации косвенного назначения
Туроператоры, турагенты	Средства размещения; Лечебно-оздоровительные курорты; Транспортные предприятия; Предприятия по изготовлению и торговле сувенирной продукции; Организации по оказанию дополнительных услуг туристам (гиды, музейно-экскурсионный бизнес, автотранспортные фирмы и т.д.).	Рекламные организации; Страховые компании; Информационные туристические предприятия	Предприятия питания вне гостиничного хозяйства; Транспортные предприятия (городские); Предприятия по производству сельскохозяйственной продукции, одежды, мебели и т.д.; Банки, химчистки, лечебные заведения и т.д.; Учебные заведения, готовящие кадры для туриндустрии

 

Следует иметь в виду, что некоторые туристские предприятия в зависимости от выполняемых ими функций одновременно принадлежат и к одной, и к другой категории.

Рассмотрим более подробно некоторые предприятия сферы первичных услуг. К предприятия первичной сферы услуг относятся турфирмы.

Под турфирмой подразумевается предпринимательская структура, занимающаяся на коммерческой основе посредническими операциями в сфере купли-продажи туристских услуг. Турфирмы не являются производителями туристских услуг, они выступают лишь в качестве посредников между потребителями и поставщиками туристских услуг. Однако они играют решающую роль в организации туристских путешествий.

Все турфирмы выступают на рынке или как туроператоры, или как туристские агентства.

(!)(!)Туроператор — туристское предприятие, которое занимается комплектацией туруслуг производителей (гостиниц, транспортных компаний и т. д.) в новый, самостоятельный туристский продукт в соответствии, с потребностями туристов и его реализацией либо самостоятельно, либо через посредников.

Всех туроператоров, работающих на туристском рынке, можно клас­сифицировать следующим образом.

1. По размерам:

· крупные туроператоры — предприятия, услугами которых пользуются более 100 тыс. человек в год, а их оборот составляет около 35 млн долларов;

· средние туроператоры — предприятия, услугами которых пользуются от 30 до 100 тыс. человек в год;

· мелкие туроператоры — предприятия, услугами которых пользуются менее 30 тыс. человек в год.

До распада СССР в стране функционировали три основных туроператора- монополиста.

1-Центральный совет по туризму и экскурсиям — основной туроператор по внутреннему туризму. В 1969 г. объем обслуживания этой организации составил 7,2 млн туристов и 28,5 млн экскурсантов, объем услуг — 202,5 млн руб.

2-Бюро молодежного туризма «Спутник» — основной туроператор по международным и внутренним путешествиям.

3-«Интурист» — основной туроператор по иностранному (въездному и выездному) туризму. За период с 1976 г. по 1980 г. с его помощью страну посетили примерно 50 млн иностранных туристов из 162 государств и около 40 млн граждан СССР побывали в 142 государствах.

Новая конкурентная среда заставила бывших монополистов приспособиться к конъюнктуре современного туристского рынка, пройти реорганизацию и структуризацию.

В настоящее время туристские фирмы в своей основной массе входят в число предприятий малого бизнеса. Для их создания не требуется больших инвестиций, дорогостоящих производственных фондов. Годовой оборот первой сотни российских туроператоров (без учета продажи международных перевозок) колеблется от 1 -2 млн долларов на нижнем уровне до чуть более 100 млн долларов на верхнем. По данным, опубликованным в российской прессе («Туринфо»), в 2003г. лидерами по сумме годового оборота были турфирмы «Инна Тур» (133 млн долларов), TEZ TOUR (125 млн долларов), «Интурист» (80 млн долларов) и др. При этом туроператорской деятельностью на начало 2004 г. занимались 5,1 тыс. турфирм.

По виду деятельности

· операторы массового рынка— это туроператоры, продающие турпакеты в места массового туризма с использованием чартерных авиарейсов (например, «Натали Тур», «Инна Тур», «Стар Трэвел» и др.);

· операторы, специализирующиеся на определенном сегменте туристского рынка: клиентуре, направлениях, перевозке пассажиров определенным видом транспорта, целевой направленности путешествий, средствах размещения (например, «Библио-Глобус», специализирующийся на Кипре, «Мальтийский клуб» — Мальта, «Линта-тур» — лучший оператор России по Америке).

