Из повседневного общения с сотрудниками

Dell — одна из тех компаний, где каждый готов засучив рукава вклю­читься в работу. Да, возможно, мы уже превратились в компанию с объе­мом продаж в 30 млрд. долл., но весь руководящий состав, включая меня, активно участвует в повседневной жизни организации. Именно это помогает нам добиться успеха; нам, как руководителям, недостаточ­но сидеть на месте, погрузившись в теоретические споры и отчеты. Мы нередко встречаемся с клиентами и бываем на рабочих совещаниях, по­священных выпуску различных товаров, вопросам поставок и техно­логий, что позволяет нам черпать информацию из первоисточника, ис­пользовать производственный опыт и интеллект компании.

Ради чего? Ну, разумеется, это позволяет нам быть ближе к сотруд­никам. Но не только. Наша повседневная вовлеченность в деятельность компании позволяет поддерживать одно из основных конкурентных преимуществ Dell: скорость. В данном случае знание повседневной де­ятельности дает нам возможность быстро принимать решения, пото­му что мы знаем, что происходит в компании.

Например, если возникает какая-либо проблема, нам нет необхо­димости проводить дополнительные совещания или привлекать кого-то специально для того, чтобы выяснить причины. Поскольку нужная

информация всегда под рукой, мы можем немедленно собрать необхо­димых людей, принять решение и, не теряя времени, продолжать ра­боту. Наше дело сегодня развивается так быстро, что мы не можем по­зволить себе роскошь долго принимать решения. И хотя мы всегда ста­раемся сделать правильный выбор, я считаю, что лучше быть первым, пусть даже рискуя ошибиться, чем правым на 100%, но опоздавшим на два года.

Принятие быстрого и/или правильного решения невозможно без получения и обработки информации. Она является основой конкурент­ного преимущества. Но информация не приходит к вам в кабинет «с дружеским визитом». Вы сами должны отправиться на ее поиски.

Мой способ поиска информации состоит в постоянных перемеще­ниях.

У меня нет запланированных разговоров, мне хочется услышать, что реально говорят люди. Мне интересны их спонтанные, неподготовлен­ные ответы. Я хочу вдруг увидеть, как кто-то показывает пожилой жен­щине, каким образом нужно впервые подключать ее систему. Я хочу оказаться рядом с тем, кто растерялся от неожиданного вопроса кли­ента, и, если смогу, помочь ему ответить. Мне важно увидеть все, из чего состоит обычный день сотрудников, и наглядные примеры дают мне информацию, необходимую для принятия важных решений, ка­сающихся как клиентов, так и работающих у нас людей.

В какие-то дни я заглядываю в здание штаб-квартиры, в другие — отправляюсь на одно из предприятий компании. Я могу без предуп­реждения появиться в заводском цеху, чтобы поговорить с работни­ками и понять, как на самом деле идут у них дела. Два-три раза в ме­сяц я появляюсь на проводимых Dell пикниках, где собирается пест­рая компания из всех отделов организации. Легко заявлять на собра­нии, посвященном разработке нового товара: «Вот у нас есть такие идеи, и отдел продаж скоро будет продавать новые изделия». Но по­добные заявления могут быть оторваны от реальности. Поэтому я приезжаю на пикник и внимательно слушаю, что говорят по этому поводу работники из отдела продаж. Это прекрасный способ узнать, с чем приходится сталкиваться сотрудникам изо дня в день, и в то же время неформальное собрание для обмена идеями и способами их воплощения.

Я считаю, что из таких случайных пересечений можно почерпнуть немало важного. Допустим, я оказался в машине с менеджером по ра­боте с клиентами во время его поездки из одной организации в другую.

Это прекрасная возможность узнать, что происходит вокруг. Я спро­шу его: «Что говорят ваши клиенты? Как, по вашему мнению, прода­ются товары компании? Как обстоят дела на рынке у наших конкурен­тов? К чему нам надо стремиться? Что мешает успеху? Какую реальную помощь компания может оказать вам в работе?» Такие субъективные мнения не менее важны, чем точные цифры, для того чтобы стимули­ровать людей и направить их энергию в нужное русло.

Мне нравится бывать и вне нашей компании, чтобы знать мнение о нас посторонних людей. В Интернете никому неизвестно, что я глав­ный управляющий, и я сижу в чатах, где пользователи, не скрываясь, высказываются о Dell и о наших конкурентах. Я слушаю, как они об­суждают свои покупки, рассказывают, что понравилось, а что вызвало неудовольствие. Это потрясающий источник получения информации.

Одна из целей моей работы — постоянно приносить в Dell сведения из внешнего мира, стараясь, чтобы компания оставалась конкуренто­способной. По мере того как компания все больше растет, а работа ста­новится все сложнее и объемнее, возникает риск, что большую часть времени вы будете прислушиваться только к собственному голосу. Это одна из наиболее опасных привычек. Чтобы сохранить конкуренто­способность, мы стараемся постоянно погружаться в то, что обсужда­ют клиенты, о чем говорит рынок и что происходит в окружающем мире.

Я хотел бы, как раньше, иметь возможность встретиться и поговорить с каждым сотрудником. Но, увы, из-за быстрого роста это уже невоз­можно. Когда организация увеличивается с 1000 сотрудников до 25 000, простая арифметика подсказывает, что мои шансы на встречу с каж­дым конкретным работником уменьшаются в 25 раз.

Но это не значит, что меня в 25 раз меньше волнуют их проблемы. Наоборот, я тоскую по тем взаимоотношениям, которые существова­ли в нашем первом офисе. Но мы нашли несколько способов, позво­ляющих сократить расстояние между руководителем и сотрудниками даже в крупной организации и поддерживать подвижную и гибкую культуру производства, являющуюся основой нашего конкурентного преимущества.

♦ Мобилизуйте сотрудников на выполнение общих задач. Помогай­те им почувствовать себя частью чего-то особенного и важного — и вы пробудите в них страстных приверженцев своего дела.

♦ Вкладывайте душу и средства в достижение совместных долго­срочных целей. Для этого нанимайте сотрудников с расчетом на будущее и делайте так, чтобы ваша приверженность их интере­сам стала им известна.

♦ Не поручайте поиск специалистов только менеджерам по персо­налу и не поддавайтесь искушению нанять всех скопом. В нынеш­ней экономике талантливых специалистов найти непросто.

♦ Культивируйте в сотрудниках стремление к постоянному росту. Успех не бывает статичным, не должна быть статичной и внут­ренняя культура вашей корпорации. Обращайте внимание на до­стижения лучших работников и создайте такую инфраструктуру, которая предусматривала бы вознаграждение за хорошую рабо­ту. Лучший способ сохранить самых талантливых — расширять их сферу деятельности в соответствии с их ростом. Иногда сокра­щение круга обязанностей может дать им дополнительную сво­боду, чтобы найти не использованные до сих пор возможности для расширения своего предприятия, а соответственно, и роста компании в целом.

♦ Лично участвуйте во всем. Если нет возможности посещать кли­ентов или присутствовать на собраниях, используйте факс и электронную почту, чтобы поддерживать связь с сотрудниками на разных уровнях, особенно с теми, кто работает в отдаленных местах и с кем вы не можете встречаться так часто, как хотелось бы. Воспринимайте это как способ получения актуальной инфор­мации из первоисточника, которая позволит вам оперативно ре­агировать на все происходящее.

Связь с окружающим миром — это возможность всегда оставаться в курсе событий. Связь с сотрудниками (наиболее ценным капиталом компании) — способ поддержания здоровья и силы вашего дела.

Следующий шаг — это превращение достоинств в конкурентное преимущество.