Тема 1. Роль маркетинга в деятельности компании

ТЕМА 1. Роль маркетинга в деятельности компании

 

Эволюция маркетинговых концепций

Развитие рынка требует появления новых производств, технологий, товаров и услуг. При этом меняется стратегия и тактика деятельности предприятия. В связи с этим возникает необходимость использовать рыночные принципы управления на всех уровнях деятельности предприятия. В связи с этим базовой концепцией деятельности предприятия становится ориентация не на производство, а прежде всего на маркетинг, что позволит предприятию максимально реализовать свои возможности путем ориентации всей деятельности на потребителя.

Концепция маркетинга – это система целей, принципов и методов управления, лежащих в основе работы предприятия, ориентированная на определенный способ деятельности на рынке и достижения целей предприятия.

В процессе становления рыночной экономики взгляды на маркетинговую деятельность и ее концепцию существенно изменились.

Исходя из исторических этапов развития маркетинга, выделяют несколько концептуальных подходов к его организации:

- производственная концепция;

- сбытовая концепция;

- товарная концепция;

- потребительская концепция;

- концепция социально-этического маркетинга;

- концепция маркетинга партнерских отношений.

Первые три концепции (производственная, товарная, сбытовая) применяются на предприятиях ориентированных, прежде всего на производство, а не на потребителя.

Производственная концепция маркетинга

На начальных этапах развития рынка, когда рынок был ненасыщен, спрос превышал предложение и носил количественный характер, покупатели конкурировали между собой.

Основное целью производственной концепции является совершенствование производства товаров за счет совершенствования производственного процесса и повышения эффективности системы распределения продукции. Данная концепция характеризуется производством и сбытом серийной продукции по доступной цене, за счет снижения издержек производства и реализации товара (основное конкурентное преимущество).

Таблица 1. Производственная концепция маркетинга

Суть концепции	Любой товар будет пользоваться спросом, если он доступен по цене и широко представлен на рынке
Особенности концепции	Деятельность фирмы ориентирована только на возможности производства (не на потребности общества)
Способ достижения цели	Снижение себестоимости достигается путем увеличения производства и производительности труда
Современные условия применения	Товары массового спроса, рынок большой емкости
Недостатки	Узость товарного ассортимента на фоне роста производительности труда и объемов производства приводит к насыщению и перенасыщению рынка

Товарная концепция маркетинга

Насыщение рынка, как правило, сопровождается усилением конкуренции. При этом методы конкурентной борьбы только на уровне сбытовых усилий компании теряют свою эффективность. Необходимыми инструментами активных продаж становятся ассортимент и качество.

Товарная концепция основывалась на том, что потребитель будет приобретать те товары, которые обладают наивысшим качеством, лучшими эксплуатационными свойствами и характеристиками. Поэтому целью данной концепции является совершенствование качества товаров, эксплуатационных свойств и характеристик, за счет модернизации существующих товаров.

Таблица 2. Товарная концепция маркетинга

Суть концепции	Любой товар может быть продан на рынке, если он хорошего качества
Особенности концепции	Усилия компаний направлены на товарную дифференциацию (совершенствование характеристик товара), для чего фирмы уже аккумулировали достаточно ресурсов
Цели производителя	Повышение качества товара, характеристик товара, ценных для потребителя
Способ достижения цели	Достигается путем технических разработок (инноваций), позволяющих выделить товар среди конкурентов по его качественным характеристикам
Современные условия применения	Может быть применена на любых типах рынка
Недостатки	Высокая цена товара на рынке (производитель возмещает расходы на разработку товара). Кроме того, производитель неспособен адекватно оценивать угрозу со стороны товаров-субститутов

Сбытовая концепция маркетинга

Следующей концепцией получившей развитие в компаниях, производящих товары широкого потребления, когда спрос на товар стремительно увеличивался, и имелись необходимые производственные мощности, а система дистрибуции только начинала развиваться и не отличалась еще на тот момент высокой эффективностью является сбытовая концепция или концепция интенсификации коммерческих усилий.

Целью данной концепции является достижение объема продаж, необходимого для достижения прибыли за счет применения различных мероприятий по стимулированию сбыта.

