Ищите преимущество в качестве

Некоторые компании завязаны на идее «серебряной пули» — одного великолепного товара или патента, который охраняется 24 часа в сут­ки. Но это не то, что способно привести к росту организации в сегод­няшней, а тем более завтрашней экономике. Ключом к успеху являет­ся не столько прекрасная идея, сколько безукоризненное исполнение и претворение в жизнь хорошей стратегии.

Посмотрите на Disney, или Wal-Mart, или Соке. Их стратегии лег­ко понять, они не так уж сложны. Но — гениальны! И, несмотря на кажущуюся простоту, не многие компании могут реально повторить их успех.

Почему? Вся проблема в исполнении.

Традиционно считалось, что недостаточное количество капитала является барьером для выхода на новый конкурентный рынок. Откя- нитесь вокруг — и вы увидите, что этот принцип больше не является справедливым. Информация все в большей степени становится как средством для укрепления конкурентного преимущества компаний, tak и оружием, защищающим их от конкурентов.

И помимо Dell сегодня существует немало успешных компаний, до­бившихся процветания, несмотря на то, что начинали они не со страст­ного желания и хорошей идеи. Но есть и другие, которые по той же са­мой причине потерпели неудачу. Разница заключалась в том, что про­цветающие компании накапливали знания, которые давали им солидное преимущество над конкурентами и которые они затем использовали для усовершенствования своего исполнения, какими бы товарами или услу­гами ни занимались. Те, кто этого не делал, просто погибли.

Прозрение относительно важности исполнения явилось для многих наших сотрудников результатом еженедельных «Собраний в защиту клиента», проводившихся нами в ранний период истории компании.

На этих встречах торговые агенты выступали в качестве «защитников» клиентов, у которых возникли проблемы с Dell, и рассказывали об этих

проблемах более широкому кругу сотрудников из разных отделов ком­пании. Там же, на месте, принимались решения о действиях, необходи­мых для исправления того, что вызвало неудовольствие клиента. И если вы регулярно бывали на таких собраниях, то скоро обнаруживали зако­номерность: почти все жалобы относились к тем вещам, которые в от­расли считались незначительными, например был ли в коробке шнур пи­тания, легко ли было достать из нее компьютер и насколько точно в срок производилась доставка. Мы начали понимать, что клиенты куда мень­ше сосредоточены на том, что отрасль полагала достойным внимания — новых функциональных возможностях и модных технологиях,—может быть, именно потому, что как раз данная потребность удовлетворялась достаточно полно. И нас поразило, как незначительные вещи становились достойными внимания для тех, кто только и имел значение на самом деле.

Руководствуйся мы преобладающим в компьютерной индустрии менталитетом, мы могли бы сказать: «Своевременная доставка, обес­печение обслуживания и запасных частей, все это —дело дилера. Наше дело — производство, разработка технологий и прочие приятные вещи». Но, решив торговать напрямую, мы фактически вызвались от­вечать за все, что влияет на восприятие клиента, особенно — за самые «незначительные» детали.

Способность компьютерной индустрии доставлять запасные детали на следующий день, вообще говоря, ограничена. И все, хоть и с неудо­вольствием, воспринимают это как данность. Но что, если бы компа­ния FedEx попробовала бы доставлять почту на следующий рабочий день только в 90% случаев? Смогла бы она тогда добиться успеха? Ра­зумеется, нет. В поисках образца для подражания мы предпочитаем не ориентироваться на стандарты, установленные нашими конкурентами. Мы смотрим на компании в других отраслях, такие как FedEx, практи­кующие исключительное качество исполнения и разделяющие нашу цель создания у клиентов прекрасного впечатления.

Устанавливайте перспективные цели

Почил на лаврах — жди беды, и безразлично, насколько велики были достижения. Пока все идет хорошо, очень легко решить, что вы непо­бедимы. Но это — именно тот момент, когда вы слабее всего. Именно в такие моменты люди прекращают стремиться к новациям и новым возможностям, а это значит, что ваши конкуренты могут показать вам борцовский прием.

