Розничная торговля: как вошли, так и вышли

Сегментация заставила нас с новой силой осознать выгодность вложе­ния ресурсов в те области, где от них будет максимальная отдача. Пе­риод чрезмерного роста научил нас важности правильного вложения средств. Но после завершения сегментации нашей организации мы с Мортом поняли, что есть одна довольно большая область, до которой мы еще не добрались.

Хотя мы изо всех сил сфокусировались на прямой модели, мы по-прежнему продавали компьютеры через розничную сеть. А уж эта сфера деятельности точно нуждалась в анализе с точки зрения прибылей и убытков.

Важно заметить, что в 1994 году розничная торговля показывала 20-процентные темпы роста и была на подъеме. Но, пока наши конку­ренты все глубже внедрялись в розничную сеть, я задумался: а не стоит ли нам отказаться от нее? Мы пользовались ее услугами в течение че­тырех лет и продавали свою продукцию через пять больших торговых;

сетей, включая электронные супермаркеты, такие как CompUSA и Circuit City.

Мы с Мортом пристально изучили доступные нам сведения и по­няли одну вещь. Несмотря на то, что реализация компьютеров через розничную сеть осуществлялась успешно, мы не получали от этого никакой прибыли, причем были уверены, что то же самое происходит и с нашими конкурентами! Мы рассмотрели варианты увеличения при­были за счет изменения ассортимента или снижения себестоимости товаров и все же, как ни старались, не увидели выгоды, поэтому реши­ли применить жесткую тактику. Мы уведомили группу, занимающу­юся розничной торговлей, о ее возможном закрытии, если только они не найдут способа доказать необходимость своей деятельности. Одним из предпринятых ими в последней надежде усилий было расширение торговли за пределами крупных супермаркетов и клубов вплоть до продажи компьютеров через универмаги Wal-Mart и Best Buy. Но и это не помогло.

В том же году мы решили покончить с розничной продажей спустя всего несколько месяцев после того, как с помпой объявили, что наме­реваемся торговать через Wal-Mart. К счастью, розничная торговля со­ставляла лишь небольшую часть от общего объема наших продаж. Я чувствовал, что мы поступаем правильно, и более того — располагал данными, подтверждающими мое решение. Однако в глазах других я не находил одобрения. Практически все публикации на эту тему гово­рили, что, покинув розничную торговлю, Dell серьезно ограничит тем­пы своего роста. Компьютерные обозреватели утверждали, что я совер­шаю ошибку, и в один голос предсказывали замедление темпов роста компании. Несмотря на производимые нами организационно-струк­турные преобразования, даже некоторые из сотрудников в самой ком­пании сомневались в успехе, полагая, что на потребительском рынке розничная торговля обладает неоспоримыми преимуществами перед прямыми продажами.

Главным выигрышем Dell от прекращения розничной торговли ста­ло не улучшение финансового положения — оно было незначитель­ным. Истинная выгода заключалась в том, что оно заставило всех на­ших сотрудников целиком сосредоточиться на прямой модели, и это стало мощной объединяющей силой. Прежде наши разработчики ста­рались обеспечить и прямой, и непрямой каналы, уделяя им внимание поровну. Производственный отдел гадал: стоит ли строить фабрику для обеспечения товарами розничной сети или для прямых продаж, что

подразумевало разные спецификации. Торговые агенты разбирались с претензиями, возникающими у клиентов из-за обслуживания и техни­ческой поддержки, а виноваты были мы сами, потому что пытались идти как прямыми, так и непрямыми путями одновременно.

Опыт розничной торговли, очевидно, выбил из колеи и некоторых наших сотрудников. Если раньше мы всегда поддерживали прямой контакт со всеми своими клиентами, то сейчас из-за нашей вылазки в розничную торговлю некоторые сотрудники чувствовали дистанцию и страдали без энергетической подпитки, которую давало им прямое общение с покупателями.

