Тема 1. Введение в управление персоналом

Тема 1. Введение в управление персоналом

Вопросы

1. Понятие и основные задачи управления персоналом
2. Парадигмы управления людьми в организации
3. Жизненный цикл человека в организации: выводы для управления персоналом

Вопрос 1. Понятие и основные задачи УП

Управление персоналом – та часть процесса общеорганизационного управления, которая сосредоточена на управлении поведением людей в организации

Цель УП: содействие реализации миссии и достижению целей организации с помощью привлечения, удержания и мотивирования необходимых ей сотрудников.

Основные игроки УП

• Линейные менеджеры. Ключевая фигура. Дают задания, оценивают работу.
• Специалисты по управлению персоналом/ HR-специалисты
• HR-дженералисты (директор по персоналу и т.п.). Выработка стратегии, системы.

Основные задачи управления людьми в организации

• Комплектование персонала (нужные люди в нужное время на нужном рабочем месте):

o Ввод в организацию (проблема: рынок труда – рынок кандидата);

o Внутриорганизационные перемещения:

• Вертикальные (продвижение, понижение);
• Горизонтальные (решение задачи потребности в персонале: ротация – инструмент обучения, мотивации от новых обязанностей; трансфер организационной культуры; решение проблемы вертикальных границ продвижения);

o Вывод из организации (сокращения и увольнения должны проходить аккуратно – это юридическая, экономическая и этическая проблема).

• Организация работы персонала (создание благоприятной среды):

o Организация рабочего места;

o Организация рабочего времени;

o Структурирование работы;

• Производственные задания.
• Обучение персонала (чтобы тот делал грамотную работу):
• Тренинг персонала – обучение, которое призвано помочь сотрудникам лучше выполнять свою текущую работу (в том числе обучить новым стандартам, технике и требованиям). Эти навыки могут пригодиться всем, это общие тренинги: планирования времени, групповой работы, обращения с техникой.

Пример: в компании Kodak проходила программа развития чувства юмора для снятия стресса. Интересно, что это помогло.

Специфические тренинги – для узкого круга людей.

• Развитие персонала – направлено на создание знаний и навыков, которые необходимы для карьеры с новыми горизонтами (управление талантами и проч.);

Тренинги – чаще для непосредственных исполнителей. Развитие – для менеджмента и кадрового резерва.

Закапсулированные обучение – получение знаний, которые нельзя применить на данном рабочем месте. Тяжёлый случай, поскольку это проблема и для человека, и для организации;

• Вознаграждение персонала:
• Внутреннее;
• Внешнее:
• Финансовое;
• Прямое/косвенное;
• Непосредственое/отложенное.
• Нефинансовое;

(см. курс «Менеджмент», 2 семестр)

• Создание и поддержание системы эффективных трудовых отношений (социально-психологических условий):
• Создание и поддержание средств коммуникации;
• Внутренний PR;
• Отслеживание, предотвращение, устранение конфликтов и т.п.
• …

Иными словами, это:

1) Нахождение и привлечение нужных людей;

2) Развитие знаний/навыков/способностей;

3) Развитие позитивного отношения к делу/организации, улучшение мотивации;

4) Создание условий для более полного использования знаний.

Вопрос 2. Парадигмы управления людьми в организации

В любой стране в разных отраслях и даже в рамках одного предприятия можно встретить совершенно разные методы УП. Существуют различные парадигмы – исходные концептуальные схемы. Они отличаются взглядом на работника, его место и роль в организации с соответствующими выводами о том, как им надо управлять.

1) Экономическая (научный менеджмент):

· Человек экономический – сугубо эгоистическое поведение;

· Человек – элемент процесса производства;

· УП: организация труда и зарплата;

· Главный рычаг УП: зарплата, увязанная с результатами труда;

· Есть и сейчас в массовом серийном производстве.

2) Организационная:

1. Административный этап:

· Человек иерархический;

· Человек – элемент формальной структуры (для него важно являться таковым);

· УП: частичное управление жизненным циклом человека в организации;

· Рычаг: полномочия и ответственность;

· Идеальная бюрократия: механистической взгляд на организацию;

· Имеет место в государственной службе, армии.

2. Социально-ресурсный этап:

· Человек профессиональный;

· Человек – элемент социальной структуры (то есть может иметь интересы и запросы, вовлечен в неформальное взаимодействие с коллегами);

· УП: комплексное управление жизненным циклом человека в организации;

· Рычаги: весь комплекс мотивирования;

· Честер Барнард – праотец теории.

3) Гуманистическая:

· Человек корпоративный («объединяющийся»);

· Человек – член организационной семьи;

· УП: самоуправление, само-менеджмент («я должен поступать так»);

· Организационная культура (совокупность разделяемых ценностей, идей и т.п.);

o Чем шире организационная культура, тем шире круг нефинансового вознаграждения;

o Чем глубже люди воспринимают общие ценности, тем проще направлять людей.

· Малый бизнес, семейный бизнес, академическая среда; книгоиздательство.

УП и УЧР

Управление персоналом – административный этап;

Управление человеческими ресурсами – социально-ресурсный этап.

