Новообращенный крупный бизнес

Как я уже упоминал, вначале наш онлайновый бизнес был ориентиро­ван в первую очередь на частных потребителей и малые предприятия, потому что для многих из этих клиентов покупка товара online стала логичным следствием получения информации о товаре и расценок че­рез Интернет. Убедить в необходимости приобретения компьютеров online крупные корпорации оказалось намного сложнее. Они воспри­нимали это как попытку радикально изменить всю их закупочную стра-

тегию. У многих из наших крупных клиентов были глубоко укоренив­шиеся, годами выработанные системы приобретения товара, и они не знали, как перенести информацию из этих систем в Интернет и обрат­но. Некоторые волновались о безопасности передачи своей информа­ции в сети. Были и такие, для которых заказ и фактическая покупка яв­лялись двумя почти не связанными событиями, часто находящимися в ведении как минимум двух различных людей, а то и отделов. Мы раз­решили эту проблему, выработав такой процесс, при котором эти два события могли происходить отдельно друг от друга.

Навязывать перемены собственной организации достаточно слож­но, навязывать их чужой — практически невозможно. Но я верил (и верю по-прежнему), что Интернет станет столь же повсеместным и не­обходимым средством, как телефон. Мы знали, что он слишком важен для нашего бизнеса (и потенциально — для компаний наших клиен­тов), чтобы мы могли ждать, пока они сами дойдут до этого. Поэтому мы взвалили на себя ответственность обучить наших клиентов осно­вам электронного ведения дел.

Главными в процессе обучения стали наши торговые агенты. Они спрашивали у клиента: «Каким образом вы сейчас ведете дела с Dell?» Нам было необходимо донести до клиентов тот факт, что заказать ком­пьютеры online намного проще: меньше вероятность ошибки в момент оформления заказа и больше возможностей отследить его выполнение. Оформление заказа online гораздо эффективнее, поскольку передает всю ту же информацию по одному каналу вместо трех.

Этот единственный канал представляет собой индивидуально на­строенную страничку, носящую название Dell Premier Pages, на нашем сайте. Когда мы создавали Premier Pages, мы думали: «Это будет отлич­ный способ электронной продажи товара нашим клиентам». Однако позднее оказалось, что, хотя многим компаниям и приглянулась про­стота заключения с нами онлайновых сделок, особенно ценными ока­зались для них дополнительные услуги, которые в конечном итоге да­вало подключение к нашему сайту.

Premier Page каждой компании предоставляет ее сотрудникам дос­туп к защищенной паролем, специфической для каждого клиента ин­формации о продуктах и услугах Dell. Клиенты могут подобрать кон­фигурацию системы, оценить ее и оплатить по определенной клиентс­ким договором цене. Они могут отслеживать выполнение заказа и по­ступление комплектующих при помощи детальных отчетов о закупках по группе товаров, географическому принципу, средней цене и общей

сумме в долларах, что позволяет им лучше управлять своими актива­ми. Они могут получить контактную информацию о сотрудниках бух­галтерии, отделов обслуживания и технической поддержки Dell. Они могут проверить свой заказ и выяснить, не застрял ли он, например, в почтовом отделении в Мемфисе и как скоро они могут ожидать его получения. Если покупатель хочет узнать, к примеру, сколько компью­теров заказала компания для своего европейского филиала, он может подключиться к нашей системе хранения данных, ввести необходимые пароли и быстро получить распечатку.

Мы также расширили диапазон онлайновых услуг, так что можем теперь определить по сети, соответствует ли их компьютерная система требованиям 2000 года или им пора уже подумать о модернизации сво­его компьютерного парка.

Premier Pages не заменяют живого торгового представителя, они только дополняют его. Такие взаимоотношения возникают у клиентов с банком. При совершении крупных операций они предпочитают об­щаться напрямую с операционистом, а в других случаях им достаточ­но банкомата.

Перевод информации

Врежимреальноговремени

Однажды ночью, когда я сидел в Интернете, получил записку от одно­го из сотрудников группы, занимающейся серверами. Он только что создал посвященное серверам добавление к нашему внутрикорпоратив­ному интранет-сайту. Там был раздел, содержащий соглашения, заклю­ченные нами в различных точках земного шара с Microsoft, Intel, Oracle и другими партнерами. В нем была общая реклама, список всех совме­стных заявлений и каталог наших товаров и периферии. Сайт, посвя­щенный серверам, фактически предоставлял нашим торговым отделам надежный набор инструментов для работы, к которому они могли об­ратиться вне зависимости от местонахождения. Он отличался четким строением, регулярно обновлялся и, поскольку находился в сети, был постоянно доступен.

