Создание клиент-ориентированных технологий 


Мы поможем в написании ваших работ!



ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Создание клиент-ориентированных технологий



Мы также выяснили, что нам не хочется иметь ничего общего с раз­работкой продукции в соответствии с теорией «большого (техноло­гического) прорыва». Постепенное и, на первый взгляд, незначитель­ное усовершенствование каждого отдельного образца подходило нам больше, так как это уменьшало риск и в то же время позволяло пользоваться плодами технологического прогресса, предлагая клиен­там самые быстрые и совершенные решения. В целом, мы поняли, что нам необходимо соразмерять капиталовложения со скоростью разви­тия компании. В финансовом отношении мы уже не были небольшим начинающим предприятием, каким являлись еще недавно, и все от­крывающиеся возможности пора было рассматривать в далекой пер­спективе.

История с проектом Olympic помогла изменить наши взгляды на исследования и разработку. Традиционный для компьютерной индуст­рии подход — «надо создать устройство, а покупатель найдется» — для нас теперь был неприемлем. Мы сосредоточились на конкретных за­просах и пожеланиях клиентов.

Все изменила именно неудача с Olympic. Во-первых, мы начали рас­суждать в терминах релевантной технологии (название, придуманное для описания тех усовершенствований, которые считают важными сами покупатели). Во-вторых, мы выработали определенные принципы в отношении исследований. Иногда имело смысл доверить разработку поставщикам, а иногда было разумнее самим взяться за очередное изоб­ретение. Такая философия помогла нам решить, как наилучшим обра­зом использовать инженерные кадры.

Размах проекта Olympic заставил нас привлечь к работе большое количество талантливых инженеров. Закрыв проект, мы могли бы с легкостью от них избавиться и на них же свалить всю вину: «Вот те, кто создал никому не нужные устройства. Давайте начнем все сначала без этих людей». Вместо этого мы тгризнали, что инженеры у нас блестя­щие, они просто не знали, чего ждут покупатели. Мы понимали, что при наличии нужной информации и четко поставленных целей они


сумели бы создать потрясающие товары, которые покупатели не смог­ли бы не полюбить.

Но после провала проекта Olympic некоторые из наших инженеров оказались в затруднительном положении. Мы подталкивали их к изу­чению покупательского спроса, общению со специалистами из отдела продаж, привлекали к планированию, чтобы они поняли логику при­нятия решений, и старались объяснить, как их конкретный вклад мо­жет повлиять на бизнес в целом. У некоторых это вызывало сопротив­ление: «Я не хочу этим заниматься. Мое дело — кремниевые пласти­ны». Зато другие буквально расцвели. Научить технических специалис­тов мыслить прагматично порой совсем непросто. На это может потре­боваться много времени, лучше всего вовлечь их в процесс реализации, чтобы они могли постичь логику принятия решений. И приятно, ког­да «технарь» начинает постепенно разбираться во всех аспектах деятель­ности предприятия.

Парадоксально, но самым худшим (и самым лучшим) в проекте Olympic была его немыслимая амбициозность. Если говорить о проек­те в целом, он был слишком громоздок, однако при работе над ним было сделано несколько действительно ценных изобретений.

Olympic заставил нас направлять больше средств на разработку но­вых технологий и решений. Сосредоточив внимание на релевантной технологии, разделив исследования на собственные и покупные, мы смогли в течение нескольких последующих лет поставить на рынок фантастическое разнообразие товаров, которые дали новый толчок к росту. В действительности, крупнейший в истории компании выход товара на рынок состоялся всего через несколько месяцев после наше­го отказа от проекта Olympic. Среди них были наши первые стационар­ные hi-end системы и различные варианты продвинутых запоминаю­щих устройств, и те, и другие были созданы во время работы над про­ектом Olympic. Благодаря покупателям нам удалось превратить ошиб­ку в находку и вывести компанию на передний план технического про­гресса.