3. По месту деятельности:

· туроператоры внутреннего рынка, составляющие турпакеты по маршрутам в пределах страны проживания (например, «Академ-тур»);

· туроператоры внешнего рынка, формирующие турпакеты по выезду страны проживания в зарубежные страны (инициативные туроператоры), а также по въезду в свою страну иностранных туристов (рецептивные туроператоры). Подавляющее большинство российских турфирм в силу недостаточного профессионализма, отсутствия опыта, маломощности не смогли включиться в активную работу по приему и обслуживанию иностранных туристов (например, «Ист Лайн»). Они выбрали для себя более легкий бизнес, а именно — организацию поездок российских туристов за границу.

4. По экономическим целям:

· коммерческие туроператоры, основная цель которых — получение постоянной и большой прибыли;

· общеполезные (некоммерческие) туроператоры хотя и стремятся к экономичности, но интересы увеличения прибыли не находятся для них на первом плане;

· предприятия «черного» туризма занимаются туристской деятельностью не постоянно, а по обстоятельствам.

Туристические агентства (турагенты) — всё предприятия и учреждения, которые приобретают туры, разработанные туроператором; и занимаются их продвижением и сбытом (реализацией) за агентское вознаграждение или за наценку к цене туроператора. Необходимость в турпосредниках объясняется большой территориальной удаленностью производителей от пользователей услуг (например, расстояние между гостиницей и собирающимся на отдых туристом), отсутствием представлений о рынке (потребитель редко знаком с предложениями страны, в которой он ни разу не бывал), необходимостью предварительного бронирования при ограниченных мощностях производителя услуг.

Туристские агентства являются более многочисленным классом предприятий туристского бизнеса, по своей численности они в несколько раз превышают число туроператоров. В отличие от туроператоров они более гибко приспосабливаются к текущей конъюнктуре туристского рынка. К тому же создание или ликвидация турагентства не связаны с большими организационными и финансовыми усилиями. По данным статистики, в 2004 г. в России имели лицензию около 12,7 тыс, турист­ских агентств, в среднем одно агентство продавало около 400 туров в год. При этом несколько десятков самых крупных турагентств реализовывали по 4-6 тыс. туров в год, а большинство небольших агентств ограничивалось продажей не более 100- 200 туров в год.

(!)(!)Основные различия между туроператором и турагентом таковы.

1. Система доходов. Туроператор покупает определенный набор туруслуг. Его прибыль формируется из разницы между ценой покупки и ценой продажи. Часто туроператор приобретает отдельные услуги, из которых затем формирует комплексный турпродукт со своим механизмом ценообразования. Турагент действует как розничный продавец, и его прибыль складывается из комиссионных за продажу произведенного туроператором турпродукта.

2. Принадлежность турпродукта. Туроператор имеет запас турпродукта для продажи, а турагент запрашивает определенный продукт или услугу только тогда, когда клиент выражает заинтересованность в покупке.

Помимо чистых туроператоров и туристских агентств в туристском бизнесе нередко встречаются туристские фирмы, объединяющие эти две функции. Их называют оптово-розничные фирмы, поскольку они как туроператоры формируют туристский продукт и одновременно как турагент продают его массовому потребителю.

Тема 3

3.1. Содержание и виды планирования

Крупный американский специалист в области менеджмента Р.Акофф назвал планирование проектированием будущего и желаемых путей его достижения — одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку.

Под планированием деятельности предприятия сферы сервиса и туризма следует понимать непрерывный систематический информационно обрабатываемый процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, развития предприятия и управления им, включающий:

· маркетинговый анализ (анализ соответствия новых видов деятельности требованиям рынка и конкуренции);

· технико-экономический анализ (анализ соответствия новых видов деятельности специализации предприятия, его организации и технологии);

· финансовый анализ (анализ экономической эффективности новых видов деятельности).

Объектами плановых решений являются:

· цели и задачи;

· пути и средства;

· ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач;

· организация выполнения плана и контроль.

