Дело принимает официальный оборот

Второго января 1984 года я вернулся в Остин пораньше, за несколько дней до начала занятий, и выполнил все формальности, необходимые для открытия собственного дела. Я зарегистрировал компанию под названием PC's Limited в штате Техас и поместил объявление в тема­тическом разделе местной газеты.

Благодаря предшествующим контактам с покупателями и неболь­шому объявлению, помещенному в газете, на отсутствие заказов я не жаловался. Ежемесячно я продавал обитателям Остина и прилегающих районов модернизированные компьютеры, наборы для модернизации и дополнительные устройства на 50-80 тыс. долл. Вскоре после начала занятий я смог переехать из тесной комнатки в общежитии, которую мы делили на двоих с соседом, в кооперативный дом с двумя спальня­ми и высокими потолками. (Хотя своим родителям я еще пару меся­цев не признавался, что живу по новому адресу.)

В начале мая, примерно за неделю до сдачи экзаменов за первый курс, я превратил свою компанию в акционерное общество, назвав ее Dell Computer Corporation, хотя дела мы продолжали вести от имени PC's Limited. Тысяча долларов, необходимая в качестве учредительного взно­са, составила мой первоначальный капитал. Мы переместили производ­ство из кооперативного дома в 90-метровое офисное помещение в не­большом бизнес-центре на севере Остина. Я нанял пару человек для того, чтобы принимать заказы по телефону, и еще пару — чтобы вы­полнять эти заказы. Собственно производство составляли три сборщи­ка с отвертками, сидящие за обычными шестифутовыми столами и занимающиеся модернизацией компьютеров. Дело продолжало расти, и я начал серьезно размышлять о его дальнейшем, развитии, если бы только смог уделять ему все свое время.

Дома нельзя было даже заикаться о том, чтобы оставить колледж. Убедить родителей, чтобы они разрешили мне бросить учебу, было не-

возможно. Поэтому я принял самостоятельное решение, невзирая на последствия. Окончил первый курс и ушел из колледжа.

Спустя какое-то время родители меня простили. Чуть позже — я простил их.

Сейчас у меня спрашивают: «Было ли вам страшно?» Ну, разумеет­ся. В той или иной степени все мы чего-то опасаемся. Я боялся, что не справлюсь и мое дело окончится полным провалом. Однако в моем кон­кретном случае падать было не слишком больно. В Техасском универ­ситете действовала чудесная система, позволявшая студентам пропус­тить семестр без каких-либо уважительных причин. Это предоставля­ло мне шанс начать свое дело и в то же время не отказываться сразу от возможности продолжить обучение. Таким образом, я терял не так уж много, разве что пропускал несколько студенческих вечеринок. А в слу­чае, если бы у меня не получилось заставить свою компанию работать, я всегда мог вернуться к родительскому плану получения медицинс­кого образования.

Как выяснилось, момент для появления PC's Limited был как нельзя более подходящий. Я видел, что интерес окружающих к компьютерам растет и они ищут все более совершенные модели IBM PC. Но IBM та­ких моделей не выпускала. Более того, несогласованность в распрост­ранении этих компьютеров привела к возникновению чудовищного несоответствия спроса и предложения. Дилер, допустим, запрашивал 100 компьютеров, а поставляли ему только 10. Поэтому в следующий раз, чтобы получить требуемое количество, он заказывал 1000. Ему да­вали, к примеру, 633, а нужно-то было всего 100! В результате дилеру приходилось платить за неликвидный товар, и зачастую все заканчи­валось тем, что он сбывал излишки намного дешевле их реальной сто­имости на так называемом «сером рынке IBM». Мы скупали эти «раз­детые» до минимума машины, ставили на них дополнительные диско­воды и память, модернизировали и продавали по хорошей цене.

Это был неплохой бизнес, однако всего за семь-восемь месяцев ра­боты стало ясно, что создание собственных компьютеров может быть еще более выгодным. Однажды, читая журнал по электронике, я на­ткнулся на статью под названием «Набор микросхем для компьютера». Сегодня каждый, имеющий отношение к нашей отрасли, знает, что та­кое «набор микросхем», но на тот момент, когда Гордон Кемпбелл со­здал компанию Chips & Technologies, сама идея была еще совершенно «сырой». Он обещал превратить 200 микросхем, необходимых для со­здания компьютера на базе процессора Intel 286, всего в пять-шесть спе-

циализированных чипов. Новая технология не только значительно упростила конструкцию компьютера, но и позволила нам начать раз­работку собственных машин с пары подобных наборов и пары инже­неров, обладающих необходимыми навыками в этой области. (Конеч­но, на практике процесс оказался намного сложнее, но появление чи­пов действительно облегчило наше вхождение в компьютерную инду­стрию.)