Расти или не расти — вот в чем вопрос

Потерпев фиаско с комплектующими и проектом Olympic, с начала 1990 и до конца 1992 года Dell Computer Corporation наслаждалась тре­мя годами спокойного роста. Прямая модель функционировала успеш­но. Темпы ежегодного прироста поднялись с 50% до 100% и более,


около 5% составляла прибыль с продаж1. Компания постоянно пред­ставляла на рынке новые десктопы и ноутбуки и даже предприняла пер­вый выход на рынок серверов. Мы обосновались по всей Западной и Центральной Европе и уже планировали открытие филиалов в Азии.

Наш потенциал казался бесконечным.

Тем меньше мы оказались готовы к неожиданностям.

Оглядываясь назад, легко рассуждать о необходимости сдерживания темпов роста. Но в повседневной жизни трудно уследить, насколько быстро растет твое дело. Ты приходишь на работу, беседуешь с клиен­тами, трудишься над разработкой новых продуктов, планируешь от­крытие зарубежных филиалов. Нигде не включаются сирены, и люди не начинают бегать по коридорам с криками: «Вы растете слишком быстро, умерьте темпы!» На самом деле, когда ты находишься в цент­ре внимания, все происходит, как в замедленной съемке.

Тем не менее я видел определенные тенденции нашей отрасли, ко­торые волновали меня именно с точки зрения темпов роста компании. Речь шла о возможном слиянии в компьютерной индустрии.

В США корпоративные клиенты стремились по возможности сузить выбор: они не хотели покупать свою технику у восьми различных по­ставщиков. Потребители становились все разборчивее в торговых мар­ках и обслуживании. По всему миру были компьютерные компании, способные самостоятельно выжить и без слияний: у некоторых была разветвленная сеть дистрибьюторов, другие могли похвастаться солид­ной торговой маркой. Но многие компании, такие как Tulip в Нидер­ландах, Olivetti в Италии и Siemens в Германии, являлись лидерами лишь в масштабах своей страны, выпускали товары, ориентированные преимущественно на внутренний рынок, и не стремились к конкурен­ции в мировых масштабах.

Нам казалось, что в процессе слияния в компьютерной индустрии их ждет исчезновение. И мы боялись, что из-за наших скромных раз­меров то же самое ожидает и нас.

В этот переломный момент я осознал, что нам следует решить, оста­навливаемся ли мы (а там — будь что будет) или пытаемся сделать рез­кий скачок и увеличить компанию. Хотя наш объем продаж уже состав-

1 Пять процентов — это, разумеется, несколько меньше, чем получали с продаж некоторые наши конкуренты, но у них не было таких темпов роста, как у нас. Нам казалось, что стратегия роста в большей степени отвечает интересам ком­пании на данном этапе ее развития, чем стремление к максимальной прибы­ли. — Прим. авт.


лял на тот момент 1 млрд. долл., это, в сущности, не имело значения. Мы росли недостаточно быстро, чтобы оказаться конкурентоспособными на мировом рынке, когда на самом деле начнутся слияния, — а они долж­ны были начаться, причем в ближайшем будущем.

Если бы мы сохранили прежние размеры, то не смогли бы достичь объема продаж, достаточного для расходов на разработку и конструи­рование, а себестоимость товара оказалась бы слишком высокой. Мы могли бы легко потерять конкурентные преимущества и безнадежно от­стать от своих соперников.

Нам требовался новый план, причем срочно.

Верностьсвоимидеалам

Разумеется, наш выбор пал на резкий скачкообразный рост.

Одним из направлений стала розничная торговля. Такое решение было результатом самой обычной паники. На тот момент все наши кон­куренты распространяли свои товары не напрямую, а через торговлю и дилеров. Их, разумеется, тоже пугали грядущие слияния, но они были крупнее, а их известность на рынке — больше. В компьютерных кругах бытовало мнение, что Dell не сможет и дальше развиваться исключитель­но за счет прямых продаж. Только в сочетании с разработкой програм­много обеспечения, компьютерной периферии и самих компьютеров, с их реализацией через торговые точки мы можем получить шанс.

