Почему факты — это ваши друзья

Мы только что перешли из состояния, когда все работало исключитель­но хорошо, к состоянию, когда все просто не работает. Пока дела идут хорошо, никакая интуиция не подскажет вам, что функционирует не так и почему. Пока проблемы не возникнут, вы не будете анализиро­вать причинно-следственные связи. И, тем не менее, для того чтобы стать одной из самых прибыльных компаний в мире, нам требовался анализ.

Очевидно, что в 1993 году мы не располагали опытом, необходимым для управления компанией. Мы не понимали, какая взаимосвязь суще­ствует между расходами, доходами и прибылью в разных подразделе­ниях нашего предприятия. Существовали внутренние разногласия о том, какие сферы деятельности приносят прибыль, а какие нет. Реше­ния принимались в основном эмоциональные и сугубо личные.

Интуиция важна для руководителя, но нельзя пренебрегать факта­ми. Без тщательного анализа эмоциональные решения, особенно в сложные моменты, неминуемо приведут к краху. И это именно то, что произошло с нами.

Есть простой способ проверить, насколько эмоциональным было принятое решение. Если дело пошло не так, как вы задумали, сколько вам понадобиться времени, чтобы изменить решение? Сомневаетесь ли вы в достоверности полученных данных? Говорите ли себе: «Нет, я не верю»?

Чем больше времени требуется вам для того, чтобы изменить реше­ние, тем больше вы доверяетесь своим эмоциям.

Учитывая то, что недавно пережили, мы явно не могли позволить себе и дальше действовать наобум. Нам требовалось быстро изменить свое решение.

Выработка бокового зрения

Я всегда старался окружать себя самыми талантливыми людьми, каких только мог отыскать. Будучи руководителем компании, неважно, боль­шой или маленькой, вы не можете делать все в одиночку. На самом деле, вы практически ничего не можете делать в одиночку. И чем больше та-

лантливых людей будет вам помогать, тем лучше и для вас, и для ком пании. По мере роста организации вы перестаете замечать свои силь ные и слабые стороны, вам становится трудно сохранять объектив­ность. Я слышал мнение, будто такой человек «следует своим же вы­сказываниям», но, мне кажется, более точное выражение — что он варится в собственном соку.

Это кажется чем-то невероятным? Но так и есть.

Мнение постороннего может оказаться особенно необходимым, если вы запутались в паутине проблем, выпутаться из которой не в состоя­нии из-за недостатка фактов. Свежий взгляд, свободный от предвзято­сти, поможет объяснить, что идет не так.

В августе 1993 года, в разгар одного из самых проблемных периодов в истории Dell, я представил на рассмотрение правления проект выхо­да компании из кризиса. Одним из пунктов проекта было привлечение сторонней организации.

К тому моменту мы уже поняли, что существуют такие области де­ятельности, которые приносят деньги, и такие, которые приносят убыт­ки. Но мы еще не знали, какие сферы деятельности компании бесперс­пективны, не имели представления о масштабах несоразмерности. По­этому мы пригласили Bain & Company, с которой уже успешно сотруд-ничали в прошлом, помочь нам еще раз. Именно тогда Кевин Роллинс, главный партнер в Bain & Company, отвечающий за сотрудничество с Dell, стал фактически неотъемлемой частью нашей команды.

В соответствии с планом реорганизации, мы с компанией Bain по­старались продолжить деление нашей компании на составные части. Таким образом, мы смогли разработать систему показателей, которая определяла, какие из сфер деятельности вполне успешны, а какие — нет. Мы смогли также сравнить показатели разных групп, оценить воз­можную производительность и ускорить рост тех областей, которые приносили прибыль. Определив группы, которые были менее удач­ливы, мы смогли изучить практику более успешных начинаний и при­нять разумное решение о том, каким образом можно улучшить рабо^ ту малоперспективного отдела и стоит ли пытаться это сделать, а если нет, то не следует ли закрыть его.

Это была эффективная система решения наболевших проблем.

