Черпайте из источника знаний

Н

еобыкновенно тесная связь с клиентами — одно из наиболее цен­ных качеств Dell. Когда я только создал компанию, эта прямая связь отличала нас от конкурентов, подсказывала, куда лучше вклады­вать средства, позволяла продвигать новейшие технологии, выпускать высококачественные товары по выгодным для клиента ценам. В какой-то степени все это справедливо и сегодня. Но сейчас у потребителей бо­гатый выбор, поэтому технологическая новизна, высокое качество и вы­годная цена — это всего лишь входная плата за право участвовать в кон­куренции.

Общее впечатление у клиента складывается в первую очередь на ос­нове качества обслуживания и скорости доставки — вот где разгорит­ся конкурентная борьба.

Мы уже можем наблюдать, как это происходит. Просто завоевать клиента сегодня мало, истинная задача в том, чтобы привести его в во­сторг, причем не единожды. Именно это порождает настоящую вер­ность клиента, являющуюся залогом успеха компании.

Наилучший из найденных нами способов, — это сотрудничество с клиентами, диалог. Диалог, вот в чем ключ к успеху: не просто гово­рить о чем-то клиентам, а говорить с ними — и на самом деле прислу­шиваться к тому, что они хотят сказать. Вступая в прямые взаимоот­ношения с клиентами, вы постепенно поймете их предпочтения и нуж-

ды, что по важности стоит для них сегодня на первом месте. Вы узнае­те, чтб оказывает самое сильное впечатление и почему. Вы можете оп­робовать на них новые идеи, разработка которых стоит миллионы дол­ларов и затрат бесценного рабочего времени ваших сотрудников, а кли­енты подскажут, правильным ли путем вы идете.

Далее изложены разработанные Dell (в сотрудничестве с клиентами) методики, позволяющие извлечь из общения с покупателями максимум информации, ради того чтобы ваш товар становился все более полезным для их бизнеса. Но недостаточно только собирать эту информацию. В одиннадцатой главе я поделюсь с вами взятыми из жизни примерами того, как мы использовали эти сведения для достижения конкурентного преимущества, став самой клиент-ориентированной компанией.

Изучите историю клиента как свою собственную

Если создание у клиента общего благоприятного впечатления — сле­дующий рубеж конкурентной борьбы, то почему мы не видим так уж много соперников?

Хороший вопрос.

Один из курьезов бизнеса состоит в том, что, хотя клиенты и пред­ставляют собой нашу конечную цель, очень немногие компании в лю­бой из отраслей действительно заботятся о них. Увы, для нашей инду­стрии это особенно характерно. Причины? Часть из них носит истори­ческий характер, другая объясняется силой привычки.

Мне нравится вспоминать о зарождении компьютерной индустрии как о чудесной сказке. Вначале была группа блестящих ученых, рабо­тавших в лабораториях и гаражах над созданием небывалого устрой­ства под названием «компьютер», которое могло делать все что угод­но, от решения математических задач до редактирования текстов. Они работали без сна и отдыха много лет подряд, создавая и улучшая про­тотип, пока наконец не решили, что их детище достойно того, чтобы показаться на свет. И поскольку нигде в мире не существовало ничего подобного, они решили, что оно стоит по крайней мере миллион дол­ларов, а покупатели все равно будут счастливы, так как станут облада­телями этого чуда.

Мы все знаем конец этой сказки.

Как ни упрощенно описаны события в моем изложении, они, тегЛ не менее, привели к рождению отрасли, ориентированной на техноло-

гию и подпитываемой больше любовью к изобретениям, чем нужда­ми покупателей. Такое сложившееся на раннем этапе отношение было весьма распространенным и стало привычкой, которая прочно укоре­нилась в отрасли. На раннем этапе развития компьютерной индустрии клиенты в лучшем случае играли второстепенную роль, а возможно, и вовсе никакой. Разработчики создавали великолепные программно-ап­паратные средства просто потому, что могли, а покупатели, нуждавши­еся в новой технике, платили за нее назначенную цену независимо от того, насколько ее характеристики удовлетворяли их потребностям.

Это была ненормальная ситуация. Большая часть техники так и оста­валась на складах, а изголодавшиеся по технологическим новинкам по­купатели были вынуждены выбирать из того, что было (нравилось им это или нет), а в придачу еще финансировать дальнейшие разработки.

В те времена компьютерные компании использовали вертикальную интеграцию, каждая компания создавала свое собственное «железо», операционные системы и программное обеспечение, тем самым еще больше повышая цены на свою продукцию и вынуждая покупателей за это платить. В результате все эти системы оказывались несовмести­мыми друг с другом, что делало обмен данными между компьютерами практически невозможным.

Такое положение сохранялось недолго, развитие производства вы­нудило отрасль перейти от вертикально интегрированных, закрытых и защищенных патентами моделей к новым, основанным на единых стандартах. Фокус начал смещаться с дорогих новейших разработок на набор стандартных конфигураций, которые предлагались в обширном диапазоне цен.

Наконец-то у покупателя появился выбор.