Итак, отступив от двух из трех «золотых» правил Dell — во-первых, не обрастать «запасами», во-вторых, всегда прислушиваться к покупа­телям, — мы намеревались растоптать и третье: никогда не работать с посредниками.

Вместо того чтобы хранить верность собственным принципам, мы прислушались к советам окружающих, чтобы попробовать себя в но­вой области. Мы начали продавать компьютеры через магазины CompUSA (тогда известные как Soft Warehouse) и некоторые универ­маги, такие как Price Club и Sam's. И в клубах, и по торговому каналу наши компьютеры расходились вполне прилично, пусть даже на тот момент мы не могли еще сказать, приносят ли эти продажи хоть ка­кую-то прибыль.

Потребуется несколько лет, чтобы оценить преимущества, которые давала нам именно прямая модель.

Мы знали, что среди других компаний, занятых в компьютерной индустрии, прямая модель ведения бизнеса являлась нашей главной


отличительной чертой, однако в 1991 году наше отличие состояло не только в этом. В конце года мы начали переводить все десктопы на базу 486 процессора.

В то время каждый новый уровень быстродействия процессоров порождал очередную волну роста компаний компьютерной отрасли. Приблизительно в тот период началось массовое распространение опе­рационной системы Windows компании Microsoft, вскоре достигшей невероятных масштабов проникновения на рынок. Потребители нуж­дались в более мощных компьютерах, способных эффективно работать с Windows.

Поскольку мы уже перевели свою линию на использование 486 про­цессоров, то поняли, что обладаем реальным преимуществом. Мы со­знавали, что запас времени, в течение которого мы можем ускорить свой рост и заставить компанию разогнаться, ограничен. Уже ходили слухи о том, что наши конкуренты готовы представить на рынок ком­пьютеры меньшей стоимости, причем некоторые из них собирались продавать без посредников. Надо было поторапливаться.

В 1992 году мы применили агрессивную политику ценообразования
в попытке повысить темпы роста компании. И добились успеха. Толь­
ко за этот год мы выросли с 890 млн. долл. более чем до 2 млрд., пока­
зав астрономические темпы роста — целых 127%. Разумеется, мы слы­
шали о том, что иногда рост бывает чрезмерным, но знали, что сейчас
промедление было смерти подобно. *

К концу 1992 года наш рост стал казаться нам слишком быстрым. Мы получали доход более 2 млрд. долл., однако наша инфраструктура по-прежнему оставалась на уровне 500-миллионной компании. Прак­тически все нововведения, которые мы внедрили всего пару лет назад, при таких объемах уже не годились. Нам не хватало телефонных но­меров, мы переросли базовую финансовую систему, программу техни­ческой поддержки и систему учета комплектующих изделий. Все про­изводственные ресурсы также были перегружены сверх запланирован­ной нормы.

Но самое главное — нам не хватало опытных руководителей. Среди нас не было людей, обладающих опытом управления 2-миллиардным бизнесом. Мы просто не успевали за собственным ростом.

Теперь уже я наверняка знал, что нам необходима помощь.


Обретение почвы под ногами

Е

сли бы мы остались маленькой компьютерной компанией, мы бы не выжили.

Однако стремительный рост создает свои проблемы. Если пред­приятие создаст инфраструктуру для 3-миллиардной компании до того, как реально достигнет такого уровня, эта инфраструктура не­избежно будет тянуть его вниз, вплоть до того, что оно никогда не сможет его достигнуть. Нужно обладать верой в себя и в свои возмож­ности и наращивать инфраструктуру пропорционально росту. Во всяком случае, так поступили мы, и я не знаю, существуют ли другие варианты.

Как и многие компании, мы всегда вели счет прибылям и убыткам. Однако движение наличных средств нечасто становилось темой серь­езного обсуждения. Мы ехали, обращая внимание только на спидометр, когда надо было следить за уровнем бензина.

