Создайте коллектив собственников

С

оздать действенную производственную культуру — одно дело, а использовать эту культуру для получения реального стратеги­ческого преимущества - другое.

Большая часть достигнутого Dell успеха является заслугой наших сотрудников. Но недостаточно только нанять хорошего работника, необходимо пробудить во всех своих подчиненных чувство личной за­интересованности, которое сводится, по сути, к трем основным вещам: добросовестному выполнению обязанностей, ответственности за ре­зультат и стремлению к совместному успеху.

Как и любой руководитель, вы знаете, что личную заинтересованность почти невозможно пробудить воздействием извне: у кого-то она имеет­ся, у кого-то нет. Это качество, которое обычно проявляется само по себе.

Если только вы не сумеете создать коллектив собственников.

Создание корпоративной культуры, при которой все сотрудники ва­шей организации, вне зависимости от уровня, мыслят и действуют с позиции собственника, потребует от вас прочной увязки личного вкла­да каждого сотрудника с наиболее важными задачами компании в целом.

Для нас такой объединяющей целью является формирование у клиента максимально благоприятного впечатления и повышение выгоды для акционеров, и мы нашли показатели, отображающие прогресс на пути к этим целям, которые применимы к оценке продуктивности работы любого сотрудника. Компания, которая состоит из людей, ощущающих себя ее совладельцами, меньше внимания уделяет иерархии и тому, чья должность выше, а кабинет лучше, и больше сосредоточена на достиже­нии общих целей.

В Dell собственниками являются все. И вот почему.

Жажда знаний

Разумеется, мы создаем мотивацию для сотрудников, связывая дости­жение общих целей с их комиссионными вознаграждениями. Но гораз­до важнее те способы, которыми мы стараемся пробудить в них чув­ство собственности и заставить использовать свои таланты, чтобы ре­ализовать весь потенциал.

В основе одного из таких способов —желание и способность учить­ся. Посмотрим правде в глаза: если бы мы остановились на тех знани­ях, что получили в период с 1993 по 1994 год, я скорее всего не писал бы эту книгу. Но с самого зарождения компании, для того чтобы по меньшей мере держаться в курсе происходящего, нам приходилось в неимоверном темпе усваивать новые знания. А это не так уж мало, если учесть, с какой скоростью меняются наши обязанности.

Я подхожу к учебе с простых позиций: что может сделать работу сотрудника Dell более простой? Более успешной? Более осмысленной? Что нравится и не нравится нашим клиентам? В чем они нуждаются? Что им хотелось бы, чтобы мы делали лучше, и как нам этого добить­ся? Я начинаю с того, что задаю много вопросов и много слушаю: если все время говорить самому, ничему не научишься. На собраниях, будь то отчеты о работе, деловые планерки или обсуждения внутри коман­ды, мы оставляем немало времени на вопросы. Мы подвергаем сомне­нию сам предмет обсуждения: почему мы намереваемся сделать имен­но это? Почему не что-то другое? Любопытство поощряется, потому что не существует некоего «руководства пользователя», заранее содержаще­го все ответы (и даже существуй оно, нам не хотелось бы, чтобы наши сотрудники целиком на него опирались).

Недавно я встречался с командой французского филиала Dell. И ктсь то задал вопрос: «Почему компания столько внимания уделяет серве-

рам?» В качестве ответа я объяснил, как функционирует общий фонд прибыли. «Представьте его как большую кучу долларов, лежащую по­середине комнаты. Каждый раз как мы туда забегаем, мы можем зачерп­нуть из общего фонда и выбежать обратно. Если мы продаем дескто­пы по 1000 долл. за штуку, мы можем заходить в эту комнату столько раз, сколько захотим, но вынести каждый раз можем лишь по одной горсточке. А вот продавая серверы по 10 000 долл. за штуку, мы можем сразу зачерпнуть большую охапку. Теперь допустим, что вы можете забегать в общий фонд столько раз, сколько захотите. Что вы выбере­те — десктоп за 1000 или сервер за 10 000?»