Разрабатывайте необходимые сточки зрения клиента модели

Мы и в самом деле были первой компанией, которая построила свой бизнес на обратной связи с клиентами. Наше отношение было прямой противоположностью общепринятому мнению: «Давайте изобретем что-нибудь, а потом постараемся продать как-нибудь и кому-нибудь». Я основал компанию с намерением создавать товары и услуги для нужд клиентов.

Компания Dell появилась на компьютерном рынке с совершенно новым подходом, который позволил поставлять клиентам новейшие

технологии по более низкой цене. Разрабатывая и создавая системы на заказ, то есть только те системы, которые хотели приобрести клиенты, и только тогда, когда они этого хотели, мы смогли фактически унич­тожить дополнительные издержки, связанные с закупкой лишних комплектующих, стоимостью их хранения и последующей перепрода­жей остатков по убыточным ценам. Это позволило нам ускорить про­цесс сборки и доставки товара, сберегая время и деньги, не только свои, но и покупателей.

Благодаря ценам мы победили и продолжаем одерживать победы на рынке сегодня, когда более важное значение приобретает высокое ка­чество нашей продукции и уровень обслуживания¹.

Компьютерная индустрия далеко ушла от вертикально-интегриро­ванных моделей, и отчасти это движение было вынужденным. Кли­енты просто не стали бы мириться с подобной ситуацией, а конкурен­ция на рынке становилась все более ожесточенной. Сегодня по всему миру установлено более 300 млн. персональных компьютеров, и боль­шинство из них использует одно и то же программное обеспечение. Поскольку масштабы столь велики, стоимость программного обеспе­чения значительно снизилась. Разрушение «эксклюзивных» барьеров предоставило сегодняшнему покупателю богатый выбор. Он знает, что, приобретая ПК, вкладывает деньги в устройство, способное вы­полнить множество различных задач, что пользовательский опыт, на­копленный в прошлом, будет применен и в новой системе и что су­ществует возможность выбора между различными производителями.

Но разработка товара или услуги для клиента выходит за рамки про­стого выполнения заказа. Она выходит за рамки установки низких цен. Мы должны научиться понимать потребности клиента раньше, чем он сам осознает их.

Вы спросите, как же догадаться об этом?

Все, что для этого нужно, — просто задать вопрос.

Нащупайте пульс у клиента

Компания не может произвести на клиентов хорошее впечатление соб­ственными силами. Необходимо привлечь к этому процессу их самих.

¹ Мы обнаружили, что низкие цены — лишь одна из трех составляющих, влия­ющих на принятие клиентом решения о покупке, две другие — это обслужива­ние и техническая поддержка. — Прим. авт.

Нам это удается довольно легко благодаря прямой модели. Первый постулат: знай своих клиентов. Второй: знай, чего они хотят, что им нравится, а что — нет, что они ценят больше всего. Третий постулат: знай, что ты можешь им предложить, чтобы сделать их бизнес более эффективным.

Мы выясняем, чем дышат наши клиенты, постоянно при помощи более чем 300 000 контактов в неделю по телефону, через Интернет и непосредственное общение, а приобретаемый в результате опыт не пе­рестает поражать нас. Именно клиенты привели нас к успеху, они же помогли сохранять правильный курс и удерживали от неверных по­ступков, которые могли привести к плачевным последствиям, как в случае с неудавшимся проектом Olympic в 1989 году. И еще одна со­вершенно поразительная особенность, которую еще на раннем этапе мы заметили у наших клиентов: они чрезвычайно ценят внимание, ценят, когда их спрашивают. Прямой диалог с производителем прино­сит им особое удовлетворение, которого они не испытывают, когда при­обретают товар у наших конкурентов¹. И главное — мы строим отно­шения не на одной случайной сделке. Наши отношения базируются на постоянном обмене информацией, позволяющем нам более полно удовлетворять их нужды, по мере того как мы все больше узнаем о них.

Движение информации идет в обоих направлениях. Мы предостав­ляем клиентам сведения о новых товарах и общих направлениях раз­вития компьютерной индустрии, что позволяет им поддерживать свои конкурентные преимущества. А информация, получаемая от них, под­сказывает, какие товары и услуги нам следует разрабатывать, и позво­ляет более точно определять, куда вложить полученную прибыль.

Не все отклики одинаково ценные. Для многих компаний обратная связь существует в виде слухов и случайных комментариев, на основа­нии которых они строят свою стратегию. Но картина, возникающая благодаря такого рода отзывам, очень однобока. Ответ на вопрос, удов­летворен ли покупатель только что приобретенным компьютером, оче­виден. Это все равно, что спросить, достаточно ли покупатель умен. Та­ким образом вы вряд ли сможете получить много объективной инфор­мации. Настоящий ответ на этот вопрос вы получаете в тот момент,

¹ В 1991 году компания J.D. Power провела первое исследование компьютерной индустрии. Мы завоевали самую высокую оценку, так как клиенты, покупаю­щие товары у Dell, получали большее удовлетворение, чем те, кто приобретал их по другим каналам, благодаря возможности внести свой личный вклад в со­здание этого товара. — Прим. авт.

