Логическое завершение прямой модели

Был самый подходящий момент для расширения возможностей www.dell.com и включения в него функции электронной торговли, и я, при содействии Скотта Эккерта, который был в то время моим испол­нительным директором, а позднее сыграл ключевую роль в развитии нашего интернет-бизнеса, заявил об этом в своем докладе правлению компании. Основным тезисом было следующее: Интернет внесет фун­даментальные изменения в методы ведения торговли, поскольку позво­лит людям совершать недорогие индивидуальные сделки по большой номенклатуре товаров. В частности, он может оказать серьезное влия­ние на развитие компании Dell.

В моем представлении, Интернет являлся логическим продолжением прямой модели, еще больше укрепляющим наши взаимоотношения с клиентами. Он должен был дополнить такие традиционные формы об­щения, как телефон, факс и личное общение, быстрее, дешевле и эффек­тивнее предоставляя нашим клиентам необходимую информацию.

Помимо поиска, подбора конфигурации, определения цены и заказа наших товаров online, клиенты могли использовать Интернет для того, чтобы отслеживать свой заказ по мере его выполнения на производстве. Если у них возникали вопросы по работе системы, они могли обратить­ся к страничке технической поддержки, через которую получали доступ ко всей той информации, которой владела наша служба поддержки. Интернет должен был сделать прямую модель еще надежнее.

Преимущества, которые должна была получить Dell, были не менее привлекательны. Интернет апеллировал ко всей нашей клиентской базе и в этом качестве должен был стать полезным инструментом для даль­нейшего выявления и целевого обслуживания различных сегментов рынка. Он охватывал не только Соединенные Штаты, но и весь мир. Он отвечал нашим требованиям инфраструктуры с возможностями роста: индивидуальный характер заключаемых через Интернет сделок означал, что мы сможем увеличить объем продаж без значительного наращива­ния числа служащих, сотрудники смогут уделять больше времени более серьезной работе, чем выполнению скучных формальностей.

Увеличив скорость и объем передачи информации, Интернет пони­зит наши расходы, а соответственно, и расходы покупателей. Dell по самой своей сути представляет собой компанию, чья работа требует множества предварительных операций: регистрации заказа, определе-

ния конфигурации и стоимости системы. Каждая из этих операций стоит нам денег. В Интернете же все эти операции происходят практи­чески бесплатно. Сейчас наш сайт еженедельно посещают 2 млн. чело­век. Но не имеет значения, будет ли их 0,2 или 20 млн., разница в рас­ходах будет совсем незначительной. С каждой дополнительной опера­цией, выполняемой через www.dellcom, мы будем экономить деньги по­купателей за счет снижения собственных накладных расходов. Таким образом, мы принесем дополнительную выгоду своим клиентам, одно­временно повышая свои конкурентные преимущества.

В июне 1996 года мы начали продавать через Интернет десктопы и ноутбуки. Серверы добавились к этому списку позднее, но в том же году.

На старте

В результате маркетинговых исследований мы быстро обнаружили, что наш самый крупный рынок — корпоративные клиенты — подошел к идее покупки компьютеров через Интернет с куда большими сомнени­ями, чем индивидуальные потребители. Получаемый по электронной почте отклик индивидуальных потребителей свидетельствовал о том, что, подобрав конфигурацию компьютера и получив расценки, посе­тители сайта с радостью кликают мышкой, чтобы совершить покупку. Поэтому мы решили сначала сосредоточиться именно на частных по­требителях и использовать полученный при работе с ними опыт для того, чтобы найти наилучший подход к корпоративному пользовате­лю, составлявшему самую значительную часть нашей торговли.

Однако мы не давали никакой предварительной рекламы. Перед тем как заявлять всему миру, что мы продаем компьютеры online, мы хо­тели убедиться, что на самом деле можем это делать хорошо. Поэтому мы тихо запустили сайт и не успели глазом моргнуть, как на него ста­ли заходить десятки тысяч посетителей, особенно технически продви­нутых клиентов. А решившись наконец ввести упоминание о сайте в свою обычную рекламу, мы получили еще одну огромную группу про­двинутых посетителей из числа тех, кто еще не успел разобраться, что ваши компьютеры можно приобрести в режиме online. К декабрю 1996 года наш сайт уже обеспечивал продажи в среднем на 1 млн. долл. в день.

Такие показатели заставили всех встрепенуться и навострить уши. В то время сайт Amazon.com, занимающийся онлайновой продажей книг, совершал сделки на 15 млн. долл. в квартал и работал в убыток.