Вскоре после отказа от розничной торговли мы стали говорить о прямой модели в ее чистом виде, и наши сотрудники сплотились во­круг возрожденной идеи. Они были благодарны за то, что появилась ясность после выхода из розничной торговли. Мы заново осознали, что прямая модель — наша главная отличительная черта, позволяющая поставлять высококачественные системы быстро, эффективно и с вы­соким уровнем послепродажного обслуживания. И мы поняли, что именно она является ключом к нашему будущему как лидера компью­терной индустрии.

Мы обнаружили истину, и ее имя по-прежнему было — прямая модель.

Прямая модель, версия 1.1

Традиционно в процессе поставки товара покупателю участвовала длинная цепочка партнеров. Допустим, у вас есть предприятие, выпус­кающее компьютеры, которые мы обозначим как модель #4000. Даль­ше система такова: их отправляют дистрибьютору, который хранит их на складе и, в свою очередь, переправляет дилеру¹, а дилер постепенно сбывает их покупателю, используя рекламу: «Продается модель #4000. Приходите и покупайте». А если покупатель скажет: «Но я хочу модель #8000», дилер вынужден ответить: «Извините, но у меня только #4000». А тем временем предприятие продолжает выпускать эту модель и в больших количествах отправлять по тому же маршруту.

В результате получается избыток модели #4000, которая уже нико­му не нужна. На каком-то этапе неизбежно скапливаются такие запа­сы, что возникает необходимость в большом снижении цен. Рознич­ный торговец не в состоянии продать ее по рекомендованной цене, и производитель теряет деньги на компенсации цены (общепринятая в

отрасли практика компенсации дилерам за снижение цены относитель­но рекомендуемой).

Компании с длинными многоступенчатыми системами сбыта час­то переполняют эти каналы товарами в попытке расчистить свои то­варные запасы, сделанные по старым технологиям, или выйти на оп­ределенный финансовый результат. Эта опасная и неэффективная практика носит название «засорение канала». Самое ужасное, что в итоге платит за это потребитель, вынужденный покупать давно уста­ревшие системы.

Поскольку мы создавали компьютеры напрямую, выполняя конк­ретные заказы покупателей, у нас не было запасов готовой продукции, обесценивающейся с каждым днем. Поскольку мы настроили своих по­ставщиков на то, чтобы они поставляли нам комплектующие по мере их использования, мы смогли минимизировать и запасы исходных ма­териалов. Снижение цен на поставляемые комплектующие сразу же сказывалось на цене конечного товара, а это радовало клиентов и дава­ло нам дополнительное конкурентное преимущество. Кроме того, это позволяло нам быстрее, чем конкурентам, внедрять новейшие техно­логии.

Прямая модель полностью перевернула традиционное представле­ние о производстве, которое требует, чтобы в наличии постоянно были запасы исходных материалов, потому что, если они закончатся, ваше предприятие просто остановится. Но, если вы не знаете, какой товар нужно будет производить в результате непредсказуемых колебаний спроса, вы рискуете оказаться обладателем огромного количества не­нужных деталей. Это не та цель, к которой стоит стремиться.

Концепция, лежащая в основе прямой модели, не имеет ничего об­щего с накоплением запасов, она связана с наличием информации.

Качество имеющейся у вас информации обратно пропорциональ­но количеству требуемых резервов, в данном случае — избытку*това-ра на складе. Чем меньше у вас информации о потребностях ваших по­купателей, тем большие запасы товаров вам необходимы. А если ин­формации достаточно, то вы точно знаете, что и в каких количествах требуется вашим покупателям, и размеры запасов оказываются намного меньше.

Необходимые запасы приводят к меньшим потерям за счет сниже­ния их стоимости. В компьютерной индустрии цены на комплектую­щие падают, по мере того как поставщики предлагают чипы большего быстродействия, дисководы большего объема и более скоростные мо-

демы. Допустим, что запасы комплектующих у Dell рассчитаны на шесть дней работы. А теперь сравним это с нашим «непрямым» кон­курентом, чьи запасы рассчитаны на 25 дней, и еще 30-дневные запасы уже отправились по каналу распространения. Общая разница состав­ляет 49 дней, а за это время стоимость комплектующих упадет прибли­зительно на 6%.

