Усвоенные и неусвоенные уроки

Любопытно перечитывать наше заявление о частном размещении че­рез 12 лет после того, как оно было написано. Сейчас мы представляем собой 30-миллиардную компанию, но те главные достоинства, которые обеспечили нам конкурентное преимущество 12 лет тому назад, по-прежнему имеют огромнейшее значение для компании.

Мы научились отдавать себе отчет в том, что именно является на­шей сильной стороной. Еще на раннем этапе жизни компании мы при­шли к выводу, что хотим заработать репутацию не только производи­теля отличных товаров, но и предприятия, предоставляющего покупа­телю исключительное обслуживание. Идея состояла в том, что низкая себестоимость или конкурентоспособная цена не являются достаточ­но прочными основаниями для построения бизнеса. Всегда найдется кто-то, кто предложит товар по более выгодной цене или произведет его с меньшими затратами. Важнее всего добиться лояльности самих покупателей и сотрудников, а это возможно только при высочайшем уровне оказываемых услуг и качественной продукции.

Мы уделяли особое внимание тому, чтобы понять, что именно вы­зывает удовольствие клиента: скорость ответа по телефону, качество про­дукции, ценные усовершенствования или простота использования ком­пьютера. Участие всей компании — от непосредственных производите­лей до проектировщиков, от агентов до мастеров по техническому об­служиванию — в процессе выявления предпочтений клиента требовало постоянного внимания руководителей, тренингов и обучения.

Мы научились не оглядываться на общепринятое мнение и посту­пать по-своему. Когда в 1987 году мы заканчивали подготовку объяв­ления о размещении акций, известный в отрасли аналитик предсказал,

что наша выручка никогда не превысит 150 млн. долл. Он ошибся все­го лишь в количестве нулей.

Всегда приятно делать то, что другие считают невозможным или даже невероятным. Не менее приятно достигнуть чего-либо совершен­но неожиданно для других. Наши конкуренты долго не видели в нас угрозы и, таким образом, предоставили нам возможность застать их врасплох своим «неожиданным» успехом.

И, наконец, мы научились быть оппортунистами. То, что показалось мне когда-то возможностью создания эффективной системы бизнеса, превратилось в модель, которая, в определенном смысле, революцио­низировала ведение бизнеса во всей нашей отрасли.

На той судьбоносной встрече в 1986 году мы планировали к 1992 году достичь объема продаж в 1 млрд. долл. Тогда это казалось нам долгосрочной перспективой. В реальности, к 1992 году наша выручка была в два раза больше.

Прямая модель позволила нам добиться невероятного успеха. Но в условиях сегодняшней конкуренции блестящая модель сама по себе еще не является достаточным преимуществом. И в течение ближайших лет нам предстояло обнаружить, что уроки, которые мы не усвоили в нача­ле развития, так же важны, как и те, которые мы знали на «отлично».

Скоро нам предстояло столкнуться с проблемами, которые поставят под угрозу само существование компании.

Пожинаемплоды

Г

оворят, что избыток силы может превратиться в слабость. Это ут­верждение, увы, оказалось более чем справедливым для нас. В кон­це 1980-х — начале 1990-х Dell предстояло пожинать плоды чрезмерно быстрого роста. Объем продаж увеличивался в среднем на 97% в год, а чистый доход возрастал еще быстрее: ежегодно в среднем на 166%. В то время казалось, что стремительный рост составляет наше главное до­стоинство; так оно в какой-то мере и было. Но мы еще не осознавали, что, по сути, на раннем этапе становления Dell рост компании был един­ственным, что мы видели и знали. Успех следовал за успехом, и трудно было представить, что однажды стремительный рост может стать одной из основных наших слабостей.

Мы выстроили свою компанию за счет поставок клиенту сделанных по его заказу высококачественных компьютеров по конкурентоспособ­ным ценам, в кратчайшие сроки и с отличным обслуживанием. Из-за того, что компания по-прежнему была относительно невелика, возмож­ности роста казались неограниченными, и мы стремились к нему.

Мы не понимали, что по мере роста компании повышается и уро­вень риска, и это нам пришлось испытать на себе.

Пренебрежение активами

Работа Dell шла по принципу «меньше разговоров, больше дела». Это относилось ко всем: потребителям, сотрудникам и поставщикам. Мы контролировали свои запасы, необходимые для быстрого обслужива­ния и выгодных цен для наших клиентов. Наш первый значительный «прокол», произошедший в 1989 году, был связан с переизбытком ком­плектующих, в чем заключалась своеобразная ирония.

Поскольку мы гнались за количеством, объем продаж увеличивал­ся быстро, даже очень быстро. Естественно, мы рассматривали это как хороший знак. И, чтобы удовлетворить растущую потребность, нам приходилось закупать все больше комплектующих, в том числе чипов памяти. Но, вместо того чтобы купить необходимое количество, как мы сделали бы сейчас, мы вложили все свободные средства в чипы.

Те из вас, кто сталкивался с понятием «заложники спроса», уже до­гадываются, что произошло дальше.

Мы приобрели больше чипов, чем нам было нужно на пике спроса. А потом цены рухнули. Еще хуже, что мы и с технологической точки зрения выбрали крайне неподходящий момент, когда объем оператив­ной памяти почти в мгновение ока подскочил с 256 Кб до 1 Мб.

Неожиданно мы оказались владельцами огромного количества чи­пов, которые никто не хотел использовать, не говоря уже о том, что они стоили нам кучу денег. Компания, гордившаяся своей прямой моделью продаж, попала в ту же ловушку, в которой уже были наши «непрямые» конкуренты.