Я связался с Кемпбеллом, приобрел три или четыре набора и разло­жил их у себя на столе как молчаливое напоминание о том, что надо бы заняться ими вплотную. Потом я связался с местным представите­лем компании Intel и спросил: «Не подскажете ли, кто в нашем городе мог бы спроектировать компьютер на базе 286 процессора?»

Постепенно мне стали известны координаты шести-семи инженеров и проектных групп. Я обзвонил этих людей, объясняя, что хотел бы поручить им создание компьютера, и расспрашивая о том, сколько это будет стоить, сколько потребуется времени и какова вероятность про­вала.

Один из инженеров, Джей Белл, ответил: «Я мог бы сделать это за неделю-полторы. За 2000 долл.».

«Это не деньги, — сказал я. — Я как раз на неделю уезжаю из города. Могу заплатить вам тысячу сейчас и вторую тысячу по возвращении».

К тому времени, как я вернулся, Джей Белл уже создал наш первый компьютер на базе 286 процессора.

Дело пошло.

Болезни роста

В

старшей школе, самой собой, не обучали основам бизнеса, не рас­сказывали о том, как начать свое дело и управлять предприятием, поэтому мне предстояло заняться самообразованием. Я и учился преиму­щественно методом проб и ошибок. Первое, что пришлось усвоить, — это взаимосвязь между количеством неудач и усвоенных уроков: чем больше ошибок я совершал, тем большему успевал научиться. С этой точки зрения, мое образование продвигалось весьма эффективно.

Я постарался окружить себя разумными советчиками и не повто­рять одних и тех же ошибок дважды. К счастью, наиболее крупных из них удалось избежать. Нам сопутствовал успех, однако компания была еще настолько мала, что все наши ошибки кажутся, по крайней мере сегодня, довольно мелкими и тривиальными. Наш рост был та­ким стремительным, что ситуация постоянно менялась. Приходилось непрестанно спрашивать себя, как лучше всего подойти к решению тех или иных задач, и искать ответ. Найденное решение какое-то вре­мя работало, потом оказывалось недостаточным, и приходилось при­спосабливаться к новой ситуации и пробовать другие подходы. На­пример, первоначально мы записывали заказы от руки и развешива-

ли их, как белье, на веревках. Через некоторое время стало понятно, что эта система уже не соответствует объему поступающих заказов. Пришлось нанять человека, который написал для нас программу их регистрации. Но, поскольку компьютеры еще не были связаны в еди­ную сеть, агенты фиксировали заказы каждый на своем компьютере, а я обходил их, собирая информацию на дискетах, и сводил ее затем в единую базу данных. В общем, работа представляла собой один боль­шой эксперимент.

В процессе я получил немало полезных уроков. Возьмем, к приме­ру, вопрос о передаче своих полномочий. Став студентом колледжа, я привык к такому распорядку дня, когда вставать можно было доволь­но поздно, и после создания своей компании необходимость подни­маться чуть свет меня удручала. Но ключи от офиса были у меня, по­этому, если я опаздывал, под дверью толпились двадцать или тридцать сотрудников. В самом начале мне редко удавалось открыть офис рань­ше половины десятого. Затем это стало происходить на полчаса рань­ше. И, наконец, мы стали приступать к работе в восемь утра. Потом я доверил ключи одному из сотрудников.

Другой пример. Я сидел в своем кабинете, ломая голову над какой-то проблемой, когда пришел один из работников с жалобой на авто­мат, продающий «Кока-колу», который только что проглотил его мо­нету в 25 центов.

«И почему об этом нужно говорить мне?» — возмутился я.

«Потому что у вас находится ключ от автомата».

В тот момент я понял, как важно иметь возможность ключ от авто­мата с «Кока-колой» доверять кому-то другому.