На самом деле, главным было — возложить ответственность на ру­ководителей отделов. И хотя кто-то может задаться вопросом, насколь­ко их это обрадовало, мы ответим: как ни странно —чрезвычайно. Ра­зумеется, в Dell обнаружилось несколько руководителей, которые со-

противлялись использованию учета в повседневном принятии реше­ний, и, как ни болезненно это было, впоследствии они ушли от нас. Но по большей части перемены подействовали на людей положительно. В корпорации произошел своего рода катарсис после замены старых ме­тодов работы. Это был первый случай в нашей истории, когда при­шлось пойти на серьезные изменения, и мы тщательно разъясняли их значение для будущего компании сотрудникам, покупателям и акцио­нерам. Реакция у всех была положительная, потому что новые методы проясняли ситуацию. Выражение «Факты — наши друзья!» скоро ста­ло привычной поговоркой в Dell. Мы были прежней компанией, с тем же напором, с тем же присущим Dell духом, но теперь мы были лучше вооружены при принятии важных решений и определении приоритет­ных направлений, чтобы продолжить путь к успеху.

Мы обрели не только способность точно оценивать, что делается хо­рошо, а что — плохо, но осознали еще одну вещь, которая изменила саму структуру нашей организации. Поскольку структура себестоимости про­дукции в Dell была основана на непосредственном контакте с покупате­лем, не только наша окупаемость, но и сама организация должны были быть построены на клиент-ориентированной модели. Мы не были, в сущности, одним большим предприятием, а представляли собой сплав из нескольких отдельных организаций. Для того чтобы лучше обеспечить каждый конкретный участок, необходимо было разукрупнить целое и изменить фундаментальную структуру компании.

Задача не из легких.

Возврат к функциональности

Как и многие другие компании, мы построили свое дело на разработ­ке, финансировании, продаже, маркетинге и производстве. Но про­изошло следующее: организация переросла установленные нами гра­ницы до такой степени, что отдельные функции стали существовать как бы сами по себе. Чем больше мы становились, тем труднее нам было работать как одна команда. Вместо того чтобы вместе продвигаться вперед, отдельные подразделения превратились в обособленные груп­пы, которые мы между собой называли «силосом».

Не имея четкого представления о том, каким образом каждый отдел вносит свой вклад в общее благосостояние компании, руководители подразделений забаррикадировались в собственных отделах и думали в первую очередь о своих интересах. В стремлении к росту наша коман-

да потеряла из виду фундаментальную систему ценностей: служение интересам покупателей, акционеров и компании в целом. Группа, за­нимавшаяся информационными технологиями, могла заявить: «Наше дело—создание информационных систем» вместо «Наше дело — обес­печение поступления информации к сотрудникам компании, клиентам и держателям акций». При таком разграничении становится практичес­ки невозможно установить необходимые связи между людьми и орга­низовать их совместную работу ради общей цели. Вместо компании, в которой каждый несет ответственность за свои действия, осмысливает их влияние на другие отделы компании, вы получаете организацию, в которой все кивают друг на друга и говорят: «Это не мое дело».

Когда из 900-миллионной компании мы превратились в компанию с объемом продаж в 3 млрд. долл., стало очевидно, что функциональ­ная структура нам мешает. Мы начали испытывать трудности даже при определении (не говоря уже о воплощении) общих целей.

Сегодня я иногда шучу, что в старших классах нас не учили управ­лять 3-миллиардной компанией. Но тогда мне было не до шуток. Нам было нужно все менять, и я нуждался в посторонней помощи.

Поискуправляющего

Длямиллиарднойкомпании

Успех компании должен всегда определяться ее стратегией и идеями, а руководители не должны его сдерживать. Будучи руководителем и главным управляющим, я хорошо осознавал свои достоинства и не­достатки.

В прошедшие годы я уже приглашал на пост президента Ли Уокера, а с 1989 года, когда он ушел, делил обязанности управляющего с неко­торыми другими руководителями. Я нанял Тома Мередита, когда по­нял, что мы нуждаемся в дополнительных финансовых познаниях, и пригласил компанию Bain, когда необходимо было пересмотреть нашу стратегию.