Dell выросла из небольшого производства,.охватывающего всего лишь пару сегментов рынка, в гораздо более масштабное предприятие с широкой географией, с большим количеством производственных линий и каналов реализации. Ни тогда, ни после в течение довольно


продолжительного времени мы были не в состоянии разобраться в эко комической стороне дела и не имели наготове новых систем управ ления, способных наладить работу. Компания тратила немыслимые суммы, в то время как прибыль падала, а невостребованные запасы и дебиторская задолженность — росли.

К началу 1993 года мне стало казаться, что новости бывают только плохими. После вырабатывавшейся годами привычки к успеху и нелег­ких испытаний, выпавших во время недавней бури, я был вынужден задать себе вопросы: «Что произошло? И кто виноват?»

К счастью, мы не стали прятаться от проблем или делать вид, что их не существует. Основные причины неурядиц были ясны. Наученные горьким опытом Olympic'a и чередой последовавших за этим крупных и мелких неудач, мы сразу взялись за дело и постарались решить про­блему как можно быстрее.

Спасителем явился Том Мередит. В ноябре 1992 года мы перемани­ли его к нам из компании Sun Microsystems на должность финансового директора. Уже во время собеседования Том предупредил меня, что Dell в скором времени ждут неприятности. И хотя я знал, что определен­ные проблемы уже были, тогда я назвал его паникером. К 1993 году почти не оставалось сомнений, что он был прав.

В начале 1993 мы планировали вторичный выпуск акций в откры­тую продажу, чтобы повысить ликвидность компании. Но стоимость наших акций снизилась до 30,08 долл., поэтому предложение о прода­же пришлось снять, что отнюдь не способствовало притоку денег, и в результате мы в первый и последний раз за всю историю компании за­кончили квартал с минусовым балансом.

Мы исходили из предпосылки, что можем расти быстрее остально­го рынка и при этом по-прежнему получать 5-процентную прибыль с продаж. Однако мы росли слишком быстро. Стало очевидно, что при­оритеты необходимо менять. Нам нужно было сосредоточиться на мед­ленном, постепенном росте при сохранении ликвидности компании. Когда ситуация с наличностью начнет исправляться, мы сможем пере­ориентироваться на прибыль и со временем снова разогнаться до преж­них темпов роста. Новым девизом Dell станет «Ликвидность, прибыль­ность и рост» — именно в такой последовательности.

Достигнуть этой цели оказалось непросто, но этот процесс раскрыл нам глаза на многое. Мы внимательно проанализировали работу всех областей деятельности компании, надеясь вывести для каждого участ­ка работы свое соотношение прибыли и убытков. Разобравшись с эко-


номической стороной дела, мы смогли бы правильно выбрать направ­ление движения и понять, что необходимо изменить.

Вся работа компании проходила под новым девизом «Ликвидность, прибыльность и рост». Все менеджеры начали «охоту за прибылью», стараясь придумать, как снизить себестоимость, повысить объем про­даж и увеличить приток денег. На собраниях управляющего персона­ла я раздавал плексигласовые пресс-папье, сделанные в виде пирамид­ки, с логотипом Dell в центре и написанными по углам словами «лик­видность», «прибыльность» и «рост».

Охота за прибылью имела большое значение, потому что она вынуж­дала наших менеджеров брать на себя ответственность за бизнес в це­лом. Неожиданно мы потребовали, чтобы они думали не только о том, как добиться роста компании, но и о том, как повысить ее рентабель­ность и эффективность. Некоторым менеджерам эта концепция каза­лась такой же чужой, как прежде — изучение деловой стороны произ­водства кое-кому из инженеров.

Мы стремились пробовать себя, где только можно. И, безусловно, мы по-прежнему продолжали эксперименты и новаторство. Но в том, что касалось деловой стороны, цель была очевидна: нам следовало стать более серьезными.

После установления четких стандартов стало легче отслеживать, ка­кая из сфер деятельности приносит больший доход, а какая — мень­ший, и соответственно с этим строить свою стратегию. Например, мы изменили внутреннюю информационную систему таким образом, что­бы агент мог видеть разницу между продажной ценой и себестоимос­тью товара в тот момент, когда он предлагает его по телефону. Или возьмем, к примеру, комиссионные с продаж. Раньше могла быть си­туация, когда два агента реализовали товар на 1 млн. долл. каждый, но при этом один мог принести компании 28% прибыли, а другой —толь­ко 8%. Усовершенствованная же система комиссионных исходила из прибыли, и, поскольку она напрямую определяла комиссионный про­цент агентов, им волей-неволей приходилось перестраиваться.