Бросок продолжается

Дела шли хорошо, поэтому компания, вполне естественно, продолжа­ла расти. Всего через месяц после переезда в свой офис мы перемести­лись в новый, площадью около 220 м². Через четыре-пять месяцев мы выросли до того, что нам понадобилось помещение размером 670 м². Через полгода мы снова переехали. Нам все время чего-то не хватало: телефонных номеров, оборудования, организационной структуры, да и вообще, мы не могли долго пользоваться любой физической или элек­тронной системой, которой располагали. Наконец в 1985 году мы со­вершили очередной скачок, переместившись в здание, чья площадь равнялась почти 2800 м², Оно было размером с футбольное поле, и я

ли их, как белье, на веревках. Через некоторое время стало понятно, что эта система уже не соответствует объему поступающих заказов. Пришлось нанять человека, который написал для нас программу их регистрации. Но, поскольку компьютеры еще не были связаны в еди­ную сеть, агенты фиксировали заказы каждый на своем компьютере, а я обходил их, собирая информацию на дискетах, и сводил ее затем в единую базу данных. В общем, работа представляла собой один боль­шой эксперимент.

В процессе я получил немало полезных уроков. Возьмем, к приме­ру, вопрос о передаче своих полномочий. Став студентом колледжа, я привык к такому распорядку дня, когда вставать можно было доволь­но поздно, и после создания своей компании необходимость подни­маться чуть свет меня удручала. Но ключи от офиса были у меня, по­этому, если я опаздывал, под дверью толпились двадцать или тридцать сотрудников. В самом начале мне редко удавалось открыть офис рань­ше половины десятого. Затем это стало происходить на полчаса рань­ше. И, наконец, мы стали приступать к работе в восемь утра. Потом я доверил ключи одному из сотрудников.

Другой пример. Я сидел в своем кабинете, ломая голову над какой-то проблемой, когда пришел один из работников с жалобой на авто­мат, продающий «Кока-колу», который только что проглотил его мо­нету в 25 центов.

«И почему об этом нужно говорить мне?» — возмутился я.

«Потому что у вас находится ключ от автомата».

В тот момент я понял, как важно иметь возможность ключ от авто­мата с «Кока-колой» доверять кому-то другому.

Бросок продолжается

Дела шли хорошо, поэтому компания, вполне естественно, продолжа­ла расти. Всего через месяц после переезда в свой офис мы перемести­лись в новый, площадью около 220 м². Через четыре-пять месяцев мы выросли до того, что нам понадобилось помещение размером 670 м². Через полгода мы снова переехали. Нам все время чего-то не хватало: телефонных номеров, оборудования, организационной структуры, да и вообще, мы не могли долго пользоваться любой физической или элек­тронной системой, которой располагали. Наконец в 1985 году мы со­вершили очередной скачок, переместившись в здание, чья площадь равнялась почти 2800 м². Оно было размером с футбольное поле, и я

не мог представить себе, что когда-нибудь мы освоим всю полезную площадь. Не прошло и двух лет, как нам и там стало тесно.

Многие факторы, определившие (и продолжающие определять) кор­поративную культуру нашей организации, зародились в те самые пер­вые дни ее существования. Мы тогда все еще представляли собой доволь­но рискованное предприятие, поэтому нанимали, как правило, людей разносторонних и не боящихся риска. Разумеется, в некоторых сферах, таких как производство, финансы и информационные технологии, нам требовались люди, обладающие вполне определенными навыками. В других же областях мы чувствовали себя более свободными в выборе. Помню, как сидел прямо на полу, перебирая стопки резюме, расклады­вал их, как пасьянс, и размышлял: «Возможно, этот человек подойдет для такой работы, а этот — нет». К счастью, в то время не было недостатка в талантливых безработных людях. Мы нанимали работников через мест­ные агентства, переманивали у конкурентов и пристально следили за выпускниками Техасского университета, решившими осесть в этой мест­ности. Уже тогда нам было понятно, что, стоит нанять хороших сотруд­ников, — и они протянут за собой других, не хуже.