Я знаю, что мы выжили не только за счет выдающихся способнос­тей, но и по чистой случайности. Половина начинающих компаний в Америке гибнет после кризисов, подобных тем, которые мы только что пережили, и мне было известно, что в большой степени это относится к предприятиям высоких технологий. Не надо далеко ходить за приме­рами того, сколько компаний, стремительно ворвавшихся на рынок, так же быстро исчезли, или тех, основатели которых были вынуждены

уступить свои права. В одной только компьютерной индустрии таких примеров достаточно: Стив Джобе (Apple) в 1985 году, Кен Олсен (Digital Equipment Corporation) и Род Кенион (Compaq).

Мы переросли тех руководителей, которые успешно справлялись с управлением многомиллионной компанией; теперь, когда компания стала многомиллиардной, нам требовались другие руководители.

К концу 1993 года стало очевидно: дел слишком много, чтобы я мог справиться с ними один. Это и клиенты, с которыми я хотел бы встре­титься; это собрания и отчеты, на которых было желательно присут­ствовать; речи, которые я намеревался произнести. Мне хотелось так­же оставить время для встреч с сотрудниками, чтобы лучше понять их проблемы и посоветовать им, как совершенствовать работу отдельных подразделений нашего бизнеса. Я должен был иметь свободное время, чтобы расти и развиваться самому. И, наконец, мне хотелось поддер­живать жизненную гармонию и проводить какое-то время со своей молодой женой и быстро разрастающимся семейством.

Пытаясь наладить новое дело, вы непременно будете нуждаться в подсказке других людей, которые уже знакомы с ним и могут помочь вам избежать многих подводных камней. Разумеется, проблема созда­ния такого бизнеса, как наш, заключается в том, что приходится посто­янно сталкиваться с нестандартными ситуациями, поэтому необходи­мо быстро адаптироваться к новым условиям. Человек, обладающий ог­ромным опытом, может рассказать вам, как поступали в подобных си­туациях в прошлом, но, как пишут в финансовых документах, прошлые показатели не являются гарантией будущих успехов.

Наилучшей комбинацией для динамичной и постоянно изменяю­щейся индустрии является административная команда, обладающая опытом, умом и способная быстро реагировать на изменения ситуации. В этом одна из причин того, что сегодня, глядя на руководство нашей компании, вы увидите в его составе людей с самым разным образова­нием и профессиональным опытом.

Я повстречал Морта Топфера в январе 1994 года. Его профессиональ­ный опыт относился скорее к сфере коммуникаций и связи, чем к ком­пьютерной индустрии: он был исполнительным вице-президентом компании Motorola и руководил подразделениями мобильной связи и систем обработки данных. Однако номенклатура товаров, которыми он занимался, не так уж сильно отличалась от нашей продукции. Кроме того, по объему производства и продаж бизнес, которым руководил Морт, примерно соответствовал компании Dell. He менее важным было

и то, что Морт уже участвовал в реорганизации предприятия, постро енного по функциональному принципу, в организацию, руководимую советом директоров. Если мне предстояло решать, отправляться ли в трудное путешествие в одиночку или пригласить в компанию кого-то, кто уже проделал этот путь, мог показать мне все трудные места и по­мочь преодолеть их, то лучшего выбора не было.

Компания Dell нуждалась в Морте.

Мы встречались с ним много раз, ибо это было непростое решение и начало взаимоотношений, которые требовали от нас обоих полной отдачи. Мы провели немало времени вместе, знакомясь, делясь опытом, сравнивая взгляды и стратегические планы, уточняя, где находится ком­пания сейчас и к чему надо стремиться. Для приглашения на работу ру­ководителя такого уровня особенно важно, чтобы он был исключитель­но подходящим для компании человеком. В мае 1994 года Морт при­соединился к нам в качестве заместителя председателя правления.