Помимо того, всегда существует опасность остаться с запасом не­нужных деталей, если вы попадете на пик смены поколений, как слу­чилось у нас в 1989 году с чипами памяти. Когда товар морально из­жил себя, производитель вынужден волноваться о его продвижении по каналам сбыта, а также о том, не решится ли кто-то из конкурентов рез­ко снизить цены, лишив всех прибыли. В компьютерной индустрии эти проблемы возникают постоянно, но, используя прямую модель, мы су­мели практически свести риск на нет. Мы знаем, когда наши клиенты готовы к технологическим инновациям, и можем покинуть рынок до наступления этого опасного периода. Нам не требуется компенсировать свои убытки, повышая цены на другие товары.

В конечном итоге выигрывает от этого наш покупатель.

Оптимальное управление запасами начинается еще на этапе проек­тирования, чтобы вся цепочка поставок и сам производственный про­цесс были ориентированы даже не на скорость, а на то, что мы имену­ем темпом. Темп — это максимальное сокращение времени каждого этапа.

Темпы поставок превратились для нас в настоящую страсть. Чтобы достичь максимального темпа, необходимо проектировать товары та­ким образом, чтобы как можно большая часть рынка перекрывалась как можно меньшим разнообразием исходных материалов. Например, вам нет необходимости иметь девять разных дисководов, если для удовлет­ворения потребностей 98% рынка достаточно всего четырех. Кроме того, мы научились принимать в расчет существующее разнообразие дешевых и дорогих комплектующих и изменили конфигурацию сис­тем, включив в них большее разнообразие дешевых чипов и ограни­ченный диапазон дорогих. Стремясь к снижению числа наименований поставляемых комплектующих, мы достигли увеличения темпа, а вы­сокий темп поставок уменьшал опасность обесценивания комплекту­ющих и способствовал, в конечном итоге, общему росту компании.

Нам также удалось за счет неуклонного стремления к этой цели до­стичь поразительных результатов и уменьшить объемы запасов на­много больше, чем считалось допустимым. Когда мы только начали

движение за сокращение запасов, в компании обнаружились люди, скептически относившиеся к этой затее. Я помню, как руководитель отдела поставок сказал мне: «Это напоминает бреющий полет со ско­ростью 800 узлов». Он боялся, что мы не заметим, как срежем верхуш­ки деревьев.

В 1993 году объем наших продаж составлял 2,9 млрд. долл., а запа­сов мы имели на 220 млн. Четыре года спустя мы достигли объема в 12,3 млрд., в то время как запасы составили сумму всего в 233 млн. долл. Сейчас наши резервы рассчитаны на шесть дней, и мы начинаем счи­тать их уже не на дни, а на часы.

Когда вы уменьшаете запасы комплектующих, сохраняя при этом прежние темпы роста, основной риск ожидает вас во время перехода от одного поколения товара к другому. Не имея традиционного резер­ва комплектующих, особенно важно точно соразмерить время закры­тия старых товарных линий при повороте покупательского интереса к более свежим разработкам. Поскольку мы всегда представляли на рынке новые товары, нам было жизненно важно избежать в переходный мо­мент ошибок, чреватых неприятными последствиями. Е&О (то есть excess and obsolete — «лишнее и устаревшее») стало в Dell настоящим табу. Мы порой спорим, равняется ли наше Е&О 30 или 50 центам на компьютер. Но поскольку все, что меньше 20 долл. на ПК, уже непло­хо, то, если вам удалось снизить его до десятков центов, вы уже демон­стрируете великолепные показатели.

В результате мы становились сильнее с каждой сменой поколений товара и конкурентоспособнее с каждым новым рыночным циклом. Мы совершенствовали свою производительность и повышали приток де­нежных средств, охватывая все больше рынков. После 1993 года, когда с каждым днем все становилось только хуже, теперь каждый день при­носил приятные новости.

Наконец мы встали на правильный путь и намеревались поднять свою компанию на качественно новый уровень.

