Поразить и сдержать обещание

Одним из ключевых моментов, сделавших Latitude уникальным изде­лием, стал литий-ионный аккумулятор.

В январе 1993 года, вскоре после открытия филиала Dell в Японии, я побывал в компании Sony и встретился с ее представителями. Мы обсуждали мониторы, оптические дисководы, носители и прочие муль­тимедийные технологии, разработанные Sony, как вдруг в конце встре­чи ко мне подбежал молодой японец и сказал: «Мистер Делл, мистер Делл, пожалуйста, всего одну минуточку. Я из группы проектирования энергетических систем, и мне нужно с вами поговорить».

«Энергетические системы? — подумал я. — Он что, собирается всу­чить мне электростанцию?»

И все же я был заинтригован, поэтому согласился его выслушать. График за графиком он начал описывать мне преимущества новой тех­нологии производства элементов питания — литий-ионной. И вдруг я понял, в чем была его цель: он хотел предложить эти аккумуляторы Dell для использования в ноутбуках.

Каждый, кто когда-либо пользовался ноутбуком, скажет, что больше всего ему хотелось бы иметь элемент питания с действительно продол­жительным сроком работы. В 1993 году большинство используемых в ноутбуках элементов питания разряжались примерно после двух часов непрерывной работы. Согласно графикам этого инженера из Sony, ли­тий-ионный аккумулятор обладал в два раза большей емкостью.

Если данные соответствовали истине, такие аккумуляторы должны были находиться в каждом из производимых нами ноутбуков.

Литий-ионные элементы были легче, чем обычные никелевые. Можно было сэкономить полфунта веса и получить при этом в пол­тора раза больший срок службы, не говоря уже о том, что, разработав новый источник питания, повышающий эффективность использова­ния, можно было еще больше увеличить этот срок. Компания Sony планировала использовать новую технологию в мобильных телефо­нах и портативных видеокамерах, которые не потребляют столько энергии, сколько требуется для работы ноутбука. Им никогда не при­ходилось создавать ни элементы такого размера, ни батареи с таким количеством элементов, как требовалось нам, и они рассматривали

ноутбуки как блестящую возможность выхода на совершенно новый для себя рынок.

Литий-ионные аккумуляторы стали для нас настоящим техническим прорывом.

Хотя ретроспективно принятие решения кажется очень легким, ли­тий-ионные элементы представляли собой абсолютно новую техноло­гию и, соответственно, были делом довольно рискованным. Посколь­ку мы не могли включить в конструкцию оба источника питания од­новременно, нужно было выбрать один из них. И хотя на каждый наш вопрос сотрудники Sony давали вполне вразумительный ответ, никто все-таки не знал, как покажут себя новые аккумуляторы в реальной жиз­ни. Разумеется, их использование сразу выделило бы нас среди других компаний. При этом технология изготовления была настолько новой, что никто кроме Sony их еще не производил. А у Sony, учитывая наши потребности, не должно было остаться лишнего товара, чтобы предло­жить его кому-то еще. Конкурентам потребуется минимум год только для того, чтобы получить доступ к технологии производства. Тем вре­менем, если все пойдет гладко, наши товары будут иметь огромное преимущество по сроку работы аккумуляторов и соотношению размера и веса.

Мы представили на рынок ноутбук Latitude XP с литий-ионными ба­тареями в августе 1994 года. В качестве рекламной акции мы пригласили около 50 компьютерных обозревателей и журналистов в полет через все Соединенные Штаты. Мы встретили их в Нью-Йорке, в аэропорту Кен­неди, дали каждому по ноутбуку Latitude XP с установленными на нем всевозможными текстовыми редакторами и отправили беспосадочным рейсом в Лос-Анджелес. Через пять с половиной часов, к моменту по­садки самолета, Latitude XP побил все рекорды работы без перезарядки аккумуляторов. Спрос на компьютеры этой модели поднял продажи ноутбуков в общей доле прибыли компании с 2% в первом квартале 1995 финансового года до 14% — в четвертом квартале.

Так, весьма удачно ноутбуки начали вносить свой вклад в рост ком­пании. Но мы знали, что еще большие возможности они откроют в будущем.

Меньше говори, больше делай

Процесс выживания учит, каким образом предприятие зарабатывает и тратит денежные средства и что позволяет ему ежедневно открывать

свои двери. Я ясно помню 1993 год, когда мы пришли к выводу, что никакой дальнейший рост нас уже не спасет, потому что мы просто не обладаем необходимыми экономическими познаниями для проведения финансовых операций. Это был довольно неприятный период в исто­рии компании, совершенно не похожий на те, которые мы пережива­ли до этого.

Но это был необходимый урок. Нам нужно было преодолеть синд­ром начинающей компании и понять, что для нас главное, прежде чем браться за новые задачи. Вместо того чтобы давить на газ, нам пришлось резко затормозить, чтобы не свалиться в овраг. Нам пришлось ограни­чить себя, не хвататься за все что попало, а тщательно отбирать только самое лучшее. Нам пришлось увеличить инвестиции, чтобы обеспечить развитие компании, пытаться выдерживать такие темпы роста, кото­рые позволят нам сдержать обещания как по отношению к клиентам, так и по отношению к сотрудникам и держателям акций. Этот болез­ненный момент помог нам еще раз убедиться в правильности девиза Dell «Меньше говори, больше делай».