Разделениеветвейвласти

Для того чтобы любая компания могла добиться успеха, важно, чтобы ее высшее руководство правильно разделило сферы влияния. Руково­дителям' необходимо сосредоточиться на достижении организацией поставленных целей, а не на том, чтобы прибрать всю власть к своим рукам. Концентрация власти в одних руках не приносит выгоды акци­онерам или клиентам, это достигается только общим стремлением к поставленным перед компанией целям. Вы должны уважать друг дру­га и советоваться так часто, чтобы ваши разногласия по большинству наиболее важных вопросов, стоящих перед компанией, практически нивелировались.

В нашем случае проблемы были настолько драматичными, что было трудно решить, кто и за что будет отвечать. Дел всегда было больше, чем мог взять на себя любой из нас. Я сконцентрировался в первую очередь на товарах, технологиях производства и общей стратегии ком­пании, а Морт — на производственном процессе, продажах и маркетин­ге. Я занимался взаимоотношениями с клиентами и общественностью, произносил речи и встречался с прессой и аналитиками. Морт занимал­ся бюджетом и повседневным руководством компанией.

В сущности, все обязанности, о которых я упоминал, нередко сме­шивались. Взаимоотношения с клиентами, например, были неразрывно связаны с продажами, поэтому разделение было условным. Иногда мы

умышленно менялись местами. Ключом к нашему успеху явилось гиб­кое взаимодействие, которое оказало влияние на все сферы деятельно­сти компании.

Планируй или погибни

Планирование — одна из тех областей, где опыт важнее, чем природ­ный ум. Пытаясь построить новое дело, трудно предугадать все взле­ты и падения экономики, с которыми вам не приходилось сталкивать­ся в прошлом.

Как ни наивно это выглядит в ретроспективе, до появления Морта мы не так уж много занимались перспективным планированием. Пока мы были начинающим предприятием, в этом не было особой необхо­димости, а к тому времени, когда такая нужда возникла, мы выбива­лись из сил, чтобы достичь хотя бы краткосрочных целей. В 1994 году мы пережили воистину новое начало. Мы, наконец, имели в своем со­ставе сильную административную команду, которая впервые в истории компании позволила нам выйти за пределы привычного годового пла­нирования и изучить реальный потенциал компании в расчете на бо­лее отдаленное будущее.

Морт внушил нам необходимость более дисциплинированного под­хода к планированию. Он помог нам понять, что планирование — это не то, чем занимаются время от времени или раз в квартал, а постоян­ный и непрерывный процесс. И он касается не только производства, но включает поставки, сотрудников и клиентскую базу. Учитывая недав­но появившуюся у нас нацеленность на подробную отчетность, такой подход имел смысл.

Впервые мы составили четкий трехгодичный план работы компании в целом. Процесс планирования выявил ряд ключевых проблем внут­ри организации, связанных с ее производственными средствами, инф­раструктурой и перспективами роста. Мы реально оценили, наше место на международном рынке — государство за государством, товар за товаром — и прикинули перспективы возможного роста. Мы тща­тельно проанализировали структуру себестоимости продукции конку­рирующих фирм и, если они имели преимущество перед нами, вни­мательно изучили их методики, чтобы понять причины. Такое углуб­ленное рассмотрение привело нас, например, к выводу о том, что, если мы хотим увеличить долю продаж среди частных лиц и предприятий малого бизнеса, нам придется в течение нескольких ближайших лет

пересмотреть структуру себестоимости продукции, чтобы вести более агрессивную ценовую политику. В то же время требовалось разрабо­тать стратегию проектирования товаров для этой части рынка, переори­ентировав ее на более высокий уровень быстродействия.