В масштабе сервера

К середине 1990-х все складывалось весьма удачно. Благодаря сегмен­тации наша производительность в филиалах по всему миру постоян­но росла. В 1995 году объем продаж в Соединенных Штатах, Канаде и Латинской Америке увеличивался в три раза быстрее средних темпов роста для нашей отрасли. Наши филиалы работали в 14 странах Евро-

пы, мы упрочили свое положение второй по величине компьютерной компании в Великобритании и продолжали развивать прямую модель во Франции и Германии, демонстрируя темпы роста намного выше среднего. Мы расширили свою базу в Азиатско-Тихоокеанском регио­не (включая Японию), в 11 странах открылись предприятия, работаю­щие по прямой модели, а еще в 37 нами были заключены соглашения на реализацию. Мы создавали системы, выстраивали инфраструктуру и готовили сотрудников мирового уровня.

Но, каким бы невероятным это ни могло показаться, мы опять стол­кнулись с выбором: расти или погибнуть. Консолидация отрасли про­должалась, и нам необходимо было решить проблему расширения Dell за пределы ее прочного положения на рынках десктопов и ноутбуков.

Было логично сделать следующий шаг — к производству серверов.

Проникновение на рынок серверов не только открывало большие перспективы, но и являлось насущной необходимостью. Настоящий бум разворачивания локальных и глобальных сетей охватил букваль­но все корпорации, а значит наши клиенты, следящие за технически­ми новинками и уже не в первый раз приобретающие компьютеры, готовы были лезть в карманы за кошельками.

В то же время появление отраслевых стандартов программно-аппа­ратных средств (Windows NT) и мультипроцессорных серверов озна­чало, что Dell может создавать модели на их базе и избежать огромных вложений в разработку новых технологий, которые в конечном итоге оказались бы дорогостоящими и не нужными нашим покупателям. Это означало также, что, для того чтобы выйти на рынок серверов, мы не нуждались в создании особой конкурентной модели.

Мы могли выиграть за счет более низких цен при прямой продаже товара. У нас была возможность избавиться от наценок, которые по­купатели были вынуждены платить за патентованные технологии при производстве серверов.

Альтернативы не было. Серверы представляли собой серьезную силу, способную изменить существующую операционную среду. Если мы проигнорируем их, рынок будет консолидироваться вокруг трех производителей: Compaq, IBM и HP. Мы станем восприниматься как малозаметный участник и утратим свой авторитет. А в результате нач­нет снижаться наше оперативное преимущество.

Кроме того, наши крупные конкуренты использовали невероятно большие прибыли от продажи серверов для финансирования менее успешных направлений своего бизнеса, таких как десктопы и ноутбу-

ки. Если мы не займем серьезную позицию на рынке серверов, мы про­играем и на рынках настольных и портативных компьютеров.

У нас был шанс сделать с серверами то же, что мы первоначально сделали с десктопами, а затем повторили с ноутбуками: быстро захва­тить определенную часть рынка, предложив лучшую производитель­ность по более низкой цене. Одновременно мы могли вынудить своих конкурентов к снижению цен на серверы, уменьшив их прибыли на­столько, чтобы они не могли за их счет финансировать другие товар­ные линии. Таким шансом нельзя было пренебречь.

Наша стратегия заключалась в том, чтобы самостоятельно разрабо­тать базовую и среднюю модели товара. Тем временем мы будем нара­щивать объем и развивать производственную базу, готовясь к выпуску более дорогостоящих моделей и их обслуживанию. Это означало, что необходимо создать спрос через работающих с клиентами сотрудников, системных инженеров, прямые продажи по телефону и соглашения с компаниями, специализирующимися на программном обеспечении и поддержке пользователей. Это означало необходимость удовлетворения спроса через нашу систему изготовления компьютеров на заказ, в том числе интеграцию системотехники и программного обеспечения в наше производство. Необходимо было завоевать лояльность клиентов посред­ством высококлассного обслуживания и технической поддержки.

