Объединяйте людей вокруг простой цели

Внутренняя культура Dell способствует искоренению бюрократии, фо­кусированию внимания на результатах и напрямую связывает интересы сотрудников и акционеров. Помимо знания целей компании, необходи­мо, чтобы сотрудники имели реальную заинтересованность в успехе.

В Dell большинство сотрудников являются одновременно акционе­рами в результате плана продажи акций своим сотрудникам, системы фондовых грантов и плана 401 (к), по которому мы оцениваем вклады сотрудников не в наличных, а в пересчете на акции компании. Совла­дение в компьютерной индустрии не редкость. Но в Dell оно связано с личной заинтересованностью в конечном результате. Для того чтобы стать собственником, вы должны научиться и думать как собственник. Личная заинтересованность людей, которые рассуждают с позиции ак­ционера, проявляется в подлинной преданности интересам компании. Меня удивляет, как большинство компаний, продающих акции своим сотрудникам, упускают столь важный момент.

Чтобы стимулировать сотрудника к образу мыслей акционера, нуж­но дать ему простую и понятную систему ориентиров. В Dell все по­ощрения и комиссионные связаны с общими показателями. А одним из наилучших способов оценки, как мы выяснили, является норма при­были на инвестированный капитал. Это — мера эффективности ком­пании, отдачи на вложенный капитал. Этот показатель помогает нам определить наиболее высокопроизводительные направления нашей деятельности, как, впрочем, и отстающие.

Мы заинтересовались прибылью на инвестированный капитал в результате печального опыта, полученного в 1993 году. Нам было не­обходимо разобраться в десятке различных операций: торговле напря­мую и через розничную сеть, реализации крупным корпорациям, ма­лому бизнесу и частным лицам, нюансах продажи разной номенкла­туры товаров в разных странах. Каждая операция обладала своими осо­бенностями, и нам предстояло определить, какие из них ведутся успеш­но, а какие — нет. Мы сделали это с помощью сравнения прибыли на вложенный капитал и роста каждого отдельного предприятия. Там, где наша работа шла хорошо, и коэффициент окупаемости инвестиций, и уровень роста были высокими.

Показатель прибыли на инвестированный капитал стал мощным средством для привлечения внимания сотрудников к главным целям

компании. Мы ввели его в 1995 году, проведя усиленную агитацию сре­ди сотрудников в корпоративной газете, на плакатах, в беседах с руко­водителями и через «Послания Майкла».

Мы конкретно объясняли каждому, в чем может состоять его вклад: в уменьшении времени производственного цикла, сокращении отхо­дов, увеличении объема продаж, точности прогнозирования, снижении текущих расходов, увеличении оборачиваемости запасов, эффективном получении задолженностей с клиентов и правильном выполнении сво­его задания с первого же раза. И мы положили это в основу програм­мы поощрения всех сотрудников. Мы решили распределять средства в соответствии с результатами по показателям прибыли на инвестиро­ванный капитал и результатами роста предприятия. Более высокая про­изводительность напрямую давала более высокие показатели и возвра­щалась к сотрудникам в виде комиссионных.

Но самым замечательным было то, как сложную идею мы раскры­ли таким образом, чтобы она стала понятной каждому сотруднику ком­пании. Это стало прерогативой не только высшего руководства. Каж­дый человек, работающий в Dell — от инженера до менеджера по про­дажам и специалиста службы поддержки, — начал думать о том, что он влияет на прибыль компании и что он может конкретно сделать, что­бы увеличить эту прибыль.

Интересно было слушать, как по всей компании люди, которых рань­ше не интересовали разговоры о прибылях, убытках или балансе, апел­лируют коэффициентом окупаемости и руководствуются им при приня­тии решений. Вместо «я» они уже привычно думают «мы». Это способ­ствовало переориентации на точные данные и снизило неопределенность в отношении того, как именно мы оцениваем успехи компании. Борьба за прибыль на каждый вложенный доллар способствовала оценке каждого сотрудника в соответствии с его реальным вкладом в общее дело.

Команда «собственников» прекрасно уживается в рамках любой те­ории, но в реальности может превратиться в хаос, если цели и задачи этой компании не будут очевидны для всех. Для Dell эта система ока­залась действенной, потому что мы предложили своим сотрудникам последовательную стратегию и четко поставили задачи.

♦ Рассматривайте обучение как необходимость, а не роскошь. В столь быстро развивающейся отрасли стоит на миг остановить­ся — и ты уже безнадежно отстал. Те, кто лидируют сегодня, по­стоянно пополняют свой багаж знаний.

 

♦ Приглядывайтесь к повседневному в поисках неочевидных реше­ний. Если вы намерены решать проблемы клиента, стоит начать с вопроса о том, как бы ему хотелось, чтобы она была решена. Та­кая способность ставить себя на место покупателя содействует развитию новаторского мышления.

♦ Делайте так, чтобы ошибки считались возможными, если они чему-то учат. Сохранять статус-кво безопасно, но прибыли это не приносит.

♦ Постоянно подвергайте все сомнению, даже то, что кажется до­статочно удачным. Это лучший способ добиться дальнейшего усовершенствования. И не пытайтесь скрывать плохие новости или отрицать наличие сложных проблем. Время решает все: чем скорее вы возьметесь за проблему, тем скорее ее решите.

♦ Разъясняйте каждому сотруднику цели всей организации. Сосре­доточьте внимание на клиенте, а не на иерархии, добейтесь того, чтобы аналогично поступали и ваши сотрудники.

♦ Относитесь ко всем сотрудникам как к совладельцам компании, даже если формально они ими еще не являются. Если сотрудни­ки начнут относиться к своему труду как хозяева, им будет про­ще сконцентрироваться на значительных целях. Чувство гордос­ти, уравновешенное личной заинтересованностью, крайне полез­но для повышения чувства ответственности за свой труд.

В конечном итоге наши сотрудники знают, что именно они двига­ют компанию вперед. Они знают, что их личный успех ведет к общему успеху, а не наоборот. Знание придает силу, будь то знание функцио­нальных особенностей предприятия или того, как лучше обслужить покупателя. Все наши эксперименты ведут к одной цели: поиску сле­дующего рубежа, который мы будем стремиться преодолеть ради пользы своих клиентов.

Дайте сотрудникам знания, позвольте заниматься тем, что у них получается лучше всего, воспитайте в них чувство «собственности» в отношении компании, и это принесет вам такой успех, о котором вы даже не подозревали.