Это позволило участникам встречи подойти к концепции общего фонда прибыли на очень непосредственном и личном уровне. Доступ­ность примера помогла им почувствовать себя «соучастниками» на­шей серверной инициативы и осознать, что процветание компании зависит от их способности разбираться в серверах и продавать их на­шим клиентам.

Важно до тонкостей разобраться, почему происходит то или иное явление. Задавая много вопросов, вы открываете двери новым идеям, что в конечном счете способствует повышению конкурентоспособно­сти. В группе снабжения человек, отвечающий за закупку дисководов, может задуматься над более глубокими вопросами: какова структура себестоимости закупаемой мной продукции? Если бы я выпускал дис­ководы, каковы бы были мои издержки? Какова была бы стоимость комплектующих? Что влияло бы на мои прибыли и убытки? Кто был бы моим конкурентом? Как повлияли бы на структуру себестоимости падения, взлеты цен и технологические прорывы? Что означало бы для меня в экономическом смысле приобретение такого клиента, как Dell? Что будет являться для меня стимулом, и насколько этот стимул смо­жет привести меня к успеху? Разобравшись в экономической основе производства с точки зрения капиталовложений, цепи поставок, тех­нологии и анализа рыночных цен, сотрудники смогут принимать куда более обоснованные решения в будущих взаимоотношениях с постав­щиками.

Мы также можем многое узнать, задавая одни и те же вопросы в сход­ных группах различных филиалов компании и сравнивая полученные результаты. Мы делаем это для того, чтобы распространить хорошие идеи во все уголки нашего бизнеса, потому что все мы — члены одной команды, работающие для достижения общей цели. Если одна из групп добилась большого успеха в обслуживании компаний среднего бизне-

са, мы проводим своего рода «перекрестное опыление» их идеями во всем мире. Если другая группа нашла лучший способ продажи компью­теров юридическим фирмам, эта информация тоже распространяется по всей организации. Хорошие идеи могут появиться в любой стране и будут немедленно подхвачены всеми. Они помогают нам обрести более широкий взгляд компании мирового уровня. Мы делимся идея­ми при помощи Интернета и электронной почты, проводим советы компании, куда приглашаем для обмена опытом различные группы со всего мира.

Люди обладают огромными способностями к обучению и росту, нужно только стимулировать желание мыслить. Если мы не освоим какой-либо новый производственный процесс или возникшую в отрас­ли технологию, не разберемся в ее действии и влиянии на других про­изводителей, мы рискуем упустить момент, когда произойдет смена по­колений товара, и в результате не будем готовы принять правильное решение. Но если мы посмотрим глубже и поймем причину происхо­дящего, мы сумеем не только принять решение, но и повторить весь процесс в будущем.

Именно из этого и рождаются новаторские решения.

Учите мыслить нетрадиционно

Очень опасно, когда все в компании начинают думать одинаково. А это может произойти легко, ведь все сосредоточены на общей цели. Самая большая опасность — когда руководитель сам попадает в ловушку и начинает одинаково подходить ко всем проблемам.

Вы можете побудить сотрудников нетрадиционно смотреть на пред­приятие, индустрию и покупателей. Задавайте разные вопросы или один и тот же, но рассмотренный с другой стороны. Подходя к проблеме с другой точки зрения, вы создаете прецедент иного понимания и ис­точник новых знаний. Подвергая такому пересмотру все аспекты биз­неса, вы постоянно подталкиваете свою корпоративную культуру к об­новлению и улучшению.

Как же научить людей мыслить нетрадиционно? Попросите их ис­пользовать целостный, глобальный подход к проблеме. Мы, например, начинаем с того, что спрашиваем у покупателей: «Что бы вам хотелось, чтобы этот прибор делал? Существует ли другой способ достичь того же результата?» Мы встречаемся с поставщиками и ставим перед ними вопрос: «Можем ли мы сделать то же самое, но иначе?» Затем мы ста-

раемся найти совершенно новый подход, который оказывается лучше первоначального.