Мы ввели практику строжайшего контроля прибылей и убытков. Потребовав от каждого подразделения компании детальный отчет, мы получили множество полезных данных, необходимых для управления многопрофильным бизнесом. По мере роста Dell все больше превра­щалась в компанию, основанную на точном расчете, что стало с тех пор стержнем работы.


Посреди урагана

Одновременно с кризисом наличных средств мы столкнулись с пробле мами производства ноутбуков. Это было второй причиной, из за кото­рой в начале 1993 года мне казалось, что любая новость будет плохой.

Мы вышли на рынок ноутбуков в 1988 году и быстро добились впол­не солидной репутации. Мы были первыми, кто начал продавать но­утбуки на базе 486 процессора, снабженные цветными дисплеями, ко­торые тогда были в новинку. Мы также представили на рынке один из наиболее тонких и легких ноутбуков. Но чем более необычными по своей технической сложности становились наши товары, тем было яс­нее мне, что наша компания не обладает достаточными внутренними ресурсами для того, чтобы выходить на рынок своевременно, к тому же сохраняя при этом качество.

Первая трудность, с которой мы столкнулись, касалась именно про­ектирования новых товаров. В основе своей наш подход к конструи­рованию ноутбуков практически не отличался от прочих аналогичных. Это было похоже на общение с детьми как с невысокими взрослыми людьми. Причины крылись в том, что некоторые инженеры перешли из отдела десктопов в отдел, занимающийся ноутбуками.

Совершенно очевидно, такой подход был неверным. Проектирова­ние десктопа и портативного компьютера — разные вещи. Десктоп обычно включает в себя примерно 30-35 составляющих, а средний но­утбук, как правило, — в два раза больше составных частей. Да и части эти взаимодействуют в портативном компьютере совершенно иначе, чем в настольном.

В апреле 1993 года мы наняли на должность руководителя отдела но­утбуков Джона Медицу — человека, возглавлявшего разработку Powerbook в компании Apple. К моменту его прибытия мы уже закрыли один из проектов, однако в разработке у нас находилось еще несколько, чье проектирование требовало больше времени, чем планировалось пер­воначально1. Первое, чем занялся Джон, была реальная оценка разраба­тываемых проектов. Он хотел увидеть своими глазами, какие товары уже близки к завершению и почему процесс так затянулся.

1 Причиной задержки была непомерная функциональность, когда на компьютер «навешивалось» слишком много дополнительных возможностей, до тех пор пока его назначение оказывалось непонятным. — Прим. авт.


Увы, он обнаружил,' что только один из находящихся в разработке товаров — Latitude XP — будет на самом деле обладать конкурентной способностью.

Перед нами со всей очевидностью встал выбор. Продажа ноутбу­ков могла бы помочь компании заработать наличные и повысить при­быль, снятие же товаров с разработки должно было стать болезнен­ным. Мы не могли продавать недоработанный компьютер, который заведомо не понравится покупателям. Тем не менее было очевидно, что на исправление ошибок, то есть фактически на новое проектиро­вание, тестирование, производство и поставку, потребуется столько времени, что к моменту выпуска на рынок эти ноутбуки фактически окажутся устаревшими.

Ситуация сложилась совершенно тупиковая. Поэтому, последовав рекомендациям Джона, мы приняли нелегкое решение: закрыли не­сколько находящихся в разработке проектов и сконцентрировали прак­тически все свое внимание на одном оставшемся.

