Превратитевашихклиентовввашихучителей

При постоянном сотрудничестве обеим сторонам есть чему поучиться друг у друга. И это всегда было справедливо по отношению к нам. Еще в самом начале клиенты помогали нам держать правильный курс. Прекрас­ный пример — опасная ситуация, сложившаяся в 1989 году с проектом Olympic. С тех пор были и другие, пусть не настолько серьезные.

Случались моменты, когда мы чрезмерно увлекались какой-нибудь технологией, которая могла обернуться огромной тратой труда и вре­мени, если бы мы вовремя не спросили своих клиентов. И были вре­мена, когда вся компьютерная индустрия бурлила из-за какого-нибудь нового изобретения, которое наших клиентов просто не интересовало.

Я помню, как в 1991 году бушевали страсти из-за так называемого Консорциума АСЕ. Intel только что представила на рынок 386 процес­сор. Тогда Compaq, Zenith, AST, DEC и Microsoft собрались воедино, ре­шили, что для будущего персональных компьютеров куда больше под­ходит процессор соперника Intel компании MIPS, и начали разрабаты­вать решения для MIPS. Мы же пригласили наших клиентов и спроси­ли у них, что они думают по этому поводу. И каждый, к кому мы обра­щались, отвечал: «Зачем нам это надо?» Их больше интересовало сохра­нение уже сделанных вложений, поэтому совместимость и преемственность поколений товаров оказались для них важнее, чем ожидали мы и наши конкуренты. Мы пришли к выводу, что процессо­ры MIPS не предоставят нам новых возможностей, и решили не тра­тить на них наши средства.

Я также помню, как мы беседовали со многими клиентами о компью­терном телевидении. Никто так и не убедил меня, что эта технология будет по-настоящему популярна и сможет приносить прибыль. То же самое произошло и с игровыми приставками к телевизору. Теоретичес­ки это могли быть прекрасные идеи, но для нас они не имели значения. Наших клиентов они не интересовали.

Удивительно, насколько мало компаний в компьютерной индуст­рии создают свои товары в расчете на конкретных клиентов. Напри­мер, в 1987 году IBM предложила новый товар под названием PS/2, который включал и новую операционную систему OS/2. Компания IBM утверждала, что PS/2 обладает большим быстродействием, боль­шей безопасностью и целым набором других полезных характерис­тик. В реальности PS/2 представлял собой попытку IBM вернуть себе контроль над отраслью через создание собственной операционной

системы. Но их модель не предлагала клиентам ничего полезного, что радикально отличалось бы от уже существующих на рынке решений. Вызванное PS/2 падение акций намного превысило планировавший­ся взлет, IBM так никогда и не вернула себе потерянную долю компью­терного рынка. Сегодня в Соединенных Штатах эта компания зани­мает лишь шестое место.

Если мы совершали ошибки (а кто их не совершал?), то по крайней мере пытались быстро их исправить, потому что отклик клиентов был мгновенным. Мы часто отбрасывали неудачное решение, прежде чем оно провоцировало серьезные убытки, и быстро исправляли ситуацию. А источником были бесценные советы наших клиентов.

Говорят, что Джек Уэлч из General Electric (которая, мы рады заметить, тоже является клиентом Dell) однажды сказал: «Все, что мы делаем, на­целено либо на то, чтобы завоевать клиента, либо на то, чтобы его удер­жать». Это кредо и компании Dell. Я провожу 40% своего времени в общении с клиентами. Когда люди слышат об этом, они говорят: «Ого, не много ли времени ты тратишь на покупателей?»

А я отвечаю: «Мне казалось, это и есть моя работа».

Когда вы управляете компанией или даже просто отделом, есть много вещей, на которые можно потратить весь день. Но для меня ничто не при­носит большего удовлетворения, чем встречи с клиентами. Я задаю массу вопросов: «Хорошо ли мы, по-вашему, работаем? Нравятся ли вам наши товары? Наше обслуживание?» Если это международная корпорация, дей­ствующая во многих странах, я спрошу: «Хорошо ли мы обслуживаем вас за пределами Соединенных Штатов? Может быть, что-то следует улуч­шить? Хорошо ли заботится о ваших нуждах наша команда? В каких из запланированных вами проектов мы могли бы быть полезными вам?»