В подготовке и принятии решений состоит процесс планирования в широком смысле. В процессе планирования предполагается получить ответ на три следующих вопроса.

1. Каково наше сегодняшнее реальное положение?

2. Какой путь следует избрать для достижения целей туристской фирмы?

3. Посредством каких методов и ресурсов можно достигнуть поставленной цели?

 

Рис 3.1. Структура планирования

 

(!)Прогнозирование — это построение прогнозов будущего состояния социально-экономических процессов и определение вероятности наступлений тех или иных положительных и негативных ситуаций.

(!)Моделирование представляет собой научное описание ситуаций и будущего состояния социально-экономических процессов производства, средств и методов, их достижения с использованием математических выражений или моделей, отражающих соотношение между некоторыми независимыми переменными.

(!)Программирование - это конкретное обоснование реализации решений, прогнозов, моделей и планов по временному и пространственному признаку.

В узком смысле планированием является составление специальных документов — планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются:

•прогнозы развития организации в будущем;

•промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее

отдельными подразделениями;

•механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;

•стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния туристской организации. Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из миссии и основных принципов турфирмы, отвечающих на вопрос «зачем?», формируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы - материальные, финансовые, кадровые, временные - и при необходимости пересматриваются задания, задачи, цели. В результате получают реально осуществимый план.

Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования, представленных

на рис. 3.2.

Существуют три основных способа планирования и три метода планирования (рис. 3.3.)

Рис. 3.3. Методология планирования

Наиболее простой способ - планирование от достигнутого уровня. При этом

способе планирования не уделяется должного внимания научно-техническому прогрессу, он не нацеливает коллектив на изыскание резервов повышения эффективности производства, для реализации принятых решений не требуется особых усилий и знаний. При данном способе планирования есть опасность перенести недостатки отчетного периода на плановый период.

Более прогрессивный способ — оптимальное планирование. Он базируется на системе научно обоснованных нормативов, экономико-математических методах, совместном рассмотрении планов взаимосвязанных объектов. Такое планирование часто связано с коренными качественными преобразованиями в системе, концентрацией ресурсов, сил и средств. Однако при нем не всегда учитываются возникающие возможности корректировки заданий в ходе производства на местах.

Широко внедряется адаптивное планирование, которое позволяет гибко реагировать на изменения во внешней среде, то есть учитывать их в плане и эффективно к ним приспосабливаться, большое внимание уделяется факторам и стимулам, обеспечивающим выполнение принятых решений, а также процессу составления плана, его согласованию со смежниками.

Основная цель планирования состоит в том, чтобы — насколько возможно при данных условиях — найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Это не всегда возможно, но стремиться к этому необходимо.

Существуют три основных типа планов. Во-первых, планы-цели — это набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Планы-цели используются при больших сроках либо непредсказуемости конкретных событий в будущем. Такие цели согласовываются, ранжируются, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, содержащие сроки их выполнения, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе функционирования организации. Такие планы могут иметь вид программ бюджетов поступления и распределения ресурсов и пр.

(!)(!)По срокам выполнения планы принято делить:

♦ на долгосрочные (от трех до пяти лет и более), относящиеся в основном к категории планов-целей, определяющих общую стратегию предприятия;

♦ среднесрочные (от года до трех лет). В рамках среднесрочного плана конкретизируются прогнозируемые на перспективу показатели, выявляются расхождения с прогнозами. Среднесрочный план предполагает детализацию разделов и показателей. Они выполняются в виде различного рода программ (план по труду, план маркетинга, финансовый план и др.), бюджетов (план доходов и прибыли), сетевых графиков и пр.;

♦ краткосрочные, разновидностью которых являются оперативные, составляемые на срок от одного дня до одного года. Краткосрочные планы реализуются через составление календарных программ при контроле за их исполнением.

Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации.

(!)Так, стратегическое планирование (высший уровень) — это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, то есть определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.