когда покупатель обратится вторично. Будет ли он приобретать у вас снова и снова? Станет ли рекомендовать ваши товары друзьям? Мы используем всю совокупность данных для определения настроений клиентов и продолжаем интересоваться их мнением на протяжении всех наших взаимоотношений.

Мы стараемся продвинуться еще дальше. Разработав целую серию индикаторов, переводящих впечатления клиентов в цифровой вид, мы отслеживаем процесс заказа и поставки товара, его надежность, а так­же качество обслуживания и технической поддержки с точки зрения клиента. Полученные результаты анализируются немедленно. Мы сде­лали свою организацию достаточно гибкой, чтобы быстро реагировать на все показатели и создавать у клиента выгодное впечатление о нашей работе.

Задача каждого бизнеса — найти идеальный компромисс между тем, чего хотят и в чем нуждаются клиенты, и тем, что может обеспе­чить компания. Поддерживая постоянную обратную связь с клиента­ми, зная, что они покупают, каковы их предпочтения, насколько пол­но вы удовлетворяете их потребности, и с готовностью прислушива­ясь к полученной информации, вы можете извлечь максимальную пользу из нужд клиентов.

Взаимодействие с покупателями открывает необъятный рынок идей. В нашей отрасли заняты сотни, а может быть, тысячи компаний. Если у одной из них возникнет хорошая идея, покупатели первыми ее заме­тят. И они скажут вам: «Ребята, а почему вы не сделаете так, как компа­ния N?» От такой возможности грех отказываться.

Никто не может запретить заимствовать хорошие идеи. Главными здесь являются скорость, с которой вы сможете применить их, и ваша способность воплощать идеи в жизнь. Не абсолютное количество по­знаний, а быстрота обучения и открытость всему новому. Установле­ние прямых взаимоотношений с клиентами означает, что если только вы не совсем глухи, то будете получать всю необходимую информацию.

Станьте адвокатами клиентов

Неудивительно, что обратная связь с разными клиентами устанавли­вается по-разному. С наиболее крупными из них мы регулярно встре­чаемся лично, а целые команды агентов постоянно поддерживают с ними рабочие связи. Среди мелких клиентов и частных покупателей мы проводим интернет-опросы, работаем в режиме реального времени с

фокус-группами, беседуем по телефону, получая необходимую инфор­мацию. Все это используют и многие другие компании.

Различие состоит в том, как мы реагируем на полученные данные.

Работа начинается уже на этапе первичного получения информации. Каждый день сотни тысяч звонков, посланных по Интернету электрон­ных сообщений, а также открыток, писем и факсов поступают в отде­лы продаж и службы технической поддержки. Проведя целый день в беседе с 30-40 покупателями, торговый агент получает фотографию их мгновенного отклика. Если он видит, что многие покупатели просят ус­тановить zip-дисководы, он сообщает об этом менеджеру по товарам или своему руководителю, причем немедленно. Руководитель знает, что к подобным рекомендациям нужно относиться серьезно, поэтому бы­стро, но тщательно их взвешивает и принимает решение о том, как нужно поступить.

Наши отделы продаж и службы поддержки выступают защитника­ми прав клиентов. Когда руководитель, ответственный за разработку товаров, пытается определить, какие новые компоненты должен вклю­чать будущий товар, он приглашает группу торговых агентов к себе в офис и спрашивает: «Что заказывали ваши клиенты?» Если кто-то из агентов уже в течение месяца слышит, как клиенты разыскивают 16-ги­габайтные винчестеры или 24-дюймовые мониторы, у него есть шанс рассказать об этом. И точно так же, если торговый агент упустил вы­годную сделку из-за того, что не было определенного товара или что-то не было достаточно четко отражено в рекламном объявлении, он мо­жет пойти к менеджеру по товарам и сказать: «Слушайте, может, мы начнем наконец согласовывать наши действия?»

Менеджеры и руководители уже поняли, насколько важен этот ме­тод обратной связи. На самом деле, мы фактически сделали обслужи­вание конкретной группы потребителей единственной задачей этого руководителя. Почему? Да потому, что потребности наших клиентов весьма различны. Если просто собрать разных покупателей в одну боль­шую группу, можно заранее сказать, что кому-то из них обязательно не хватит внимания, которого он вполне заслуживает. В результате мы можем так никогда и не понять специфические нужды конкретного клиента.

В компании проходит множество собраний представителей различ­ных подразделений, работающих с каждой клиентской группой, так что реагируем мы на отклик покупателей практически по мере его поступ­ления. Каждая из клиентских групп имеет менеджера по товарам. В его

обязанности входит сбор предложений отдела продаж день за днем. Иногда менеджеры даже могут сидеть рядом с торговыми агентами, слу­шая телефонные разговоры с покупателями, или выезжать вместе с ними на встречу с клиентами. Таким образом, они имеют хорошее пред­ставление о предпочтениях клиентов по каждому из компонентов то­вара и отвечают за своевременное внесение изменений.

Задача состоит в том, чтобы установить связь с покупателями, со­брать необходимую информацию и использовать ее для постоянного сотрудничества.