Должен заметить, что при этом вопрос о полном уходе компании с рынка ноутбуков даже не поднимался. Данный рынок являлся на тот момент одним из наиболее быстрорастущих и наиболее прибыльных сегментов. Кроме того, огромное количество покупателей ожидало на­ших новинок. На какое-то время мы оказались в «подвешенном» со­стоянии, не имея ничего нового. Когда покупатели просили показать наши ноутбуки, мы были вынуждены отвечать: «К сожалению, сей­час ничего показать не можем, но очень скоро планируем выпустить новые образцы». И затем рассказывали им о нашей ситуации с ноут­буками.

Хотя другие отделы компании справлялись вполне успешно, в груп­пе, занимающейся портативными компьютерами, настроение, как вы догадываетесь, царило отнюдь не радостное. Инженеры затратили не­мало времени на разработку только что закрытых нами проектов и были расстроены тем, что их тяжелый труд не принес результата.

Я, руководитель компании, сделал единственное, что мог: постарался направить усилия инженеров на последний компьютер Latitude XP, что­бы он оказался удачным. Чтобы доказать покупателям свою решимость вернуться на этот рынок, мы нашли партнера и совместно с ним быст­ро разработали и выпустили упрощенный вариант ноутбука, который и удерживал нас на плаву, пока мы снова не набрали обороты.

Такая сосредоточенность на Latitude оказалась благотворной для нас всех, поскольку позволила забыть о горьком осадке, оставленном за-


губленными проектами. Инженеры увлеченно пробовали новые мето ды проектирования и тестирования, производственные группы созда вали и поставляли товар, а торговые агенты и специалисты по техни ческой поддержке изучали новейшие технологии и заново искали кон­такт с покупателями, чтобы услышать их мнение.

Общение — вот, наверное, один из наиболее действенных способов для того, чтобы быстро оправиться от ошибок. Если вы говорите кому-либо, будь это проектировщик, клиент или управляющий компании: «Знаете, у нас есть проблемы. Вот в чем они заключаются, почему по­явились, и как мы собираемся их решать», — вы таким образом рас­сеиваете его страх перед неизвестностью и помогаете сконцентриро­ваться. Поскольку мы, ничего не скрывая, изложили покупателям и ак­ционерам свой план реорганизации, нам удалось сохранить их доверие. Мы обратились ко всем клиентам, которых затрагивала ситуация с но­утбуками, и постарались ее исправить. Мы обещали: «Скоро будет вы­пущена новая модель. Ознакомьтесь, вот наш план обслуживания и тех­нической поддержки. Не стоит прекращать отношения с нами».

И люди действительно верили нам. Не потому, что мы обещали новинки, а потому, что не многие компании в нашей отрасли отважи­вались на такое откровение с покупателями. Фактически мы говорили им: «Вы останетесь в числе наших клиентов не на одну сделку, а на всю жизнь».

Проблема с ноутбуками прекрасно проиллюстрировала те преиму­щества, которые дает покупателям прямая модель ведения бизнеса. Взаимоотношения компании Dell с ее клиентами основаны на доверии: клиенты всегда могут на нас положиться — при покупке не только кон­кретного товара, но и всех производимых нами изделий. Если с това­ром возникают проблемы, вопрос о том, кто виноват и что делать, про­сто не встает. Благодаря прямой модели мы можем быстро связаться со своими клиентами и, соответственно, быстро решить все вопросы.

Ситуация с ноутбуками показала, как используется прямая модель внутри самой компании. Мы постарались донести свою трехступенча­тую стратегию до сотрудников так же четко и ясно, как до клиентов или акционеров. Что касается группы по разработке ноутбуков, мы спло­тили ряды и сконцентрировали все свои усилия на единственном то­варе, который мог добиться успеха: на Latitude. Оглядываясь назад, дол­жен заметить, что, как и кризис с притоком денежных средств, эта си­туация помогла нам достичь новой степени свободы, потребовав пол­ной сосредоточенности на направлении главного удара. Получив разум-


ные установки, каждый знал, что необходимо сделать, чтобы компью­тер Latitude стал безусловным успехом компании.



Поделиться:


Последнее изменение этой страницы: 2016-09-20; просмотров: 164; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 54.162.130.75 (0.049 с.)