Планирование, осуществляемое на нижнем уровне организации, называется оперативным планированием. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т. п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, общим или бизнес-планом функционирования организации, то есть планом, определяющим миссию туристской фирмы, ее инвестиционные возможности, ожидаемые выгоды и все необходимые действия для достижения конечных целей бизнеса.

Бизнес-план является основой принятия решения о создании тур­операторской или турагентской фирмы. Однако последовательность написания бизнес-плана и его структура не всегда совпадают. Работы по созданию бизнес- плана всегда начинаются со сбора и анализа маркетинговой информации. Итогом этой части работ является детальное описание новой услуги или продукта, определение его функциональных и ценовых преимуществ, одновременно анализируются и сведения о продуктах конкурирующих компаний.

На следующем этапе вся информация должна быть обработана и сведена в систему для последующего анализа и прогноза, в частности, необходимо получить ответ на вопрос о предпочтениях клиентов и вероятности возникновения спроса именно на продукт создаваемой фирмы. Далее проводится конкурентный анализ с целью установления долей сбыта по конкурирующим направлениям, продуктам, услугам, а также способам их продвижения.

Параллельно нужно понять потенциал организуемой фирмой. В частности, определяются все необходимые стартовые капиталовложения на создание материально-технической базы (помещение, оборудование, оснащение) и оплату труда персонала, на выделение оборотных средств (оплата закупаемых услуг поставщиков, маркетинговые и рекламные расходы) и другие ресурсы, которые могут быть использованы в проекте.

Итогом исследований становится прогноз развития рынка, услуги, а также окончательная оценка перспектив сбыта нового продукта или услуги.

Дальнейшие работы связаны уже непосредственно с бизнес-планом. Определяются границы проекта, недостающие ресурсы, производственный план реализации проекта, организационный план.

(!)(!)(!)Главной частью бизнес-плана является финансовый план, который показывает эффективность всего проекта в целом, а также позволяет произвести расчет окупаемости планируемых инвестиций, а именно: виды и цены проектируемых туристских услуг, количество продаж, ожидаемые доходы и прибыль, норма окупаемости или рентабельности предприятия. В качестве одного из базовых параметров для любого проекта является показатель IRR (Internal Rent of Return), или внутренней нормы доходности. Именно его превышение над стоимостью финансовых ресурсов (собственных или заемных) обеспечивает доходность, и чем больше такое превышение, тем больше финансовая устойчивость проекта. Для новых проектов и услуг рентабельность должна быть не менее 25 % годовых. Это связано с высокими рисками при продвижении на рынок нового продукта. Если же речь идет только о модернизации существующего продукта с целью повышения доходов, то требуемая рентабельность составляет от 20 %. По мере снижения риска осуществления проекта падает и показатель минимальной рентабельности. Например, для проекта, направленного на снижение текущих затрат, рентабельность должна быть больше 15 %. Рентабельность «обычного» тура составляет, как правило, 3-10 %, рентабельность же уникальной услуги может составлять до 50 % и выше. Именно за счет диверсификации достигаются устойчивость проекта и дополнительные конкурентные преимущества.

Создание бизнес-плана требует от 1 до 3 % стоимости привлекаемых средств. Затраты в целом на подготовку бизнес-плана и привлечения средств могут составить 8-15 % от стоимости проекта (с учетом стоимости оплаты технической и иной документации, создания ТЭО, а также success fee — премии для профессиональных посредников за успешно привлеченные средства).

Средние размеры инвестиций в туристский бизнес по сравнению со многими другими отраслями не такие большие, тем не менее размеры первоначальных капиталовложений составляют в РФ для турагентств в пределах 30-50 тыс. долларов и для туроператоров — от 100 тыс. долларов и выше. Подавляющее большинство турфирм открываются без значительных вложений, оперируя денежными средствами, достаточными лишь для аренды и оборудования однокомнатного офиса и минимальной рекламы, что составляет порядка 10 тыс. долларов. Вероятность выживания таких компаний крайне низка.

3.2. Взаимосвязь стратегического и текущего планирования

(!)Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: (!)(!)(!)разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное или, что иногда то же самое, тактическое/текущее планирование).