Мы выяснили, куда можем инвестировать дополнительные сред­ства, и определились, когда следует вести себя на рынке более агрес­сивно, а где необходима осторожность. Эти решения мы донесли до всех работающих в нашей компании. Сотрудники откликнулись на них с таким же энтузиазмом, как прежде — на требования ведения фи­нансовой отчетности и использования фактических данных. Более продолжительная перспектива — не ближайший квартал или полу­годие, а два, три года и даже пять лет — оказала на них успокаиваю­щее действие. Она дала им возможность не спеша поразмыслить, что следует сделать для достижения перспективных целей. Поскольку одной из них было превращение в ближайшие три года нашей 3-мил­лиардной компании в 10-миллиардную, работа в Dell наполняла их неподдельной гордостью¹.

Не осталось ни одного участка нашей компании, которого не за­тронул бы наш новый комплексный подход к планированию. Мы оце­нили количество работников и поняли, что в ближайшие несколько лет нам придется нанять много новых сотрудников, а также подготовить большую команду руководителей высшего звена: им предстоит возгла­вить новые направления, которые мы можем создать. Мы рассмотре­ли свои взаимоотношения с поставщиками и пришли к выводу, что нам будут необходимы гигантские объемы поставок — в три-пять раз боль­ше, чем в 1994 году. Мы не хотели превышать возможные объемы про­изводства поставщиков или закупать весь мировой запас плоских дис­плеев, поэтому предложили своим командам разработать трехгодич­ные планы сотрудничества с каждым из поставщиков.

Мы прогнозировали динамику продаж и поняли, что, если мы хотим на 30% увеличить реализацию ноутбуков, нам потребуется повысить производственные мощности заводов, а также увеличить поставки комп­лектующих и число агентов по продаже портативных компьютеров.

По крайней мере в том, что касалось стратегии успеха, мы были снова готовы к решительным действиям, и это было здорово.

Тогда нам казалось, что это — пусть несколько амбициозный, но выполнимый план. Как оказалось, в реальности мы его перевыполнили, причем намного, и достигли через три года объема продаж в 12,2 млрд. долл. — Прим. авт.

Ключевым моментом в плане, требующем полной отдачи, но впол­не реальном, является наличие избыточной информации. Чем боль­ше сведений о различных сферах деятельности мы имеем, тем более очевидным становится то, что еще нужно сделать. Сказать, что мы по­мешались на информации, значит не сказать ничего. Сведения — это то, что помогает нам не сбиться с курса. Оглядываясь назад, трудно представить, что мы перешли от одного способа оценки деятельнос­ти громадного, неповоротливого предприятия более чем к четырем тысячам различных типов анализа, используемых для оценки само­окупаемости.

Конечно, никогда невозможно сказать заранее, насколько правилен тот или иной план. Это становится ясно после того, как он начнет вы­полняться или окажется невыполнимым. Что же такое сбалансирован­ный план? Это план, который помогает вам понять, что именно требу­ется для успеха, объединяет ваших сотрудников и подталкивает их к достижению поставленных целей. Это план, объединяющий ваших клиентов и поставщиков в единую цепочку.

Это бесценный урок для любой быстрорастущей организации.

Неторопливое подключение

П

ланирование без воплощения — ничто. И даже этот урок нам предстояло изучить дедовским способом— на собственных ошибках. Если бы вы в начале 1990-х задали руководителям различных направлений Dell вопрос о том, каким образом они выводят свою про­дукцию на рынок, то получили бы десяток различных ответов. Пока мы были небольшой компанией, координировать все своеобразные процессы разработки товаров, обеспечивая их быстрое появление на рынке, удавалось относительно легко. Но, по мере того как количество и разнообразие выпускаемой нами продукции увеличивались, стало по­нятно, что этот процесс нуждается в стандартизации.