Когда мы выступили с заявлением о том, что регистрируем заказы на 1 млн. долл. в день и получаем прибыль, все с удивлением взглянули на нас. Всеобщее внимание принесло желаемые результаты. Оно еще больше подняло посещаемость www.dell.com и помогло нам занять ли­дирующую позицию.

Однако положение лидера было лишь одной из наших целей. Нам хотелось создать такую онлайновую бизнес-модель, которая стала бы продолжением нашей излюбленной прямой модели, а не просто придат­ком сложной дилерской сети. Например, если вы хотели купить компью­тер через сайт одного из наших конкурентов, вам предлагались два ва­рианта: либо номер телефона, по которому можно было узнать распо­ложение ближайшего дилера, либо форма, введя в которую свой адрес, вы сразу же получали информацию о его местоположении. Наши кли­енты подключались к www.delLcom, подбирали нужную конфигурацию заказа, наилучшим образом удовлетворяющую их потребностям, вводи­ли номер своей кредитной карты и совершали покупку прямо здесь.

Мы и раньше знали о том, что прямая модель предоставляет значи­тельные преимущества, Интернет помог нам понять, насколько они действительно велики. Сайт www.dell.com мгновенно привлек всеобщее внимание и к нашей компании, и к прямой модели ведения бизнеса, превратив нас фактически в символ электронной коммерции, и сегод­ня каждый раз, когда Dell упоминается в контексте онлайновой торгов­ли, вы видите там упоминание о www.dell.com. Получается что-то вро­де вечного двигателя. Чем больше людей видят это упоминание, тем чаще заходят на сайт и тем вероятнее становится, что они что-либо за­кажут.

Таковы преимущества, получаемые тем, кто первым выступит с хо­рошей идеей, а не будет двадцать восьмой компанией, наконец создав­шей свой сайт, каким бы замечательным он ни был.

Проповедь Net-зации

Одна из гуляющих по Dell поговорок—о том, что, если ты хочешь, что­бы сотрудники масштабно мыслили, тебе нужно масштабно действо­вать. Обдумывая создание успешной модели онлайнового бизнеса, мы, определенно, действовали масштабно. Мы хотели не просто открыть интернет-магазин как некий придаток к уже существующему бизнесу. Компании, которые рассматривают Интернет только как способ элек­тронной торговли, многое упускают. Главный потенциал Интернета

заключается в его способности ускорить обмен информацией, а это ка» сается самых различных операций.

Нам хотелось, чтобы Интернет стал одной из основных составляю­щих всей нашей деятельности. Мы мечтали сделать его отправной точ­кой общения с каждым существующим и потенциальным клиентом и планировали в течение нескольких лет перевести половину всех опе­раций с клиентами в online.

Чтобы достичь этих целей, нам нужно было действовать. Мы орга­низовали активную поддержку интеграции Интернета во все части на­шей бизнес-модели. Вместо того чтобы ограничиться использованием Интернета для продажи и конфигурирования систем, мы решили при­менять интернет-технологии ко всем нашим информационным систе­мам, обеспечив более быструю и эффективную связь с клиентами и поставщиками. Целью нашей информационной модели было (и до сих пор остается) — максимально устранить препятствия на пути движе­ния информации и упростить существующие системы для достижения наибольшей эффективности всех производственных процессов.

Я сказал: «Послушайте, на всем, что мы производим, будь то ви­зитная карточка или упаковочная коробка, фрагмент переписки или ROM-BIOS, — на всем, на чем только стоит наше название, должен быть и адрес www.dell.com». Ни одна часть компании не осталась не­охваченной. Я считаю, что ради хорошей идеи лучше перестараться, чем недотянуть.

Интенсивная маркетинговая кампания привела к тому, что надпись www.deU.com появилась буквально везде: на рекламных объявлениях, визитных карточках, на каждой коробке с оборудованием, выходящей с завода, даже на указателе мужского туалета во время встречи руково­дителей европейских филиалов в Германии.