Задача предстояла непростая. Чтобы занять на рынке четвертую по­зицию, нам нужно было захватить долю рынка, составляющую не ме­нее 8%. Для достижения этого нам предстояло меньше чем за два года поднять объемы поставок с нынешних 1200 компьютеров в месяц до 10 000. В течение последующих трех лет нам ежегодно требовалось вдвое увеличивать объем производства и убеждать клиентов, что пря­мая модель Dell может так же успешно функционировать на рынке сер­веров, как и на рынках десктопов и ноутбуков, в то время как обще­ственное мнение было не в нашу пользу.

Мы разъяснили все это членам правления компании на собрании в марте 1996 года, и они признали, что инициатива производства серве­ров имеет колоссальное значение для будущего компании.

Теперь оставалось только успешно воплотить ее в жизнь.

Оправданный риск

Мы приложили все усилия, чтобы донести до всех, насколько важным для компании является производство серверов. Мы разослали во все

отделы компании электронные сообщения с «Посланиями Майкла», по весили плакаты в наиболее посещаемых местах и постоянно говорили об этом на пикниках и корпоративных вечеринках. В одном из залов в центре Остина мы устроили для 7000 сотрудников грандиозное шоу «Великий факел Dell» только для того, чтобы они окончательно про­никлись важностью момента. Человек, изображавший сервер, в плаще, трико и с большой буквой «S» на груди, побывал во всех зданиях кор­порации, чтобы разжечь в сотрудниках желание приобщиться к этому событию. Я лично открывал представление, вбегая в зал с чем-то, на­поминающим олимпийский факел.

Это все было очень забавно, и главное — действительно помогло. Согласно опросу, проведенному после шоу, 98% присутствовавших поняли нашу стратегию в отношении серверов и свою роль в ее даль­нейшей пропаганде.

Одновременно мы тщательно готовили и своих клиентов. Практи­чески на каждой встрече, в которой я участвовал, и в каждой произно­симой мной речи я сообщал клиентам, что наша компания решитель­но занимает рынок серверов. Я рекомендовал им советовать нашим конкурентам, у которых они сейчас приобретали серверы, продавать их по ценам, предложенным Dell. «Сделав это,—говорил я,—вы, по край­ней мере, сэкономите деньги на своих покупках, даже если не будете обращаться к нам». Я также объяснял им, что, поступая таким образом, они лишат наших конкурентов возможности финансировать другие товары за счет расходов ничего не подозревающих покупателей.

Клиенты были не только благодарны за подсказку, но и рассказыва­ли позднее, что смогли сэкономить значительные суммы в результате нашего выхода на рынок. Действительно, уже в первый год после по­явления наших серверов PowerEdge конкуренты были вынуждены по­низить цены примерно на 17%.

После 18-месячной подготовки и построения инфраструктуры, не­обходимой для расширенного производства, в 1996 году мы выпусти­ли на рынок одно- и двухпроцессорные серверы PowerEdge по ценам, которые сделали сетевую технику доступной для многих компаний. На­шей целью было к концу 1998 года перевалить 10-процентный рубеж на рынке серверов Соединенных Штатов. Достигли мы этой цели уже к середине 1997, а к концу того же года поднялись с 10 на 4 место в ми­ровом масштабе. Осенью 1998 года мы заняли второе место в Соеди­ненных Штатах, обогнав IBM и Hewlett-Packard, захватив на рынке долю в 19%. Но, возможно, еще большее значение имел тот факт, что Dell —

единственный поставщик, который растет значительно быстрее осталь­ного рынка.

И снова мы доказали то, что все считали невозможным: серверы вполне успешно могут продаваться при помощи прямой модели ком­пании Dell.

Оглядываясь назад, на все провалы и взлеты, предшествовавшие этому успеху, я ясно вижу, что достичь его было бы невозможно без серьезных изменений в способе сбора и обработки информации. Мы притормозили свой рост, чтобы уяснить, с какого момента стоит сно­ва начать его форсировать. Мы изобрели более эффективный способ структуризации доходов и реорганизации компании. Мы оставили роз­ничную торговлю, что позволило нам сосредоточиться на прямой мо­дели, расширяя и усиливая заложенные в ней конкурентные преиму­щества. И мы открыли для себя новые возможности, связанные с пря­мым контактом с покупателями, от проектирования товара до управ­ления резервами.