Поэтому мы наняли фирму, специализирующуюся на помощи вы­сокотехнологическим компаниям в организации разработки новых товаров, и совместно с ее сотрудниками создали уникальный поэтап­ный процесс, наиболее соответствующий нуждам нашего бизнеса. Это не было скоропалительным решением, на самом деле потребовалось не­сколько лет, чтобы новая система прочно укоренилась, потому что мы не могли нарушить течение уже запущенных проектов. Система под­разумевала четкое планирование, необходимое нам теперь, когда коли-

чество разрабатываемых товаров увеличилось с десятка до сотен, а чис­ло занятых в этих проектах людей — с тысяч до десятков тысяч чело­век. Этот процесс помог всем отделам нашей компании найти общий язык и достичь согласия в том, как именно должны были разрабаты­ваться и выпускаться на рынок новые товары. И, поскольку он сыграл значительную роль в достижении успеха, процесс поэтапного учета стоит того, чтобы дать его детальное описание.

Мы начинаем с делового предложения, которое являет собой согла­шение между всеми отделениями компании относительно нового то­вара: что он собой представляет, какую нишу должен занять на рын­ке. Успех каждого этапа проекта оценивается по собственным крите­риям. С самого начала к участию привлекаются все: от проектиров­щиков и производителей до бухгалтерии, отдела продаж и службы технической поддержки. Процесс поэтапного учета создает прочную основу для разработки любого товара, побуждая каждый отдел нести ответственность за свою работу и быть готовым отчитаться за ее ре­зультаты.

Он также служит основой для финансового планирования, занима­ющего центральное место в разработке бюджетов компании, показате­лей ее успешной работы. Этот процесс включает рассмотрение возмож­ных пустых ниш на рынке, оценку собственных возможностей, в том числе производственных, и необходимых вложений. Поскольку мы получаем данные по всем товарам в мире, мы точно знаем, чего долж­ны достичь для проникновения на рынок. Мы должны также продумать работу торговых агентов и других сотрудников предприятия. Процесс планирования происходит как снизу вверх (то есть каждое отдельное предприятие высказывает свое мнение о том, чего оно может достичь), так и сверху вниз (руководство компании определяет цели, которых может и должно достичь каждое предприятие). И то, и другое играет важную роль.

Мы обнаружили, что общий язык и эффективное сотрудничество на пути к совместным целям реально способствуют улучшению орга­низационной структуры компании, а это, в свою очередь, является за­логом более успешной работы. В такой большой и быстрорастущей компании, как наша, нельзя использовать ни традиционный принцип деления, ни полностью децентрализованную модель. В первом случае компания превращается в набор утративших между собой связь групп с неясной подчиненностью, во втором — это вообще не единая ком­пания, а нечто вроде взаимного фонда. Необходимо поддерживать вы-

сокий уровень функциональности и в то же время настаивать на пол­ной подотчетности каждого отдельного участка.

Чтобы достичь этой цели, мы ввели у себя систему двойной отчет­ности. Большинство главных управляющих отдельными подразделе­ниями, такими как кадровый или юридический отделы, делят свои обязанности с руководителями конкретных предприятий, например директорами региональных филиалов или ответственными за выпуск тех или иных товаров. К примеру, наши юристы, работающие в Ев­ропе, отчитываются как перед руководителем европейских филиалов, так и перед генеральным советником в штаб-квартире компании в Раунд Рок.

Нередко говорят, что должно соблюдаться единоначалие и что мат­ричная система управления не действует. Могу заверить, что в Dell принцип двойной отчетности практикуется весьма успешно.

Главное, чтобы в компании существовала взаимно дублирующаяся, но полная отчетность. Предоставляя отчет о результатах деятельности, руководители разделяют ответственность за успешную работу своих под­чиненных и ее конечный экономический результат, в том числе и за тот, что формально относится к области другого руководителя.

На самом деле эта система способствует поддержанию равновесия. Совместная ответственность в итоге ведет к совместной отчетности и побуждает руководителей к сотрудничеству, а также приводит к обме­ну мнениями и идеями среди разных подразделений компании.

Двойная отчетность стимулирует сотрудников работать с огромной отдачей и энтузиазмом. А мы направляем эту энергию в конкретное русло, обеспечивая рост компании благодаря фрагментированной структуре.