Сравнение стратегического и оперативного планирования по девяти признакам представлено в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Сравнение стратегического и оперативного планирования

Признаки	Стратегическое планирование	Оперативное планирование
Иерархические ступени	В основном на уровне высшего руководства	Включает все уровни в основном на уровне с основным упором на среднее звено управления
Неопределенность	Существенно выше	Меньше
Вид проблем	Большинство проблем не структурировано	Относительно хорошо структурированы
Временной горизонт	Акцент на долгосрочные, а также на средне и краткосрочные аспекты	Акцент на кратко и среднесрочные аспекты
Потребность в информации	В первую очередь из внешней среды	В первую очередь из самого предприятия
Альтернативы планов	Спектр альтернатив, в принципе, широк	Спектр ограничен
Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Охватывает все функциональные области и интегрирует их
Степень детализации	Невысокая	Относительно большая
Основные контролируемые величины	Потенциал успеха (например, рост доли рынка)	Прибыль, рентабельность, ликвидность

 

(!)(!)(!)Стратегическое планирование характеризуется как процесс, в котором рациональный анализ сложившейся ситуации и будущих возможностей ведет к формулированию долгосрочных намерений, стратегий, целей, мероприятий с учетом возможных шансов и рисков. При этом стратегическое планирование должно не только характеризовать основной путь перспективного развития, но и позволять модифицировать его или, если в этом возникает необходимость, осуществлять соответствующие коррективы.

С точки зрения технологии, стратегическое планирование определяется как:

1) установление стратегических целей;

2) разработка стратегий по достижению поставленных целей;

3) распределение необходимых для реализации целей ресурсов.

В качестве предпосылок появления стратегического планирования можно назвать стремительные изменения во внешней среде организации, которые проявляются:

♦ в безграничном росте возможностей, открывающихся перед фирмой (получение ресурсов, использование технологий, обновление и расширение производства);

♦ в углублении и расширении потребностей;

♦ в резком усилении конкуренции за рынки сбыта и ресурсов, ин­тернационализации;

♦ в широкой доступности научно-технической и экономической информации, что существенно облегчает поиск новых ресурсов и возможностей;

♦ в принципиальном изменении роли человека в производстве и связанном с этим пробуждении его творческих возможностей и активности. Стратегические планы составляются с целью хотя бы частично ослабить или преодолеть неопределенность, складывающуюся даже в сравнительно близком будущем организации.

Существуют различные подходы к выделению основных этапов стратегического планирования.

(!)(!)(!)Основу стратегических планов составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего научно-технического прогресса и рынков, а также оценка собственного потенциала (SWOT-анализ). В процессе их составления определяются стратегические цели организации, формируются соответствующие стратегии и распределяются необходимые ресурсы.

Основа стратегического планирования представляет собой совокупность следующих элементов, отображенных на рис. 3.11.

Под потенциалом организации обычно понимается совокупность возможностей организации по выпуску продукции, оказанию услуг. Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении. Степень использования потенциала зависит от стратегии предприятия, основным принципом которой должен являться следующий: «производить то, что будет куплено».

(!)Стратегия сервисного предприятия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, формы и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

(!)По форме стратегия — это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т. д. По содержанию — это модель действий, инструмент для достижения целей. Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и повышение рентабельности деятельности организации.

(!)Конкурентоспособность организации — это ее способность вести успешную

конкурентную борьбу, продуктивно используя имеющиеся ресурсы. Таким образом, стратегические планы отражают сегодняшние шаги, направленные на формирование потенциала фирмы и обеспечивающие ее перспективное выживание, то есть конкурентоспособность.

Сегодня в западных фирмах в рамках стратегического планирования составляется несколько основных видов планов.

В суммативном (главном стратегическом) плане дается представление об основных целях организации, будущих направлениях деятельности, рынках сбыта, ориентирах в отношении желательных темпов роста, прибыльности и пр. На его основе разрабатываются функциональные планы, в которых отражается развитие отдельных перспективных направлений деятельности организации, например сбыта, инвестиций и пр. Это позволяет оптимизировать на перспективу материальные, финансовые и трудовые ресурсы фирмы.