Таблица 3. Сбытовая концепция маркетинга

Суть концепции	Любой товар может быть продан, если для этого приложить усилия
Особенности концепции	Фокусировка внимания на интенсификации сбытовых усилий (что требовало значительно меньших затрат)
Цели производителя	Производство товаров с последующим изощренным сбытом
Способ достижения цели	Агрессивный метод принуждения к разовой покупке (психологическое давление, материальная заинтересованность – подарки, скидки), методы ориентации покупателей на долговременные покупки (скидки постоянным покупателям)
Современные условия применения	Товары пассивного спроса (покупатель не испытывает потребность в товаре, пока не узнает о его достоинствах, избыток товаров при отсутствии естественного спроса)
Недостатки	Появление «иммунитета» покупателей к различным методам интенсивного сбыта, насыщение рынка узким товарным ассортиментом, замедление или прекращение роста компании

STEP-анализ

 

Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ маркетинговой макросреды, основывающейся на изучении социально-культурных (Social), технологических (Technological), экономических (Economic) и политических (Politic) факторов (таблица 10).

Таблица 10. Факторы макросреды компании

S-социально-культурные факторы (Social)	T-технологические факторы (Technological)	E-Экономические факторы (Economic)	P-политические факторы (Political)
Демографическая ситуация (половозрастная структура)	Новые технологии производства	Цены на энергию	Темпы осуществления реформ
Изменения состава семьи	Новые материалы	Процентные ставки	Регулирование экономики
Отношение к категории товара	Компьютеризация	Обменный курс валюты	Система нормативно-правовых актов, регулирующих предпринимательскую деятельность
Возраст населения	Новые типы машин и оборудования	Уровень инфляции	Государственные и отраслевые программы
Рождаемость (смертность)	Экологичность производства	Экономический рост или спад	Внешняя политика
Отношение к семейным ценностям	Новые технологии управления и ведения бизнеса	Благосостояние населения	Значимость бизнеса для национальной экономики
Образование	Интернет и e-commerce	Заработная плата (доходы) населения

SWOT-анализ

Одним из широко распространенных методов совместного анализа микросреды и внутренней среды предприятия является SWOT-анализ. Термин «SWOT» — это аббревиатура от сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия, возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) на рынке.

В анализ SWOT входят: изучение тенденций показателей развития фирмы, анализ ресурсов, анализ возможностей использования преимуществ и недостатков фирмы, определение целей и задач фирмы, исследование внешней среды для выявления ее возможностей и угроз.

Цель SWOT-анализа состоит в определении и изучении сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка. Знание сильных сторон позволит эффективнее использовать возможности рынка и избегать его угроз, понимание слабых сторон, позволит вовремя выстроить их защиту, а также спланировать деятельность по их минимизации.

SWOT -анализ может приводиться по:

- компании в целом;

- отдельным бизнес-направлениям;

- отдельным рынкам, на которых компания функционирует

- отдельным товарно-рыночным комбинациям и др.

Анализ конкуренции

Модель пяти слагаемых конкуренции для анализа структуры отрасли была разработана Майклом Портером, экономистом и профессором из Гарвардского университета.

Понимая структуру отрасли и взаимодействие слагаемых конкуренции, предприятие может лучше защититься от влияния этих слагаемых, использовать их в своих интересах.

Таким образом, анализ пяти слагаемых конкуренции помогает предприятию:

- определить его преимущества и недостатки;

- выявить основные тенденции и проблемы в отрасли;

- установить куда направить ресурсы в первую очередь.

Рисунок 7. Модель 5 сил конкуренции М.Портера

Соперничество между фирмами внутри отрасли

Уровень конкуренции между участниками отрасли можно представить как функцию восьми переменных:

- количество конкурентов и их возможности;

- темпы роста рынка;

- степень дифференциации продукции;

- известность марки;

- издержки покупателя, связанные со сменой поставщика;

- себестоимость производства и цены на готовую продукцию;

- затраты по выходу из отрасли (барьеры на пути ухода с рынка);

- приобретение крупными компаниями из других отраслей убыточных фирм и осуществление решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению их в лидеров рынка.

Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли

Угрозу появления новых конкурентов можно представить как функцию девяти переменных:

- экономия на масштабах производства;

- товарная дифференциация;

- объем необходимых инвестиций;

- политика государственного регулирования; правовая защита

- доступ к каналам распределения;

- приверженность к товарным маркам и предпочтения покупателей;

- степень готовности компаний, работающих на рынке, охранять свои позиции;

- доступ к новым технологиям и ноу-хау;

- абсолютные преимущества по затратам;

- использование эффекта кривой опыта.

Сила поставщиков

Поставщики также обладают рыночной властью, так как могут повышать цены на свою продукцию, снижать ее качество или ограничивать отпускаемое тому или иному покупателю количество.