Внутри самой компании, однако, были люди, которые не могли по­нять, каким образом Интернет сможет изменить наш бизнес. Чтобы удостовериться, что все в компании обладают азами сетевой грамотно­сти, мы организовали целую кампанию Net-зации. Мы ходили по ка­бинетам и посещаемым местам, обклеивая их плакатами, изображав­шими меня в позе «дяди Сэма» с заголовком «Майкл хочет, чтобы ТЫ знал Net!» Я разослал по всей компании электронное сообщение, опи­сывающее интернет-стратегию Dell и то, как просто делать заказы че­рез www.dellcom > а потом попросил наших менеджеров приобрести по книге через Amazon.com, чтобы они лично познакомились с электрон­ной торговлей. Мы организовали среди сотрудников «мусорные гон-

ки»¹, в которых они должны были найти информацию во Всемирной сети. Мы устроили проверочную викторину под названием «Знай свой Net» и пригласили всех принять в ней участие. Мы также предостави­ли всем сотрудникам филиалов доступ к Интернету и внутренней сети компании и призвали к их активному использованию.

На удивление, многие сотрудники компании не догадывались о том, как Интернет может способствовать нашему успеху. Отделы продаж и обслуживания не понимали его возможностей и боялись, что Интернет заменит их и лишит работы. Мы вложили немало средств в обучение наших торговых агентов, особенно обслуживающих конкретных клиен­тов, в отношении которых у них развился инстинкт собственности. Мы продемонстрировали им, каким образом Интернет способен повысить эффективность их деятельности, одновременно обеспечивая покупате­лям дополнительные услуги. Агенты скоро разобрались, что www.dellcom представляет собой источник весьма ценных сведений о потенциальных клиентах. Они могли совершать сделки после коротких телефонных пе­реговоров и иметь больше возможностей при работе с уже существую­щими клиентами. А работы с нашими темпами роста хватало на всех.

Некоторые могут возразить, что, если дать сотрудникам доступ к World Wide Web, они будут проводить все свое время в блужданиях по сайтам. Но это все равно, что сказать: «Мы не хотим учить своих рабочих читать, потому что они будут тратить время на чтение бест­селлеров». Это неправильная позиция. Интернет представляет собой мощный инструмент, открывающий немалые возможности и облег­чающий работу. Слишком зацикливаясь на сотрудниках, которые мо­гут использовать технические возможности не по назначению, вы упустите все реальные преимущества, а ваши конкуренты обгонят вас на пути в будущее.

Я помню, как обсуждал этот вопрос с одним из клиентов. Его ком­пания действительно провела исследования на предмет того, сколько времени сотрудники проводят в Интернете по личным нуждам. Ока­залось — шесть минут в день. Это меньше, чем тратится на один теле­фонный звонок. С моей точки зрения, если вы сотрудник Dell и время от времени заказываете себе книжку по Интернету, вы экономите 30 минут, которые иначе потратили бы на поход в магазин!

¹ «Мусорные гонки» (scavenger hunt) — игра, участники которой должны собрать определенные предметы (не покупая их) за ограниченное количество време­ни. — Прим. пер.

Нас волновало не то, будут ли сотрудники впустую тратить время в Интернете, а будут ли они им пользоваться в достаточной степени. Не овладеть полностью таким мощным рабочим средством, как Интер­нет, — большая глупость, особенно если он является неотъемлемой частью стратегии компании и залогом ее конкурентного преимущества.

Мы уже сталкивались с подобным явлением несколько лет назад, примерно в 1986 году, когда впервые начали пользоваться электронной почтой. Меня спрашивали: «Как научить сотрудников пользоваться e-mail?» «Да очень легко, — отвечал я. — Просто спросите, получили ли они сообщение, которое вы отправили им по электронной почте». Никто не любит казаться недостаточно информированным, верно?

Одно из свойств, которые делают Интернет особенно привлекатель­ным, — то, что он приносит весь мир прямо к вам в дом. Работая на нынешнем рынке, нельзя становиться зацикленным на собственной де­ятельности. Наша отрасль изменяется так быстро, что, если не пытать­ся постоянно обновлять свои знания и держаться на шаг впереди всех новых технологий и концепций, можно быстро и безнадежно устареть. Интернет позволяет знакомиться с другими точками зрения, будь то мнение покупателя, или новости конкурентов, или развитие событий в других частях света.

Перед тем как отправиться на встречу с клиентами, я всегда подклю­чаюсь к их сайту и стараюсь извлечь оттуда максимум информации о компании. Сайт позволяет почувствовать дух компании, ее неповтори­мые особенности, и, безусловно, после посещения сайта я знаю о ней гораздо больше, чем после прочтения статичного годового отчета, пусть даже снабженного массой цветных картинок. Мы хотим, чтобы так поступал каждый сотрудник, тогда мы сможем лучше понять наших клиентов, конкурентов и поставщиков, наш рынок и весь окружающий нас мир.