Кадровый (трудовой) потенциал: понятие, уровни, структура. Управление трудовым потенциалом

Трудовой потенциал - это совокупность различных качеств, определяющих трудоспособность как отдельного работника, так и совокупного работника (Рис.9.1).

 

Рис.9.1. Трудовой потенциал персонала и его составляющие

 

Трудовой потенциал формируется на различных уровнях совокупного работника:

- трудовой потенциал работника, т.е. способность совокупности способностей отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов, т.е. его трудовая дееспособность. Трудовой потенциал работника определяется: (а) наличием у работника способности к труду; (б) состоянием механизмов, которыми эти способности приводятся в движение, обеспечивая инициативность, ответственность, заинтересованность в наилучших конечных результатах.

- трудовой потенциал организации, т.е. это предельная величина возможного участия персонала в производственно-коммерческой деятельности с учетом их психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта:

Ф_п =Ф_к - Т_нп = Ч х Д х Т_см,

где: Ф_п - совокупный потенциальны фонд рабочего времени предприятия; Ф_к - величина календарного фонда рабочего времени; Т_нп - нерезервообразующие неявки и перерывы в работе; Ч - численность работающих; Д - количество дней работы в периоде; Т_см - продолжительность рабочего дня в часах;

- трудовой потенциал общества, т.е. потенциальная трудовая дееспособность общества, его ресурсы труда. Трудовые ресурсы являются носителем трудового потенциала общества. Показатель трудового потенциала общества может быть формализован следующим образом:

Ф_по = å Ч х Т_р,

где: Т_р - законодательно установленная величина времени работы по группам работников в течение календарного периода; Ч - численность населения способного участвовать в общественном производстве.

Факторы, влияющие на характер и содержание трудового потенциала организации, включают социально-экономические, территориальные, организационные, индивидуальные (Рис.9.2).

 

 

 

 

Рис. 9.2. Факторы, влияющие на характер и содержание трудового потенциала

 

Управление трудовым потенциалом имеет целью свести к минимуму долю нереализованных возможностей рабочей силы. Основными принципами управления трудовым потенциалом являются:

· Соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;

· Обусловленность структуры трудового потенциала материально-вещественным факторам производства;

· Обеспечение эффективного использования трудового потенциала;

· Создание условий для профессионально-квалификационного продвижения и расширения их профессионального профиля[121].

9.2. ОРГАНИЗАЦИОННО-КАДРОВЫЙ АУДИТ. МЕТОДИКА АНАЛИЗА КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА. ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА КАДРОВОГОПОТЕНЦИАЛА

Организационно-кадровый аудит – оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Целью организационно-кадрового аудита является:

§ подготовка к принятию стратегических решений о развитии бизнеса,

§ разработка программы реформирования организации и кадрового обеспечения процесса реструктуризации[122].

Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

o кадровые процессы – направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

o строение организации – соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

o качественные и количественные характеристики персонала [123].

 

Аудит кадровых процессов

Аудит кадровых процессов проводится в следующей последовательности:

o анализ направлений деятельности по отношению к персоналу, а также их эффективности в организации (Табл.9.2.);

o оценка будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целям развития организации (Табл. 9.3.);

o идентификация типа кадровых процессов и формирование прогноза тенденций развития кадрового потенциала.

Таблица 9.2.

Основные направления деятельности организации по отношению к персоналу[124]

Направления деятельности	Параметры диагностики
1. Планирование трудового потенциала	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
2. Набор персонала	Описание способов распространения информации о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной) Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
3. Отбор персонала	Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур Анализ изменений кадрового потенциала организации
4. Разработка системы стимулирования	Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации
5. Адаптация персонала	Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков) Описание проблем, возникающих в период адаптации
6. Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения Анализ системы оценки эффективности обучения
7. Оценка трудовой деятельности	Оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга Оценка результативности методов планирования карьеры
9. Подготовка руководящих кадров	Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала
10. Мониторинг соци-ально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия	Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу) Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

Таблица 9.3.

Примерная система индикаторов некоторых кадровых процессов

Процесс профессионального развития	Процесс внутрифирменной коммуникации	Процесс управления организацией
o преобладание специализа-ции или универсализации o баланс между технологич-ностью и креативностью o способ взаимодействия исполнителей (кооперация или конкуренция)	o схема передачи информации o нормы коммуникации, степень формализованно-сти или спонтанности o доминирующие темы, степень фиксации на предмете деятельности	o стратегическая ориентация системы управления на поддержание функциони-рования или развитие бизнеса o управленческие формы и методы (авторитарные или демократические) o степень централизации

 

Аудит кадрового потенциала

Оценка кадрового потенциала должна включать:

o оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, в т.ч. оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

o оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

o анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

o анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

o оценку текучести.

Основное требование к измерению трудового потенциала состоит в необходимости разграничения количественных и качественных характеристик, достигнутого и возможного уровня использования трудового потенциала.

Важнейшими количественными показателями, характеризующими производственные возможности организации в области труда, являются:

1.- численность промышленно-производственного потенциала ( численность фактически работавших, среднесписочная численность, явочная численность, а также коэффициент использования среднесписочной численности);

2. - количество регламентированного для нужд производства рабочего времени при общественно необходимом уровне интенсивности труда, интенсивность труда ( максимально возможный фонд рабочего времени, фактическая урочная/полная длительность рабочего дня, коэффициент использования установленной продолжительности рабочего дня/периода);

3. - интенсивность труда.

Количественные показатели недостаточны для полной характеристики системы показателей, которая бы представляла функциональную, временную и пространственную структуру, которая давала бы оценку человеческих ресурсов и производства с позиций активизации экономического ресурса труд. В связи с этим используют качественные характеристики трудового потенциала.

Качественные характеристики трудового потенциала целесообразно разделить на показатели структуры и показатели состояния.

Показатели структуры трудового потенциала включают характеристики структуры персонала, а, именно: возрастную (удельный вес работников в возрасте 25-49 лет, работников предпенсионного возраста), половую (удельный вес женщин, мужчин), по уровню образования (удельный вес лиц с высшим и среднеспециальным образованием; доля работников по видам деятельности, по уровню квалификации), по уровню физического и психологического потенциала сотрудников, и т.п..

Показатели состояния трудового потенциала отражают уровень его использования, в частности, оценку использования:

- физического и психологического потенциала работников предприятия (состояния здоровья, физического развития и т.п.);

- объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества);

- качеств членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, дисциплина труда, инициативность, т.п.).

Количественные и качественные характеристики трудового потенциала в определенных пределах взаимозаменяемы: совокупная трудовая дееспособность персонала может сохраняться и даже нарастать при сокращении его численности.

Фактические значения количественных и качественных характеристик отражают действительный уровень трудового потенциала (R_d). Эти характеристики, взятые по прогрессивным значениям показывают возможный уровень трудового потенциала (R_v).

Разница между этими двумя уровнями в разрезе отдельных показателей (R_di - R_vi) дает представление о резервах в использовании трудового потенциала организации (R_esi):

R_esi = R_di - R_vi.

 

9.2.3. Аудит организационной структуры [125]

Аудит организационной структуры представляет оценку организационного обеспечения процессов развития предприятия, а именно таких системообразующих показателей, как:

o миссия, цели, стратегия организации;

o корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

o стадия и цикл жизни организации;

o оценка системы управления – анализ типологии решений.

Аудит организационной структуры проводится в ряд этапов:

o I этап – диагностика принимаемых решений. Традиционно в организации принимаются решения. Представленные в Табл. 9.4

Таблица 9.4