Влияние поставщиков на привлекательность отрасли и на конкурентные преимущества фирм-производителей можно представить функцией семи переменных:

- концентрация поставщиков, т.е. количество фирм-поставщиков и соотношение их возможностей;

- степень дифференциации и уникальности продукции поставщиков;

- наличие товаров-заменителей;

- издержки, связанные с переключением на другого поставщика;

- значимость отрасли для поставщика;

- значение объемов закупки для поставщика;

- значение фирмы-поставщика для покупателя, сила влияния продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя;

- угроза интеграции вперед по цепочке ценностей со стороны поставщиков.

Сила покупателей

Степень воздействия различных групп потребителей на привлекательность отрасли и на процесс формирования конкурентных преимуществ фирмы зависит от следующих факторов:

- концентрация потребителей, т.е. их количество и объем закупок;

- степень стандартизации и дифференциации продукции, приобретаемой потребителем;

- возможность покупателей осуществить вертикальную интеграцию назад;

- степень влияния цены приобретаемой продукции на себестоимость продукции потребителя (доля в издержках);

- прибыльность отрасли фирмы-покупателя;

- стоимость переключения на нового поставщика или товар-заменитель.

Попытки компаний из различных отраслей завоевать покупателей, предлагая им своим товары-субституты

Товары субституты – это товары, выполняющие ту же функцию для тех же групп потребителей, но основанные на иных технологиях.

Прямые заменители -это идентичные по сущности товары.

Косвенные заменители - это товары, которые различны по сущности, но при определенных обстоятельствах могут удовлетворять те же потребности.

Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется следующими факторами:

- затраты потребителя по переключению на товар-заменитель;

- уровень конкуренции в отрасли, производящей товары-субституты;

- прибыльность отрасли, производящей товары-субституты;

- соотношение параметров цена/качество у товаров-субститутов;

- сила заменителя.

Цепочка ценностей

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов. Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии.

М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «цепочка создания ценности» (рисунок 8).

Цель – установление источника уникальности в каждом виде деятельности, т.е. переменные и действия, посредством которых фирма может стать уникальной, отличной от конкурентов и представлять ценность для покупателя.

 

Рисунок 8. Цепочка создание ценности

Одним из достоинств данной модели является то, что поиск устойчивого конкурентного преимущества при ее использовании становится задачей всех функциональных отделов организации, а не только отдела маркетинга.

Экономия издержек при проведении операций становится реальным фактором, ведущим к повышению конкурентоспособности предприятия, так как: фирма становится гибкой и прозрачной; многие барьеры выхода на рынок исчезают; в процессе создания связей и сетей в системе цепочки ценностей повышается эффективность всего хозяйствующего субъекта

Портфельные стратегии

Бизнес-портфель – совокупность производимых компанией товаров и услуг, сгруппированных по выбранным критериям для целей стратегического планирования и управления.

Портфельные стратегии – это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием:

- Матрицы BCG

- Матрицы McKinsey

Матрицы BCG

(Бостонская консультационная группа)

Логика модели БКГ основана на динамике в рамках ЖЦТ (темп роста рынка) и эффекте кривой опыта (относительная доля рынка). Матрица БКГ определяет роль каждой области стратегической деятельности предприятия по отношению к двум переменным факторам: темпу роста рынка и относительной доле предприятия на данном рынке.

 

Модель основана на том, что темпы роста объемов продаж товаров предприятия на рынке и его соответствующая доля являются важными факторами при определении стратегии маркетинга. Менеджеры могут использовать модель БКГ для идентификации отдельного товара (или стратегического подразделения предприятия) с точки зрения его существующей или прогнозируемой прибыльности и потребности в финансировании

При анализе портфеля продукции менеджеры должны рассмотреть не только положение продукта (или ассортимента товаров, или стратегического подразделения предприятия) относительно его конкурентов, но также и возможности для улучшения доли этого продукта в общем потоке денежных поступлений.

Краткая характеристика четырех типов продуктов в портфеле представлена в таблице 22.

Таблица 22. Характеристика продуктов в матрице БКГ

«Звезда» • лидер растущего рынка; • высокий темп роста продаж; • значительная прибыль; • для финансирования роста необходимы значительные инвестиции; • «звезда» обычно переходит в категорию «Дойная корова».	«Трудный ребенок» • начальная точка большинства выпускаемых на рынок товаров; • высокий темп роста продаж; • потребность в финансировании исследований и разработок; • низкий показатель прибыльности — вследствие вышеперечисленных факторов
«Дойная корова» • лидер рынка с низкими темпами роста; • прибыльный продукт; • приносит больше дохода, чем необходимо для поддержания доли и позиции на рынке	«Малоприбыльный продукт» • невыгодная себестоимость; • обычно имеет низкий коэффициент прибыльности или убыточен; • ограниченные возможности роста рынка; • товар, перешедший из «дойной коровы»; • неудачный новый товар; • часто социально значимый товар

Модель БКГ позволяет принимать целый ряд стратегий по каждой категории продуктов в портфеле предприятия (таблица 23). Каждая категория включает серию возможных и подходящих стратегий. Нельзя одновременно применить все указанные в каждой категории стратегии, менеджер должен сделать соответствующий выбор.