Избыток комплектующих, наверное, худшее вложение капитала, когда стоимость материальных и информационных ресурсов стреми­тельно падает. Сегодня это касается практически всех отраслей: от компьютеров до самолетов и модной одежды. В электронной про­мышленности, к примеру, быстрые темпы технического прогресса могут свести на нет стоимость имеющихся у вас комплектующих бук­вально за несколько дней. В области ИТ ценность информации спо­собна девальвироваться в течение часов, минут или даже секунд, на­пример если вы имеете дело с финансовыми рынками. Как любит повторять один из моих коллег, «комплектующие «портятся» быст­рее салата».

А если вы пока не являетесь признанным лидером в своей отрасли, решить проблему избытков будет еще сложнее. В 1989 году мы не об-

ладали нашими нынешними контактами, которые позволили бы удач­нее справиться с подобной проблемой. Мы не могли прогнозировать экономическую ситуацию, не знали, как избавиться от невостребован­ных комплектующих.

Избыток пришлось распродавать по бросовым ценам, что привело к снижению доходов до такой степени, что в одном из кварталов диви­денды составили лишь несколько пенни на каждую акцию. Чтобы ком­пенсировать потери, мы были вынуждены поднять цены на свою про­дукцию, что, в свою очередь, привело к снижению темпов роста. При­шлось отложить планы открытия филиалов в новых странах. Впервые в истории компании мы обманули ожидания окружающих и вскоре, к собственному недоумению и ужасу, стали известны как компания, пе­реживающая трудности¹.

Проблема неликвидов оказалась для нас серьезной встряской, за­ставив лучше координировать темпы работы и заново открывать одну из главных составляющих нашего успеха: важность правильного управления запасами. На этом опыте мы убедились, что увеличение скорости обращения материальных средств — это не только выиг­рышная стратегия, но и жизненная необходимость: оно помогает справиться со стремительным падением стоимости комплектующих, требует меньших вложений и снижает риск. Мы также прониклись уважением к экономическому прогнозированию и решили его ис­пользовать.

Сегодня меня нередко спрашивают, чувствовал ли я тогда страх? Разумеется, чувствовал. Я разочаровал покупателей, сотрудников и ак­ционеров, боялся утратить их доверие. Но еще я испытывал страх от того, что впервые почувствовал: я замахнулся не на то.

Урок «олимпийской» гармонии

Следующий кризис (или «урок», как мы предпочитаем его называть) оказался не легче предыдущего. Если проблема с избытком комплек­тующих казалась нам абсурдом при прямых продажах, то урок Olympic был не менее горьким, потому что мы всегда гордились об­ратной связью с покупателями и при выборе руководствовались их рекомендациями.

¹ С тех пор в области управления запасами мы переместились с последнего мео та на первое. — Прим. авт.

В результате «переоценки ценностей» (как мы теперь это называем с изрядной долей юмора) мы разработали план выпуска на рынок семей­ства товаров под названием Olympic. Этот хит сезона, который, на жар­гонном выражении того времени, мог бы «вскипятить океан», охваты­вал рынки десктопов, рабочих станций и серверов и должен был делать... практически все, о чем можно подумать. Это был невероятно честолю­бивый и первый действительно крупный проект, за который мы взялись. Тогда нам казалось, что наши преимущества позволят нам быстро за­хватить эти рынки. Перспективы были соблазнительными: если бы нам удалось протащить Olympic, мы сразу оказались бы в центре внимания как компания, создавшая линейку товаров с наиболее широкими возмож­ностями, и это могло поднять нас на гребень успеха.

О чем мы совершенно не думали, так это о том, что запредельные технологии — не наша стезя.

С огромным энтузиазмом мы начали описывать потрясающие (по нашему мнению) возможности Olympic своим покупателям. Вот толь­ко потрясенными оказались мы сами.

«Кое-что кажется действительно привлекательным, — говорили все, — но в целом товар недостаточно хорош, чтобы говорить о покуп­ке». Мы с трудом могли поверить своим ушам, а точнее — мы не хоте­ли в это верить, поэтому продолжали работу над опытными образца­ми, которые планировали показать на ежегодной ярмарке Comdex в но­ябре 1989 года. Наконец с изрядной долей торжественности мы выста­вили наше изобретение.

Вот только покупатели продолжали твердить: «Ну и что? Нам вовсе не нужен такой хай-тек. Нас устроит что-нибудь попроще».

Мы знали, что, с технической точки зрения, эта линейка была перс­пективной. В нее были заложены действительно свежие идеи, в особен­ности это касалось компьютерной графики и технологии жестких дис­ков. Позднее все это было использовано в чрезвычайно успешных мо­делях. Но одной техники было недостаточно. Люди не были готовы к новациям, а мы не хотели их переубеждать, поэтому свернули «олим­пийский» проект еще до того, как продукция увидела свет, и признали свою ошибку. Мы забежали вперед и создали продукт, который опере­жал потребности покупателей. Если бы мы сначала поинтересовались у клиентов, чего они хотят (как мы всегда делали), то сэкономили бы массу времени и средств.

Итак, мы усвоили два важных урока: в какой бы отрасли вы ни ра­ботали, постарайтесь предвидеть возможные проблемы как можно

раньше и ликвидировать их на ранней стадии. Вовлекайте своих кли­ентов в процесс разработки новых товаров. Они являются вашей фокус-группой. С самого начала постарайтесь прислушиваться к их пожеланиям.