Разделяй и властвуй

Когда перед вами открываются гигантские рыночные возможности, единственный способ использовать их — это разделять и осваивать их по частям. Именно этот принцип лежит в основе нашей концепции сегментации рынка. Такой способ гарантирует, что, продолжая расти, мы сможем все более эффективно обслуживать каждого из наших по­купателей, что является организующей идеей компании.

Большинство предприятий делят свою работу по отдельным товар­ным цепочкам. Мы решили поделить ее также и по типам клиентов, так как считаем, что именно уникальные потребности и характерные осо-

бенности каждого покупателя наиболее точно определяют, какие това ры и услуги мы должны для них разработать. А поскольку Dell продает свою продукцию напрямую конечному потребителю, понимание уни­кальных потребностей каждого из покупателей позволяет нам наилуч­шим образом удовлетворить их нужды.

Посмотрите на это с такой точки зрения: если вы организуете рабо­ту компании, подобной нашей, только по ассортименту товаров, вам придется допустить, что люди, руководящие каждой из линий, знают все о клиентах, которые покупают их товары, — причем не только в одной местности, но и во всем мире. Довольно большое допущение, не правда ли? Гораздо проще поверить в то, что организация знает все о своих покупателях в отдельном регионе.

Еще на раннем этапе существования Dell Computer Corporation мы поняли, что наши покупатели относятся к разным типам. Например, есть крупные корпоративные клиенты, а есть индивидуальные поку­патели. Каждая группа покупает свои товары, требует различной струк­туры расходов на обслуживание этих товаров и даже различных моде­лей продаж. Модель, ориентированная на крупного потребителя, ис­пользует личные контакты, телефонные переговоры и Интернет. Част­ные покупатели и предприятия малого бизнеса обслуживаются, в пер­вую очередь, по телефону и через Интернет. Идея сегментации перво­начально возникла из концепции, направленной на наибольшее удовлетворение потребностей различных групп покупателей. Мы со­здали отдельные торгующие организации, специализирующиеся на нуждах определенных групп клиентов, и по мере роста компании раз­делили их на следующие сегменты: крупные и средние компании, об­разовательные учреждения и государственные структуры, малый биз­нес и частные потребители.

Эта идея выходит за рамки социального деления по возрастным группам или размерам предприятия. Мы проводим сегментацию в за­висимости от потребностей и характерных особенностей клиента: то, как он будет использовать нашу продукцию, не менее важно для опре­деления ее конфигурации, чем то, для чего она будет использоваться.

Мы узнали, насколько действительно большим потенциалом обла­дает эта концепция, экспериментальным путем, когда в начале 1990-х годов спроектировали целую серию товаров под общим названием «ПК для пользователей». Каждый из пяти входящих в эту серию товаров был спроектирован в расчете на определенный тип пользователя: от «тех­нарей», пользующихся локальной сетью для профессиональной дея-

тельности и работы в команде, до индивидуальных предпринимателей, зависящих от компьютера при выполнении более сложных задач, та­ких как компьютерный дизайн.

Еще одна причина сегментации по типу клиента заключается в том, что большинство расходов компании уходит именно на обслуживание потребителей. Сегментация по такому принципу означает, что, в сущ­ности, вся компания несет ответственность за удовлетворение потреб­ностей клиента. Вы можете отвечать за продажу компьютерных систем банкам и крупным компаниям в Великобритании, но в вашей команде непременно должен быть кто-то, кто знает все о серверах и накопите­лях и сможет оценить технические требования к этим товарам для конк­ретной группы покупателей.

Но, хотя мы и организовали свою компанию вокруг отдельных по­требительских групп, мы подсчитываем показатели прибыли и убытков, не только ориентируясь на клиентов. Мы изучаем показатели в зависи­мости от типа товара. Нам хочется понять не только то, как идут дела с крупными клиентами и частными потребителями в Германии, но и то, как обстоит ситуация с конкретным товаром в каждой из стран. Други­ми словами, мы пытаемся «идти и одновременно жевать жвачку».

Идея сегментации не нова. Однако, как и многое другое в Dell, она успешно работает, потому что мы подошли к ней по-своему.