Имеющиеся малоприбыльные продукты либо планируются к переводу в «Трудный ребенок» (например, товары социального назначения), либо имеют перспективы на новых рынках, либо производство их должно быть прекращено.

Таблица 23. Стратегии маркетинга для отдельных категорий продуктов БКГ

«Звезда» • принять оборонную стратегию, т. е. защитить имеющуюся долю рынка; • осуществить повторные инвестиции в модернизацию продукта, снижение цены, повышение эффективности производства и т. п.; • завоевать большую долю новых потребителей	«Трудный ребенок» • принять стратегию «наращивания» путем значительных инвестиций для получения высокой доли новых продаж; • принять стратегию «наращивания» путем выкупа продуктов-конкурентов; • сфокусировать усилия на нише рынка, в которой возможно доминирование
«Дойная корова» • принять стратегию «удержания», т. е. поддерживать долю на рынке; • осуществить инвестиции в модернизацию процесса производства; • произвести инвестиции в модернизацию товаров; • поддерживать лидирующее положение по цене; • использовать часть прибыли для поддержки продуктов категорий «Трудный ребенок» и «Звезда».	«Малоприбыльный продукт» • сфокусировать усилия на сегменте рынка, в котором можно сохранить лидирующее положение и который можно защитить от атак конкурентов; • применить стратегию «урожая»: путем снижения до минимума всех затрат на поддержку; • сворачивание производства товара и перераспределение ресурсов

 

Модель «Дженерал Электрик – Мак Кинзи» (McKincey — GeneralElectric)

Матрица McKinsey — матрица формата 3х3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов организации. Считается, что плюсом модели GE/McKinsey является то, что она преодолевает существенный недостаток модели BCG— слишком упрощенное построение горизонтальной и вертикальной осей матрицы

 

		Сила позиции бизнеса
Привлекательность рынка		Сильная	Средняя	Слабая
Высокая	Финансировать рост	Финансировать рост	Получить прибыль. Отказ от инвестиций
Средняя	Финансировать рост	Получить прибыль. Отказ от инвестиций	Провести отбор
Низкая	Получить прибыль. Отказ от инвестиций	Провести отбор	Провести отбор

 

Рисунок 13. Модель GeneralElectric

 

Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. В матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось — интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу

Специалисты McKincey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий.

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ.

Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы — привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти — высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.

2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса.

Стратегии развития

Выделяются стратегии внутреннего роста и внешнего роста

Внутренний рост.

1. Стратегии концентрированного роста

· стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

· стратегия развития рынка. Эта стратегия включает движение компании в новые области рынка с использованием существующих продуктов или услуг.

· стратегия развития продукта (или разработки нового товара) предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Этот вариант стратегии наиболее приемлем для существующих рынков, и он может включать новые виды продуктов, полученных в результате технических разработок или модификаций (улучшений).

 

 

Внешний рост.

Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потребителей.

2. Стратегии интегрированного роста.

Интеграция может проходить в двух направлениях: гори­зонтальном и вертикальном. Соответственно выделяются два типа стратегии.

· Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.

· Вертикальная интеграция. Эта стратегия означает, что компания расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвижением товара на рынок, его реализацией конечному покупателю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступлением сырья или услуг (обратная).

3. Стратегии диверсифицированного роста

Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

· стратегия центрированной диверсификации (концентрической диверсификации) базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.

· стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

· стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Матрица И. Ансоффа

Эта матрица представляет собой инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на рынок.

 

РЫНОК	ПРОДУКТ / УСЛУГА
существующий	производимый	новый
Стратегия проникновения в рынок	Стратегия развития продукта
новый	Стратегия развития рынка	Стратегия диверсификации

 

Рисунок 14. Матрица И. Ансоффа

Стратегия 1.

Проникновение на рынок. В рамках данной стратегии компания пытается увеличить свою долю на уже занимаемом рынке, не меняя продвигаемый продукт. Для этого используются либо различные приемы воздействия на традиционного потребителя продукции, чтобы заставить его приобрести больше товаров или услуг, либо политика привлечения новых потребителей путем переманивания их у конкурентов.