Чтобы осуществить то же самое в реальном мире, пришлось бы за­вести настолько огромную папку-скоросшиватель, что большинство людей не смогли бы ее даже поднять. Обновление такого массива ин­формации превратилось бы в кошмар, требующий участия десятков тысяч людей. Но в сети это — одна из тех волшебных задач, которые

могут быть выполнены почти мгновенно. Результатом становится бо­лее насыщенная, более эффективная и более легкая в обращении ин­формационная система. К тому же доступная в любом уголке земного шара.

Интернет и внутренний интранет нашей компании позволили нам сократить период времени, требующийся любой организации на озна­комление с новой темой или на то, чтобы распространить удачную практику по всей компании. Он изживает физические носители инфор­мации, пересылка которых требует больше времени и денег.

Раньше, если мы хотели, чтобы кто-то познакомился с определен­ной информацией, мы присоединяли файлы к отправляемым по элект­ронной почте сообщениям. Но как-то раз на совещании меня осенило, и я сказал: «А здорово было бы, если бы мы могли знакомиться с ин­формацией через Интернет и не перегружать свою сеть всеми этими графиками и чертежами, снующими по ней взад-вперед».

Сегодня мы просто помещаем в письмо интернет- или интранет-ссылку, так что сотрудники могут кликнуть по ней и открыть страничку с информацией. И если раньше мы получали отчеты о производитель­ности раз в неделю, то теперь нам достаточно войти в сеть, чтобы по­лучить эту информацию в реальном времени.

Досконально изучить все товары, предлагаемые компанией, немыс­лимо для любой, даже самой лучшей торговой организации. А вот опи­сать их в Интернете, объяснить там же их устройство и регулярно об­новлять эту информацию, чтобы торговые агенты постоянно имели под рукой доступную справочную систему, проще простого. Если в бли­жайшие несколько месяцев мы планируем выпустить на рынок новый товар, то можем немедленно начать снабжать отделы продаж и коман­ды технической поддержки необходимой информацией о нем. Нам уже не требуется для этого личный контакт.

В Интернете можно вывешивать и серьезные научные работы, разъясняющие новые технологии и диаграммы, поясняющие прин­ципы конфигурации машин. Таким образом, пользователи могут на­глядно убедиться в том, на что способны наши товары, гораздо луч­ше, чем если бы они прочли об этом в статичном обзоре или узнали при помощи другого, не интерактивного, метода передачи информа­ции. У нас они могут получить настолько детальные сведения, на­сколько им захочется. И мы уверены в том, что пользователи действи­тельно это читают. Рассылая своим клиентам сообщения по обычной почте, мы не только не знали, получили они их или нет, но мы ни-

когда и не узнали бы, какие именно страницы они прочли и какие ока­зались для них наиболее интересными. Зато в Интернете мы можем подсчитать количество «кликов» и точно узнать, какую информацию наши клиенты считают особенно ценной.

Возможности изучать отклики клиентов научными методами про­сто неограниченны. Часть исследований можно воспроизвести в реаль­ном мире, выделив специальные бесплатные номера для ответов на отдельные рекламные объявления, дабы выяснить, какие из объявле­ний вызывают наибольшее число звонков и какие из этих звонков при­водят к совершению сделки. В Интернете же подобные эксперименты можно осуществлять в режиме реального времени. Вы можете сделать своим клиентам предложение, и уже через два часа будет ясно, насколь­ко успешным оно оказалось. Можно даже внести в это предложение не­большие изменения и в реальном времени сравнить результаты различ­ных вариантов, а потом оставить лишь тот, который окажется наибо­лее эффективным. И все это буквально в течение нескольких минут. Интернет содержит необыкновенно богатые возможности для обрат­ной связи с покупателями. Все поправки и улучшения, которые вно­сятся во время традиционной маркетинговой кампании, основаны на коррекциях общего курса, производимых ежемесячно или даже каждые два месяца. В Интернете такие поправки к общему курсу могут быть произведены намного быстрее. Соответственно, снижаются расходы на рабочие эксперименты, а само внесение изменений не стоит практичес­ки ничего.

Гиперссылка на будущее

Впервые начав использовать Интернет для расширения нашего бизне­са, мы поставили перед собой три основные цели: организовать веде­ние дел с корпорацией Dell по возможности проще, по возможности дешевле и упрочить взаимоотношения с клиентами. Нам говорили, что этого невозможно достичь при помощи Интернета. Многие из этих людей прежде утверждали, что прямая модель не будет работать и что мы не сможем продавать напрямую серверы.