С самого начала мы стремились подходить ко всему практично. Я постоянно спрашивал: «Как можно решить проблему наиболее эффек­тивным способом?» Таким образом, мы душили бюрократию еще в зародыше, и любопытно, что это открыло нам новые возможности для усовершенствования. Например, нашим агентам приходилось самосто­ятельно производить настройку своих компьютеров. Возможно, это не доставляло им большого удовольствия, зато они (и мы) получили воз­можность реально представить, с какими трудностями столкнется при настройке своей системы неопытный пользователь, да и сами агенты начали лучше разбираться в товаре, который им предстояло продавать. Получив этот опыт, они могли помочь покупателям в принятии разум­ного решения о том, что именно им требуется, и оказать помощь в ре­шении возникающих у них аппаратных проблем.

Это позволило нам завоевать репутацию компании с высоким ка­чеством обслуживания, что очень помогло в конкурентной борьбе.

К 1985 году конкуренция в компьютерной индустрии стала уже на­столько острой, что нам приходилось постоянно искать новые идеи. Критический подход к устоявшимся стереотипам стал частью психо­логического настроя нашей компании. А стремительный рост способ­ствовал возникновению среди сотрудников чувства сплоченности и готовности к любой работе.

Были периоды, когда нам так не хватало места, что сотрудникам приходилось тесниться по двое в одном крошечном уголке. Инжене­ры брали в руки отвертку и паяльник, если производственная линия была перегружена заказами. Если случались поломки на телефонной линии, все, кто только мог, бросались на выручку и отвечали на звон­ки. Агенты порой укладывали чипы памяти RAM в тубы для отправки покупателям, одновременно принимая новые заказы по телефону. (В те времена оперативная память выпускалась в виде небольших плат, ко­торые покупатели могли поставить на свой компьютер, чтобы ускорить быстродействие системы.)

Не хватало денег. У сотрудников не было даже мусорных корзин, вместо них использовались картонные коробки, в которых поступали к нам детали компьютеров. Однако никто особенно не переживал по этому поводу. У нас было чувство, что мы делаем нечто особенное, яв­ляемся частью чего-то нового и чудесного. Это был фундамент, на ко­тором сегодня стоит наша компания.

Мы постоянно требовали от себя большего роста, лучшего обслу­живания покупателей. Каждый раз, поставив новую цель и добившись успеха, мы останавливались на миг, похлопывали друг друга по плечу и двигались дальше. Коллеги, питающие большие надежды относитель­но собственного будущего и будущего компании, казалось, поддержи­вали друг друга и передавали энергию другим сотрудникам. В первый раз, когда объем наших продаж достиг 1 млн. долл., кто-то приволок в офис кексы, на каждом из которых красовалась надпись «$1 000 000». Мы старались сделать так, чтобы работа в Dell представляла собой не просто способ заработать деньги, но и приносила удовольствие, была приключением.

В1986 году произошло важное событие: мы пригласили Ли Уокера на должность президента компании. Ли, уже занимавший ранее руководя­щие посты в нескольких рискованных предприятиях, стал первым зна­чительным «приобретением» нашего административного аппарата. В тот момент мы переживали период исключительно быстрого роста и отча­янно нуждались в стороннем капитале. Практически первое, что сделал Ли, заняв новую должность, — позвонил своему приятелю в Texas Commerce Bank и сказал: «У меня тут есть одна очень перспективная ком­пания, которой вы просто обязаны дать ссуду». Буквально через 18 ча­сов мы стали обладателями приличного кредита.

Неоценимый вклад внес Ли и в формирование совета директоров, когда в 1988 году мы выпустили акции компании для свободной про-

дажи. Составляя список людей, которых мы хотели бы видеть дирек­торами нашей компании, мы сошлись на двух основных кандидату­рах: Джордже Козметски и Бобе Инмане. Оба они жили в Остине, были знакомы с компьютерной индустрией и имели безукоризненную репутацию. Джордж был одним из соучредителей компании Teledyne и работал деканом школы бизнеса Техасского университета, Боб был председателем правления, президентом и главным управляющим ча­стного охранного агентства Westmark Systems и имел обширные свя­зи в федеральном правительстве. Мы с Ли разделились и обрабаты­вали каждый своего кандидата: после того как мы рассказали, чего компании удалось добиться на настоящий момент, оба дали свое со­гласие. Их присутствие несказанно повысило доверие к нашему пред­приятию: начинающие компании, подобные Dell, редко могут похва­статься таким составом совета директоров. Став первыми членами правления, Джордж и Боб задали тон его будущей работы: их мудрые советы и ценные наставления помогли нашей компании достичь со­лидного положения.