Стратегия 2.

Разработка продукта. Фирма может разработать качественно новый продукт для своего традиционного рынка либо усовершенствовать предлагавшийся ранее товар (услугу) и представить продукт с различными характеристиками (например, электрочайники различного объема, с различной скоростью закипания и др.).

Данная стратегия актуальна, когда на рынке есть реальный спрос на новые продукты и отсутствуют конкурентные аналоги. В случае успешной реализации этой стратегии компания может рассчитывать на получение высоких прибылей за счет установления монопольных цен на новые продукты. Вместе с тем существует риск «подражания» со стороны конкурентов, которые могут выпустить похожие продукты. Кроме того, необходимы большие инвестиции в разработку новых видов продукции.

Стратегия 3.

Расширение рынка. Компания, выбравшая данную стратегию, ищет новые рынки для продвижения существующих продуктов. Причем возможно занятие свободной ниши (нового целевого сегмента) на прежнем географическом рынке или продвижение на новые географические рынки.

Стратегия 4.

Предполагается, что компания выбирает стратегию диверсификации видов деятельности в том случае, когда продукт и рынок являются новыми. Причиной диверсификации может, например, быть несоответствие между возможностями и условиями нового рынка и масштабами существующего портфеля продуктов компании. В этом случае компания может обратиться к новым сферам производства и сбыта (т. н. конгломеративная диверсификация).

Конкурентные стратегии

М. Портер выделяет следующие варианты стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций(таблица 25):

• лидерство в издержках (себестоимости продукции);

• дифференциация;

• фокусирование (концентрация).

 

Таблица 25. Характерные черты конкурентных стратегий М.Портера

Параметры	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
Продуктовая дифференциация	Низкая (в основном по цене)	Высокая (в основном по свойствам)	Отнизкой до высокой (цены или свойства)
Сегментация рынка	Низкая (массовый рынок)	Высокая (много рыночных сегментов)	Низкая (один или несколько сегментов)
Отличительная компетентность	Производство и управление материалами	НИОКР, сбыт и маркетинг	Все виды отличительной компетенции

 

1. Конкурентные преимущества на основе низких издержек

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами.Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. В этом случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество продукции, сервис, другие параметры не столь значимы.

Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосбережения, осуществления контроля расходов и других постоянных издержек. Доминирующую роль в данной стратегии играет производство.

2. Дифференциация (продукции, персонала, сервисная и имиджа)

В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка стандартизованного товара, стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

Дифференциация продукции или, другими словами, обособление товара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа.

Продуктовая дифференциация - это предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов.

Сервисная дифференциация - это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

Дифференциация персонала - это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.

Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.

3. Стратегия фокусирования

Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уни­кальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши.

Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов. Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает дифференциацию продукции, либо осуществляет то и другое.

Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка.

 

 

Сегментация рынка

Сегментация рынка – процесс разделения рынка на группы потребителей по заранее определенным признакам (в той или иной мере определяющим их поведение на рынке) с выявлением наиболее привлекательного сегмента.

Сегмент рынка – однородная совокупность потребителей внутри какого-либо рынка, обладающая сходными социально-демографическими характеристиками, покупательским поведением, одинаково реагирующая на товар и маркетинговые действия.

Целевой сегмент – сегмент, выбранный для маркетинговой разработки в результате исследования рынков сбыта, может характеризоваться минимальными расходами на маркетинг или обеспечивать для фирмы основную долю прибыли, а также долю других результатов ее деятельности.

В качестве объектов сегментации в зависимости от назначения товара (услуги) рассматривают:

· домохозяйства или индивидуумов (на рынке потребительских товаров и услуг – В2С);

· предприятия (на рынке товаров и услуг промышленного назначения – В2В).

Процесс сегментации рынка

Различают макро – и микросегментацию, как два этапа разделения, анализа и выбора базового для организации рынка (рисунок 15).

 

 

Рисунок 15. Процесс сегментации рынка

На первом этапе макросегментации – определение базового рынка, как правило, проводится ситуационный анализ, по результатам которого определяется текущая рыночная позиция компании. Существует несколько подходов к проведению ситуационного анализа, но ключевыми вопросами являются следующие:

1. Каким бизнесом (какими бизнесами) занимается предприятия сегодня?

2. Каким бизнесом (какими бизнесами) предприятию следует продолжить заниматься?

3. Каким бизнесом (какими бизнесами) предприятию следует прекратить заниматься?

4. Каким бизнесом (какими бизнесами) предприят