Сейчас, на момент написания этой книги, ежедневный объем он-? лайновых продаж Dell составляет 35 млн. долл. А Интернет стал при«вычной частью ведения бизнеса. В 1996 году только 175 из 500 ком­паний, занимающих верхние позиции в рейтинге журнала Fortune, имели свой сайт. В конце 1997 года их количество более чем удвой-

лось. К 1999 году менее 2% из этих 500 компаний по-прежнему не имели сайтов.

Но для Dell электронная торговля была только началом. Поскольку мы рассматривали Интернет как центральную часть своей стратегии в области высоких технологий, то начали смотреть по-иному и на инфор­мацию. Вместо того чтобы хранить за семью печатями свои информа­ционные базы данных, накапливаемые и разрабатываемые годами, мы использовали Интернет, чтобы, в сущности, подарить эту информацию нашим клиентам и поставщикам, допустив их фактически внутрь сво­ей компании. Это стало ключом к тому, что я называю виртуально ин­тегрированной организацией, связанной не физическими активами, а информационными. За счет использования Интернета для ускорения обмена информацией между компаниями, постепенно стирающего гра­ницы между организациями, станет возможным достижение такой точ­ности и скорости выведения товара на рынок, о которых мы не смели даже мечтать.

Это станет идеальным ведением бизнеса в век новой экономики.

Вряд ли я догадывался о том, что мое раннее увлечение сетевыми кон­ференциями много лет спустя обернется продажей через Интернет ком­пьютерных систем на суммы в несколько миллиардов долларов. Точ­но так же я не мог и представить, к чему приведет мое предприятие по продаже компьютеров из комнаты общежития. Безусловно, у нас бы­вали и тяжелые времена, особенно когда компания была еще совсем юной. Но, следуя своим убеждениям и не упуская из виду самого глав­ного — своих клиентов, акционеров и сотрудников, — компания Dell сумела достичь процветания.

Из горького опыта родились наши стратегии успеха: быстрота вы­вода товара на рынок, превосходное обслуживание клиентов и пламен­ная решимость производить исключительно высококачественные, сде­ланные на заказ компьютерные системы, обеспечивающие самое вы­сокое быстродействие и предоставляющие нашим клиентам доступ к новейшим технологиям. По мере того как компания росла и развива­лась, эти стратегии все крепче укоренялись в нашем сознании. Может быть, устранение ненужных этапов и в самом деле мой «пунктик», но, отказавшись с самого начала от посредников и продавая товар напря­мую конечному пользователю, я обратил внимание и на укрепление взаимоотношений с поставщиками. Сократив число звеньев, мы уве­личили преимущества, предоставляемые нашим клиентам за счет

уменьшения накладных расходов и времени до вывода товара на ры­нок. Продажи по телефону вполне успешно осуществлялись в течение долгого времени (а для некоторых клиентов и по сей день), пока мы не начали активно эксплуатировать неограниченный потенциал, открыв­шийся благодаря Интернету.

Вторая часть этой книги посвящена тому, как мы использовали уро­ки, полученные в течение первых пятнадцати лет существования ком­пании, для того чтобы стать вторым по величине производителем и продавцом персональных компьютеров в мире. В последующих главах вы увидите, как мы установили крепкие партнерские отношения со своими сотрудниками, клиентами и поставщиками, чтобы достичь максимальных результатов. Помимо прочего, вы узнаете, как нам уда­ется поддерживать активность сотрудников, характерную для начина­ющего предприятия, хотя на самом деле наш штат уже равняется 25 000 человек, кого и как мы нанимаем на работу и почему мы в благодар­ность за достигнутые успехи реально снижаем полномочия наших ру­ководителей. Вы поймете, почему при проектировании всей продукции мы постоянно ориентируемся на своих клиентов, даже тогда, когда кон­куренты поступают иначе, какими способами мы получаем от клиен­тов необходимую информацию и как мы используем эти тесные взаи­моотношения для развития колоссального преимущества перед наши­ми конкурентами. Вам станет ясно, почему в отношениях с любым по­ставщиком определенные заповеди, такие как «чем меньше, тем луч­ше», «любезность — это смерть» и «близость всегда окупится», явля­ются неоспоримыми. И вы увидите, как эти заповеди помогают нам достичь такого оборота и такой скорости поставки товара клиенту, с которыми не может сравниться никто другой в нашей отрасли.

Мы также подробно расскажем вам, как Dell обращается со своими конкурентами, о том, какое будущее мы видим для Интернета в дей­ствительно взаимосвязанной экономике.

Ни одна компания не в состоянии всегда и все делать правильно. Уж это нам известно. Но мы усвоили горькие уроки. И, может быть, на на­шем примере вы тоже сможете узнать что-то полезное о том, как отто­чить свои конкурентные преимущества.