Только пристальное изучение экономической стороны бизнеса по­зволило увидеть все невероятные возможности, открывающиеся перед нами.

Однако наш главный шанс по-прежнему ожидал нас впереди.

Революция в отрасли

Я

часто размышляю, какое новое явление должно обнаружиться, чтобы полностью изменить лицо нашей отрасли. В том, что это произойдет, можно не сомневаться, неясно только, когда и что имен­но. Это может быть новая технология, новая операционная система, но­вый рынок и даже новый молодой конкурент. Для Dell важнее всего другое: сумеем ли мы разглядеть это новое явление? Сможем ли пол­ностью использовать его себе во благо? И от того, как мы справимся с неизбежными изменениями в компьютерной индустрии, будет зави­сеть, действительно ли Dell великая компания или просто хорошая.

Интернет, безусловно, был одним из таких судьбоносных явлений, обладавших, как я знал, достаточной силой, чтобы полностью изменить представление о нашей отрасли.

Назад в будущее

Когда я только заинтересовался компьютерами, почти первое, что я сделал, — электронную доску объявлений, чтобы общаться с людь­ми электронным способом. Любой владелец модема в Соединенных

Штатах мог подсоединиться и обменяться сообщениями со мной и с другими пользователями. Эти конференции — а в стране их насчи­тывались десятки тысяч — являлись предвестниками будущей систе­мы America Online и сегодняшнего повсеместного использования Ин тернета.

Мой собственный интерес к Интернету пробудился в начале 1990-х годов. Настоящие фанаты все время толковали об электронной почте, по которой можно передавать информацию, но сконцентрирована она была в основном в университетах и государственных учреждениях.

В то время коммерческое использование Интернета ограничивалось в основном заказом футболок и тому подобного. Но меня немедленно поразила мысль: ведь если по Интернету можно заказать футболку, то, в сущности, заказать можно все что угодно, в том числе и компьютер. И самое главное, для того чтобы сделать это, тоже нужен компьютер! Я не мог представить себе более мощного стимула для расширения на­шего бизнеса.

Еще в конце 1980-х годов мы рассуждали о создании системы, по­зволяющей нашим клиентам заказывать и конфигурировать компью­теры в тех странах, где была модемная связь. Однако, поразмыслив над этой идеей, мы пришли к выводу, что тогда это было еще слишком сложно и дорого. В то время существовало множество различных про­граммных средств (а не одна платформа), и, соответственно, потребо­валось бы создать многочисленные версии программы, которые мы сами должны были бы поддерживать.

Все начало меняться примерно в 1989 году, когда один из исследо­вателей CERN (Европейской организации ядерных исследований), Тим Бернерс-Ли, придумал World Wide Web (WWW), представляв­шую собой первую практичную гипертекстовую систему разметки, упростившую пользовательский интерфейс для работы в сети. Затем, в 1993 году, общественный интерес к Интернету неизмеримо повы­сился, после того как Марк Андерсон и другие исследователи из уни­верситета штата Иллинойс в Урбана-Шампейн создали браузер Mosaic, открывший дорогу абсолютно новому подходу к использо­ванию Интернета. Браузер представлял собой логичное развитие электронных сетевых конференций, но в гораздо большем объеме. В отличие от системы сетевых конференций, которую конечный пользователь должен был создавать самостоятельно, браузер Mosaic включал в себя стандартный интерфейс, и Интернет стал доступен любому пользователю.

Я был Очарован самой идеей, мне нравилась мысль о том, что мож­но включить компьютер и увидеть, что происходит в любом уголке мира. Как только нашлось время, я установил Mosaic на домашнем ком­пьютере и проводил в сети долгие ночные часы, после того как дети ук­ладывались спать.

