Основные структуры маркетинга

Организационная структура отделов маркетинга также может иметь много вариантов реализации. Это определяется спецификой фирмы, ее размерами, ассортиментом выпускаемой продукции, качественной и количественной характеристиками рынков и клиентов, которых фирма обслуживает, и, соответственно этому, выбранной структурой службы сбыта.

В настоящее время не существует универсальной схемы построения организационной структуры службы маркетинга. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах.

При всем многообразии структур маркетинговых служб, можно выделить 4 типа организационных структур, в зависимости орт того, на какой основе фирма строит свою деятельность: выполнении функций маркетинга, различий производимых товаров, обслуживаемых рынков или групп потребителей.

Функциональная организация службы маркетинга.

Данная структура наиболее эффективна при ограниченном ассортименте товаров, сбываемых на небольшом количестве рынков и их сегментов, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и относительно незначительной величиной емкости. Как правило, эти фирмы производят не индивидуализированный товар. При функциональной структуре каждый специалист отдела маркетинга отвечает за выполнение определенной функции по всей совокупности производимых фирмой товаров и без привязки к конкретному рынку.

В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные подразделения. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональнаяоргструктура является очень гибкой и отличается простотой в управлении. Однако при расширении товарной номенклатуры эта гибкость и простота уменьшаются.

Преимущество функциональной структуры — простота.

 

 

Рис. Функциональная организационная структура

 

Функциональная маркетинговая структура выступает базой для всех остальных форм организации служб маркетинга: территориальная, товарная, рыночная или смешанная структуры отдела маркетинга.

Организация маркетинговых служб по продукту (товарная организация службы маркетинга) получила большое распространение в практике зарубежных фирм и является основой формирования организации по товарно-отраслевому признаку – видам выпускаемых товаров и предоставляемых услуг.

Такую структуру имеют маркетинговые службы фирм, выпускающие многоассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или однородной группе товаров. При этом по каждому товару есть свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару.

 

 

Рис. Товарная организационная структура

 

Структура региональной организации аналогична структуре товарной, разница состоит в том, что за основу берется разделение по регионам. Региональная организационная структура управления предпочтительна, когда рынков сбыта много, их география обширна, а номенклатура продукции не слишком велика или достаточно однотипна.

Такая структура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных регионов, координировать всю региональную стратегию фирмы.

Данная организационная структура предъявляет особые требования к характеру производимых фирмой товаров. Товары должны быть однородны и удовлетворять однородным требованиям потребителей различных сегментов в регионе. Или быть взаимодополняемыми или взаимозаменяемыми. Товары не должны подвергаться резким изменениям конъюнктуры и сезонности или отличаться значительной инновационностью. Чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населения и продающиеся через широкую сеть посредников, покрывающих своей деятельностью весь регион

 

Рис. Региональная организационная структура

 

Сегментная (клиентская) организационная структура эффективна при существенных различиях в «поведении» потребителей, представляющих разные сегменты рынка, что требует для привлечения покупателей различных маркетинговых стратегий и тактик.

Она позволяет осуществлять комплексную маркетинговую стратегию на каждом сегменте рынка по всему набору функций маркетинга, получать достоверную и полную информацию по рыночной нише, предоставляет возможность выбора наиболее эффективных каналов сбыта и методов его стимулирования для каждого сегмента. Организационная структура по группам потребителей обеспечивает долговременные связи с потребителями-партнерами по операциям поставки и в конечном итоге стабилизацию прибыли.

Существенное преимущество рыночной организационной структуры состоит в том, что акцент делается на потребителя. Концентрация на запросах потребителей облегчает изучение изменений его потребностей и позволяет, при необходимости, оперативно модифицировать или снимать с реализации часть товаров, которые в настоящее время предлагаются на рынке. Такой подход особенно эффективен в случае, когда компания предлагает на рынке систему взаимосвязанных товаров или когда потребитель приобретает широкий ассортимент различных товаров одной компании.

 

Рис. Сегментная организационная структура

 

Рассмотренные организационные структуры маркетинга являются типовыми. Они носят обобщающий характер и служат основной для создания наиболее приемлемой для конкретного предприятия структуры.