Клиенты знают, что я жду от них не похвалы и не подтверждения собственных достоинств. По количеству времени, которое я провожу с ними, и качеству вопросов они понимают, что я хочу услышать правду и выйти из этой комнаты со списком идей, которые мы можем вопло­тить, чтобы еще больше укрепить сотрудничество.

Мы стараемся:

♦ Охватить картину целиком. Недостаточно только частично удов­летворять проблемы ваших клиентов. Вы должны с радостью вло­жить силы и средства в решение насущных проблемы и одновре­менно смотреть дальше, чтобы увидеть их перспективные планы.

♦ Принимать предложения своих клиентов. Спросите себя: «Это временное явление или определенная тенденция? Может быть, это то, что вполне созрело для разработки?» Сделайте еще один шаг и спросите себя: «А не повод ли это для создания нового предприятия?»

♦ Всегда думать о выгоде, причем не только о своей. Поразмыслите о выгоде для клиентов. Если сможете сэкономить их деньги, это приведет к укреплению вашего сотрудничества. Стратегически ос­мыслите бизнес своих клиентов и найдите способ помочь им со­кратить расходы и увеличить прибыль, помогите им улучшить обслуживание их клиентов.

♦ Выйти за пределы торговли и стать для своих клиентов ценным экспертом. Совет специалиста, данный совершенно бесплатно, на­глядно демонстрирует вашу готовность к сотрудничеству.

♦ Быть «вечным студентом». Важно не только раздавать бесплатные советы, но прислушиваться самому. Клиенты могут предоставить крайне важное мнение о ваших товарах и услугах, в котором вы слишком заинтересованы, так как сами не можете быть объектив­ными в этом вопросе. Поскольку покупать предстоит именно им, лучше заранее знать их мнение.

Вообще говоря, клиенты не очень довольны нашей отраслью. Но мы, в Dell, всегда старались превзойти их ожидания. Если вы приводите своих клиентов в восторг, причем раз за разом, предлагая им все луч­шие и лучшие товары и услуги, они надолго останутся лояльными к вашей компании. Если же вы пойдете дальше и создадите у клиентов благоприятное общее впечатление, они будут верны вам всю жизнь.

Наша цель — в конце рабочего дня услышать, как клиенты говорят: «Dell — это самый разумный способ вложения денег».

Заключайтекрепкиесоюзы

К

ак вы уже должны были понять из предыдущих глав, Dell представ­ляет собой компанию, построенную на тесных взаимоотношениях со служащими и клиентами. Но не только. Готовность компании к со­трудничеству ради достижения общих целей в наиболее чистой форме предстает, скорее всего, именно в крепких союзах с поставщиками.

В этой главе я поделюсь с вами, каким образом мы, в Dell, строим стратегическое партнерство с поставщиками для повышения скорости поставок и возможности обеспечения своих клиентов новейшими тех­нологиями самого высокого качества. Вы также увидите, как плодотвор­ное общение с поставщиком может оказать значительное влияние на сохранение вашей конкурентоспособности.

Затем, в тринадцатой главе, мы сосредоточимся на том, каким об­разом оптимизировать эти прямые взаимоотношения, для того чтобы лучше реализовать наш потенциал, то есть снизить количество запа­сов, ускорить время выпуска товара на рынок и сохранить неизменное качество.

Легко догадаться, что все примеры, приводимые в этих двух главах, имеют отношение к компьютерной технике. Те из вас, кто любит чи­тать про количество дефектов на миллион изделий, про мегагерцы, ги-

габайты, материнские платы и тому подобное, будут чувствовать себя как дома. Тех, кому эти темы не так близки, попрошу запомнить: мы в первую очередь говорим о взаимоотношениях, без которых ваше про­цветание (да и выживание) стало бы невозможным.