World Wide Web давала нашим клиентам возможность найти всю возможную информацию, необходимую для того, чтобы купить или настроить компьютер, причем в режиме реального времени. Она под­ходила каждому, независимо от того, какую программную платформу он использовал. И, что еще лучше, она позволяла нам обратиться пря­мо к нашим клиентам: Интернет немедленно привлек внимание про­двинутых пользователей — именно тех, кому в первую очередь и про­давала свою продукцию Dell. Мы знали, что наши клиенты, существу­ющие и потенциальные, освоят его первыми.

Запуск www.dell.com

Компания Dell уже была отчасти представлена в Интернете благодаря нашей команде технической поддержки. Еще в конце 1980-х годов не­сколько человек из этой команды создали то, что теперь называется FTP -сайтом (File Transfer Protocol — протокол передачи файлов). Если вы имели отношение к университету или государственной организации, подключенной к Интернету, и вам нужен был какой-то файл, вы мог­ли скачать его, воспользовавшись нашим FTP-сервером. (Теперь мы принимаем это как данность, но в те времена это было редкостью.)

Однако FTP-сайт, хотя и был полезен нашим клиентам, не мог слу­жить рекламой торговой марки Dell. В этом смысле мы не отличались от своих конкурентов, многие из которых также имели FTP-серверы. И он не мог помочь нам в использовании преимуществ прямой модели.

А вот создание сайта на World Wide Web обещало предоставить нам все эти возможности — и многие другие в придачу.

В то время компании экспериментировали во Всемирной сети, од­нако большинство из них толком не знали, что с ней делать. Лишь не­многие создавали свои странички, да и те в основном публиковали на них годовые отчеты, пресс-релизы и маркетинговую информацию в статичной форме. Большинство разговоров об Интернете касались его использования как информационной среды, предлагающей массу раз­влечений и дополнительных возможностей тому, кто имел компьютер и знал о многочисленных возможностях Всемирной сети.

Однако по мере того как в технологию создания серверов и браузе­ров внедрялось все больше мер безопасности, стал возрастать спрос на коммерческое использование сети и появились первые сайты, прино­сящие прибыль. Практически в один голос все компьютерные обозре­ватели предсказывали взлет электронной коммерции. Согласно одно­му из прогнозов того времени, годовой объем корпоративной элект­ронной торговли В2В (business-to-business) должен был составить к 2000 году 67 млрд. долл.¹

Еще на том раннем этапе мы поняли, что Интернет предоставляет неограниченные возможности, особенно для компаний, подобных на­шей. Мы также знали, что он дает невероятный шанс для продвижения торговой марки. И если мы не заявим о себе с самого начала как о ком­пании, поставляющей компьютерные системы и услуги через Интер­нет, это сделает кто-нибудь из наших конкурентов.

В июне 1994 года мы открыли сайт www.dellcom. Страничка содержа­ла информацию по технической поддержке, сообщала адрес электрон­ной почты службы поддержки нашей компании и ориентировалась в первую очередь на продвинутых пользователей, которые первыми реа­гировали на появление новых технологий. Вскоре они сообщили нам, что хотели бы иметь возможность подсчитывать стоимость различных кон­фигураций ПК, и на следующий год мы предложили им систему подбо­ра конфигурации online. Клиенты, зашедшие на сайт, могли выбрать систему, добавить или убрать из нее различные компоненты, такие как чипы памяти, дисководы, видеокарты, модемы, сетевые адаптеры, зву­ковые карты, колонки и тому подобное, и получить окончательную сто­имость системы в режиме реального времени. В то время клиентам еще по-прежнему приходилось звонить торговому представителю для окон­чательного заключения сделки, но они уже имели возможность попро­бовать на вкус преимущества прямой модели.

Я помню, как удивился, узнав, насколько быстро растет популяр­ность Интернета. Приблизительно в это время мы участвовали в боль­шой встрече в компании ЗМ (Minnesota Mining & Manufacturing), и пер­вое же, что сказал мне ее главный управляющий по информации, было; «Мне очень нравится ваш сайт». Это потрясло меня до глубины души. Именно такой быстрый отклик дал мне право утверждать: «Наступает господство Интернета, и нам надо оказаться там раньше других».

** Эта цифра была позднее исправлена на 300 млрд. долл. к 2002 году. — Прим. авт.