После того убыточного квартала мы снова оказались на коне быст­рее, чем многие ожидали. А потом, в конце 1993 года, журнал Upside наградил меня титулом «Быстро выкарабкавшегося руководителя года».

«Спасибо,—подумал я, — надеюсь, мне никогда больше не придется бороться за это звание».

Кто-то однажды заметил, что разница между Dell и другими компа­ниями заключается в том, что если ошибаются все, то Dell никогда не ошибается дважды. Мы всегда анализировали свои неудачи. Главное — учиться на своих ошибках, чтобы не допускать их в дальнейшем. В на­шем случае обучение проходило в жесткой форме, мы допустили не­сколько заметных для всех окружающих «ляпов», или, как мы иногда шутили, «ляпов особо крупных размеров». К счастью, полученные зна­ния помогли нам выработать конкретные меры, чтобы обезопасить себя в будущем.

Направление главного удара

Н

ичто, наверное, не способно научить концентрироваться на глав­ном так, как горький урок, полученный нами в 1993 году. Если темпы роста компании превосходят темпы роста отрасли в целом — это прекрасно, но, когда она вырастает на 127% за один год, может ока­заться, что возможность эффективного управления компанией уже потеряна. Проблема была не в том, что компания Dell пережила серь­езный кризис или покупатели перестали приобретать ее товар. Наобо­рот, мы выяснили, что можем расти чересчур быстро. Наша беда за­ключалось в том, что мы цеплялись за каждую подвернувшуюся воз­можность. Нам необходимо было уяснить, что хвататься за все подряд, как мы делали это раньше, просто нельзя, если мы хотим сохранить «здоровье» компании в целом.

В результате оскудения притока денежных средств и учета прибы­лей и убытков мы начали осознавать, что отсекать ненужное не менее важно, чем решать, что мы будем делать.

С той поры мы ежегодно определяем для себя несколько «больших, трудных и наглых целей»¹ — главных приоритетов компании, основан-

¹ Прекрасное определение далеко идущих целей и основных приоритетов, пред­ложенное Джеймсом К. Коллинзом и Джерри Поррасом в чрезвычайно конст­руктивной книге «Построено на века» (Built to Last). — Прим. авт.

ных, разумеется, на принципах ликвидности, прибыльности и роста. Они являются основным объектом приложения наших сил в следующем году. Мы выстраиваем их в соответствии со своими возможностями и желае­мым уровнем дохода. В 1993 году, когда мы впервые получили важный урок, нам приходилось медленно двигаться к каждой конкретной цели. А в наши планы входило и изменение инфраструктуры компании: не­обходимо было создать и отладить различные процессы, найти и вырас­тить в своей среде талантливых сотрудников, добиться лидирующего по­ложения на рынках серверов и ноутбуков.

Вместо того чтобы смело кидаться головой в пропасть, мы должны были двигаться к росту мелкими шажками. На какое-то время нам при­шлось перенаправить творческие усилия компании с создания нового на доработку старого, чтобы довести его до ума. Проблем с генериро­ванием новых идей у нас никогда не было, но теперь нам необходимо было найти более профессиональный подход к воплощению их в жизнь. Это потребовало перестройки не только меня самого как руко­водителя, но и других сотрудников. Мы рассматривали идеи со всех сто­рон, сравнивая их с другими, сваленными в нашей общей «кухне», ста­рались понять, какова в реальности будет отдача от них с точки зрения наших покупателей и акционеров. И только потом пытались принять решение о возможности воплощения этих идей.

Нам пришлось учиться азам, которые большинство компаний, рас­тущих более медленно, изучают, пока они еще сравнительно невели­ки. Сосредоточившись на ликвидности, прибыльности и росте, мы уже сделали шаг в нужную сторону. Однако при этом у нас возникли опре­деленные непредвиденные проблемы.

Ранее в компании все были нацелены только на расширение обще­го дела, нередко можно было увидеть на собраниях людей, размахива­ющих большущими, сделанными из поролона указательными пальца­ми и скандирующих «В первый ряд!», демонстрируя нашу решимость стать одним из трех ведущих производителей компьютеров в мире. Теперь нам пришлось заняться внутренним укреплением компании.

Для нас повзрослеть означало найти способ объединить наш особый неформальный стиль с реальными возможностями, которые позволят нам двигаться вперед. Учтя горький опыт, проанализировав динамику прибылей и убытков компании, обучив сотрудников разделять точку зрения акционеров, мы выработали три золотые правила: 1) не накап­ливать активы; 2) всегда слушать покупателей; 3) никогда не торговать через посредников.

Все это звучит банально, но таковы все истины. И, тем не менее, сле­довать им совсем не просто.