Способ, который мы избрали для поддержания своего конкурентно­го преимущества, заключается в установлении для себя перспективных целей. Это не обычные цели типа «давайте-ка повысим этот показатель процентов на двадцать», а действительно крупные стратегические за­дачи. Например, в 1997 году мы поставили себе цель через несколько лет продавать 50% производимых систем через www.dell.com. Посколь­ку на тот момент наши продажи online составляли всего лишь 1 млн. долл. в день (а ежегодный доход равнялся примерно 12 млрд.), эта цель казалась неимоверно смелой. Но цифра не была взята с потолка: мы тщательно скалькулировали общий рост рынка, его потенциальные возможности в отношении электронной торговли и потенциальный рынок наших товаров, взяв при этом, правда, не самый нижний пре­дел рассчитанных показателей. Однако мы не собирались пытаться достичь цели в одиночку. Мы включили в свою работу наших клиен­тов и поставщиков, чтобы вступить на этот новый уровень в качестве виртуальной команды.

К осени следующего года уже более 20% ежегодного дохода мы по­лучали через www.dell.com. Конкуренты оказались совершенно непод­готовленными, а наши сотрудники почувствовали, что ничто не может их остановить. Вместо того чтобы спокойно вздохнуть и разойтись по домам, они в нетерпении стремились к покорению следующих вершин.

Разрабатывая стратегию победы над конкурентами, подумайте о ключевых достоинствах своей компании, затем передвиньте переклю­чатель еще на пару делений вперед. Установите четко сформулирован­ные цели и сплотите вокруг них своих сотрудников. Пусть они спро­сят себя: «Что нужно изменить в нашей работе, чтобы этого добить­ся?» Попросите их мысленно взглянуть со стороны и подумать о том, что не связано напрямую с их родом деятельности. Им может прийти в голову что-то вроде: «Я мог бы достичь этой цели, если бы кто-то в другой группе тоже начал действовать немного иначе». В бизнесе, где не так уж много заранее установленных стандартов, приходится чаще идти на риск. Это не значит, что он должен быть неразумным. По мере роста компании рискованность наших операций уменьшалась, пото­му что мы научились лучше понимать, какие именно инновации и эк­сперименты привели нас к успеху.

Способность экспериментировать рождает конкурентное преимуще­ство. Если способы побуждения сотрудников к эксперименту станут частью вашей системы, люди самостоятельно начнут искать пути даль­нейшего усовершенствования.

Катитесьвпередиконкурентов

Иногда хорошее нападение — лучшая защита. Великий хоккеист Уэйн Гретцки однажды так объяснил свой успех: «Я качусь не туда, где шай­ба сейчас, а туда, где она вскоре окажется». Мы стараемся оставаться подвижными и быть наготове всегда. Когда конкуренты достигнут ме­ста, где мы только что находились, мы должны уже форсировать но­вые рубежи, став сильнее и заняв стратегическую позицию, нацелен­ную на еще больший успех.

Чтобы оказаться там, где будет шайба, нужно думать о характерных для бизнеса переменных факторах: изменениях в покупательском спро­се, в технологии, в существующей и потенциальной конкуренции и о самом главном изменении — о том, что можно сделать иначе в вашем собственном бизнесе. У разработчиков есть поговорка: «Если что-то мо­жет быть сделано, то будет сделано». Если что-то может быть усовершен­ствовано, найдется и тот, кто отыщет способ, как это сделать. И — ка­ким бы бизнесом вы ни были заняты — этим «кем-то» лучше стать вам.

Мы стараемся сами инициировать перемены. Мы помогли привлечь клиентов к покупке компьютеров через Интернет и тем самым изме­нили природу электронной торговли в нашей отрасли. Но если бы Dell не предвосхитила это изменение, мы стали бы беззащитными перед тем конкурентом, который сделал бы это первым.

В мире, где технологические изменения происходят с потрясаю­щей скоростью, потребитель будет играть все большую роль в при­нятии решений о производстве будущих товаров. Благодаря Интер­нету конкретное географическое расположение начнет утрачивать значение, конкурентам придется выложить все карты на стол, и воз­можность рассмотреть их даст потребителям ни с чем не сравнимый шанс практически мгновенно сравнивать товары и цены. На таком прозрачном для всех рынке прошлые ценности могут быстро превра­титься в обузу.

Вы должны постоянно быть в курсе изменений конкурентной ситу­ации в вашем бизнесе и стараться предвосхитить их еще до того, как они произойдут.

Что-то удивительное происходит в компании, когда критическая масса людей осознает эти фундаментальные концепции и может спо­собствовать их уточнению. Возрастает стремление к учебе. А растущие знания и опыт вашей компании делают ее конкурентоспособной в ус­ловиях новой экономики.

Итак, как дифференцировать свою компанию для создания конку­рентного преимущества?