В середине 1990-х годов мы вывели на рынок Managed PC (управля­емые корпоративные ПК). В то время компьютерная индустрия и пресса восторгались «абсолютно новым» товаром: сетевым компьютером, или NC (Network Computer). Эта якобы революционная идея представляла собой, по сути, просто «раздетый» компьютер, лишенный винчестера и дисковода для флоппи-дисков. Все программные приложения долж­ны были помещаться на мощном сервере, a NC только позволял пользо­вателю выполнять приложения и работать с данными, размещающи­мися в едином центре сети.

NC был с большой помпой представлен на ярмарке Comdex в нояб­ре 1997 года, и вскоре многие стали предсказывать, что его появление означает конец ПК в том виде, в каком мы его знали, а несколько круп­ных компаний включились в гонку за разработку и выведение на ры­нок собственных моделей NC.

Но в действительности в этой идее не было ничего нового. Она яв­лялась всего лишь модернизированной версией «неинтеллектуально­го терминала» 1980-х, изначально игравшего лишь малую роль в спект­ре компьютерных товаров и полностью ушедшего в тень, когда стали использовать ПК. Я сомневался, что NC будет принят покупателями лучше (но мы уделили ему внимание, потому что он все-таки представ­лял потенциальную угрозу для нашего бизнеса). Большинство пользо­вателей слишком привыкли полагаться на ПК как на высокопроизво­дительный инструмент: отнять у компьютера всю его гибкость и воз­можности контроля над установленным программным обеспечением показалось бы им таким же кощунством, как если бы у них отняли ком­пьютер и дали вместо него пишущую машинку. Кроме того, все боль­ше росло значение портативных компьютеров, а без подключения к сер­веру, например в самолете, NC был полностью бесполезен.

Однако на рынке начинал формироваться покупательский спрос на NC, поэтому я потребовал, чтобы наш отдел разработки выяснил, по­чему это происходит. В чем состоит проблема, которую покупатели пытаются решить при помощи NC, и существует ли лучшее решение? Если мы не удовлетворим эту потребность, то будем беззащитны пе­ред конкурентами.

Оказалось, что NC предлагал решение очень важной проблемы, су­ществующей у многих корпораций. Им хотелось найти способ конт­ролировать сетевые ресурсы и снизить расходы времени и денег на тех-

ническую поддержку пользователей, на чьих системах произошел сбой. В каком-то смысле персональный компьютер стал чересчур гибким.

Нашим ответом стали Managed PC (управляемые корпоративные ПК). Эти машины обладали характеристиками, гибкостью и мощнос­тью, которые пользователи уже привыкли ценить, но в них были зало­жены и возможности удаленного администрирования, позволявшие си­стемному администратору настраивать, отлаживать и поддерживать «железо» и программное обеспечение с центрального сервера.

Сегодня NC практически остался где-то на обочине информацион­ной магистрали. Но почти каждая компания разработала ту или иную форму управляемого корпоративного ПК.

Наша корпоративная культура не приемлет застоя. Мы стараемся приучить сотрудников к поиску неожиданных идей, чтобы в случае, если им придется столкнуться с большой проблемой, они оказались готовы к этому и предложили лучшее решение — и как можно быст­рее. Необходимо постоянно приучать сотрудников задаваться вопро­сом: «Как мы можем полностью изменить правила игры? Что поделать, раз это не приходило в голову другим?»

Просто удивительно, чего можно добиться, если избавиться от «об­щепринятого» видения. История успехов, основанных на нетрадици­онном подходе, подталкивает людей мыслить по-новому. А создание условий, которые пробуждают в сотрудниках чувство собственника, рождает новые идеи, придает им мужества идти на риск.