Необходимо заметить, что в чистом виде эти структуры практически не применяются, а используются различные их гибриды.

Нередко перед фирмами, продающими множество разных товаров на различных рынках, встает проблема: воспользоваться ли системой по товарному признаку, требующей от управляющих по товарам знания (информация) сильно отличающихся друг от друга рынков, или применить у себя систему организации по рыночному принципу, при которой управляющий по работе с рынком обязательно должен быть знаком с самыми разными товарами, приобретаемыми на их рынках. Поэтому фирма может одновременно иметь у себя на предприятии и управляющих по товарам, и управляющих по рынкам, т.е. применять т.н. матричную организационную структуру управления.

Матричная структура наиболее эффективна при решении задач проектного характера

Основные преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные цели;

• совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;

• возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;

• гибкое использование кадров профессионалов;

• возможность применения современных методов планирования и управления (проектный менеджмент);

• сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

 

 

Рис. Матричная организационная структура

Недостатки матричной структуры:

• отсутствие постоянных связей, устойчивости групп;

• трудность установления и кратковременность ответственности;

• ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;

• необходимость постоянного контроля;

• учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится управлять финансовыми ресурсами, кадрами, ресурсами времени.

В настоящее время организационные структуры успешно функционирующих компаний преобразуются с ориентацией на бизнес-процессы, сохраняя при этом традиционные функциональные подразделения службы маркетинга и другие отделы в организационной структуре организации. По мере того, как организация адаптируется к новой организационной структуре с ориентацией на бизнес-процессы, она начинает осуществлять различные организационные изменения, такие как сокращение управленческого уровня, развитие ключевых компетенций за счет формирование межфункциональных рабочих команд, которые будут координировать действия во всей цепочке создания ценности, выбирать рыночных сегментов и определять инструменты максимизации долгосрочной прибыли.

Временные организационные подразделения в форме целевых рабочих групп или проектных групп дают возможность гибко и оперативно решать неординарные комплексные задачи и задачи с высокой степенью новизны. В отличие от других структурных построений они самостоятельны в оперативной работе и выборе путей решения задач – центральные службы ставят перед ними цели и задачи и осуществляют контроль только за результатами их работы, ресурсами и затратами.

Такая структура соответствует разработкам нового товара или инновационным процессам, решению сложных стратегических маркетинговых задач, выходу на новые рынки, выявлению слабых мест управления фирмой, поиску потей решения сложных комплексных проблем, осуществлению особо важных и крупных проектов, разработке перспективных планов.

Однако временные структурные образования не могут быть единственной формой организации фирмы – они лишь дополняют жесткие системы, придают им гибкость и адаптивность и позволяют выполнять сложные задачи без чрезмерного усложнения организационной структуры в целом.

 

Во многих крупных компаниях, состоящих из нескольких подразделений, имеющих свои отделы маркетинга, координация деятельности этих отделов осуществляется из штаб-квартиры вице-президента компании, который определяет политику маркетинга для компании в целом. На уровне компании могут выполняться и некоторые функции службы маркетинга, которые подразделениям трудно осуществлять в одиночку. Они не заменяют аналогичных функций их маркетинговых отделов, а оказывают им существенную помощь. В числе таких функций можно назвать: проведение рыночных исследований, разработку стратегии научно-технического развития, организацию рекламных кампаний, выставок и ярмарок, сервисного обслуживания, обучения кадров и т. д. Централизация таких функций существенно повышает эффективность деятельности отделов маркетинга подразделений.

Анализ рассмотренных организационных структур управления позволяет сформулировать ряд принципов, которых необходимо придерживаться при создании маркетинговой службы на предприятии:

Принцип 1. Простота маркетинговой структуры.

Принцип 2. Единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых, рыночных и маркетинговых целей по всей структуре.

Принцип 3. Эффективная система связей между подразделениями.

Принцип 4. Гибкость.

Принцип 5. Соответствие масштабов маркетинговой службы предприятия степени ее эффективности, масштабам самого предприятия, объемам продаж, специфике товарной номенклатуры.

 

 

Таблица