♦ Думайте о клиентах, а не о конкурентах: конкуренты — это про­шлое вашей отрасли, поскольку с годами коллективные привыч­ки имеют тенденцию приживаться. Будущее — это ваши клиен­ты, именно они открывают новые возможности, идеи и перспек­тивы роста.

♦ Работайте над постановкой срочных и критичных задач: это не значит, что вы должны назначать крайние сроки или так загру­жать людей, что они могут скоро выдохнуться. Устанавливайте планку чуть выше обычного, чтобы сотрудники могли стремиться к смелым целям и разумнее строить свою работу.

♦ Превратите самую сильную сторону своих конкурентов в их уяз­вимое место: как у каждого великого спортсмена, так и у каждой великой компании есть своя «ахиллесова пята». Изучайте «игрр> своих конкурентов: используйте их слабости, демонстрируя их ос­новные достоинства.

♦ Будьте оппортунистами и действуйте быстро: старайтесь отыс­кать новые возможности, особенно если они далеко не очевид­ны. Сосредоточиться на клиентах — не значит полностью игно­рировать конкурентов. Если что-то, буквально только что сде­ланное (или не сделанное) вашими конкурентами, дает вам шанс, сумеете ли вы распознать его и использовать немедлен­но? Сегодня вопрос о конкурентном преимуществе решается каждый день. Необходимо действовать быстро, быть наготове и уметь практически мгновенно вносить изменения в налаженную работу.

♦ Нацеливайтесь на точные броски, а не на круговую пробежку: биз­нес похож на бейсбол. Лучше набрать самое высокое число попа­даний, чем все время стараться забросить мяч как можно дальше. Если ваш соперник пробивает 300—вы захотите пробить 350 или 400. Тысячу не пробивает никто, поэтому об этом не стоит даже волноваться. Необходимо сосредоточиться на том, чтобы каждый раз, когда только возможно, оказываться лучшим. Поскольку то­вар, способный побить в игре все ставки, или технология века по­просту не существует, ваше конкурентное преимущество долж­но исходить из качества исполнения, приобретения новых знаний,

изучения экономики своего бизнеса и обеспечения беспрепят­ственного движения информации.

♦ Будьте охотником, а не дичью: успех — опасная вещь, поскольку в этот момент вы одновременно непобедимы и уязвимы. Всегда старайтесь сохранять сосредоточенность своей команды на даль­нейшем росте компании, приобретении и захвате новых рынков. Даже оказавшись лидером, не допускайте, чтобы ваши сотрудни­ки действовали с этих позиций. Это ведет к самодовольству, а са­модовольство — к гибели. Побуждайте людей думать: «Это хоро­шо. Все сработало. А теперь как мы можем применить получен­ный опыт для преодоления новых рубежей?» Между этим вопросом и вопросом, как уберечь уже имеющихся клиентов, — большая разница.

Если сравнивать Dell с ее торговыми конкурентами — оптовыми и розничными фирмами, продающими товары организациям, — мы, как нам кажется, обладаем рядом существенных конкурентных пре­имуществ. Мы реально производим собственную продукцию, поэто­му знаем о своих товарах больше, чем любой продавец — о том, что стоит на полках его магазина. В компаниях — наших клиентах мы общаемся с людьми, отвечающими за технологию и планирование, а не только с отделом закупки. Особые преимущества имеет наша тех­ническая поддержка, ведь мы всегда можем обратиться напрямую к инженеру за необходимыми изменениями в товаре или более подроб­ной информацией..

Наша бизнес-модель является более эффективным и крепким эко­номическим двигателем, что позволяет нам инвестировать средства в более сложные системы и их поддержку, а также нанимать и обучать лучших сотрудников. Многие торговцы страдают сейчас от того, что производители выжимают из товара все, что можно, не оставляя воз­можности продавцу заработать хоть малую прибыль. Поэтому они не в состоянии нанимать и обучать хороших сотрудников. Такое давле­ние со стороны непрямых производителей мешает торговым органи­зациям расширяться и в географическом смысле, так что они не могут соревноваться с нами на мировом уровне. Если вы оглянетесь вокруг, то поймете, что международных торговых корпораций просто не су­ществует.

Иными словами, непрямой канал все время вынужден защищаться от нашего наступления.

Настоящей наградой Dell будет изменение бизнес-моделей наших конкурентов, а мы продолжим развитие прямой модели и расширение своего бизнеса. Удастся ли им найти способ усовершенствовать то, что мы избрали в качестве главной дифференциации?

Дать ответ на этот вопрос в состоянии только время.