УП	УЧР
Персонал – «даровой» ресурс (рынок работодателя)	Персонал – дефицитный ресурс (рынок кандидата)
Вертикальная модель управления людьми	Горизонтальная модель управления людьми (ротация, команды, общие задачи)
Расходы на персонал – издержки (по идее, надо минимизировать, раз издержки)	Расходы на персонал – это инвестиции (просчитываем рентабельность)
Функции службы УП – учётно-контрольные (документы и бумага)	Функции службы УЧР – информационно-аналитические) сотрудники службы – внутренние консультанты для линейных менеджеров
Менеджер по персоналу не является де-факто членом команды высшего менеджмента (то есть не принимает участия в обсуждении и принятии стратегических решений).	Менеджер по персоналу – полноправный член команды высшего менеджмента. Признание непосредственного влияния эффективности работы HR-менеджера и HR-службы на эффективность бизнеса («встроенность в стратегию»). С 70-х годов.

 

В этом сравнении нет негативных коннотаций и приоритетов. УЧР может быть гораздо жёстче к персоналу. Например, в следующей модели:

Модель будущего организации в рамках УЧР по Чарльзу Хэнди

«Трёхлистник»:

· Ключевые сотрудники (опекаются);

· Специалисты на контракте (важно платить);

· Буферный персонал (с лёгкостью можно нанять и уволить).

Менеджер по персоналу в России: кто он?

В СССР системы УП как таковой не существовало.

· Начало 90-х. Кадровик. Ими становились психологи, социологи и отставные военные. Задача: выстроить персонал, следить за государственными органами, наладить документооборот.

· 1995-1997. Менеджер по персоналу.

· 1998. Сперва – ликвидатор, затем – излишняя роскошь.

· С 2000-го. Директор по персоналу.

 

Вопрос 3. Жизненный цикл человека в организации как внутренняя логика управления персоналом

Во взаимоотношениях человека и организации можно выделить несколько стадий. На каждой из них есть свой комплекс проблем:

• Поиск (рождение);
• Включение (молодость);
• Работа (зрелость);
• Исчерпание возможностей (старость);
• Уход (смерть).

Стадия 1. Поиск

§ Проблема для человека: поиск работодателя (не работы, а работодателя исходя из своих представлений, симпатий);

§ Проблема для организации: нахождение нужного работника.

§ УП на стадии поиска:

o Политика на рынке труда – создание и поддержание позитивного образа компании как работодателя;

o Анализ работы – что должен делать человек: Какими качествами он должен обладать?

o Планирование персонала – определение потребности организации в сотрудниках и способов удовлетворения этой потребности. Кого и как?

o Отбор – из кандидатов;

o Наём – разработка и заключение трудового соглашения.

§ Человек де-юре становится членом организации.

Стадия 2. Включение

§ Проблема адаптации. Три аспекта:

o Психологический (к новым людям, начальнику, режиму работы, отношениям);

o Производственный (к приёмам и методам выполнения работы);

o Организационная (социализация, привыкание к орг. культуре);

§ От организации: помощь в адаптации;

§ УП:

o Входное обучение.

§ Стадия заканчивается тем, что человек становится членом организации де-факто.

Стадия 3. Работа

• Проблема для работника: оценка «мой вклад-отдача»;
• Проблема для организации: удержание и мотивирование сотрудника;
• УП:
• Оценка деятельности
• Тренинги и развитие
• Планирование карьеры
• Вознаграждение
• Стадия заканчивается тем, что сотрудник выходит на карьерное плато – должность, начиная с которой возможность его повышения (с точки зрения организации) равно нулю.

Стадия 5. Уход

§ Проблема для человека: стресс:

o Источник и величина доходов меняются;

o Разрываются социальные связи;

o Неясность карьерных перспектив.

§ Проблема для организации:

o Поддержка работника и собственного имиджа.

§ УП:

o Увольнение

o Работа с увольняемыми (Аутплейсмент – нахождение работы за счёт организации)

o Работа с остающимися в организации (если идёт сокращение, то остальные «пакуют чемоданы»).

Вопросы

1. Имидж организации как работодателя: понятие и значение для эффективного управления персоналом
2. Факторы, влияющие на формирование имиджа организации как работодателя.
3. Основные цели и методы «присутствия» организации на рынке труда

Значение позитивного имиджа

ü Привлечение более квалифицированных и дефицитных работников в условиях «рынка кандидата». Чем выше квалификация и запросы, тем важнее имидж для потенциального работника;

ü Сокращение временных и финансовых затрат на поиск работников;

ü Повышение лояльности текущих сотрудников организации;

ü Позитивное влияние на общий имидж организации. На него влияют: фокусировка на клиенте, качество продуктов и услуг, способность внушать доверие, привлечение и удержание талантливых людей, привлечение и удержание талантливых людей).

ü Улучшение финансовых результатов деятельности компании.

Что необходимо?

• Оценка текущего имиджа;
• Выявление предпочтений потенциальных сотрудников;
• «Присутствие» на рынке труда.

Цели оценки имиджа

• Известность на рынке труда;
• Источники информации;
• Общая оценка;
• Конкретные характеристики;
• Позиции по сравнению с другими работодателями.

Методы оценки имиджа

· Прямые (проведения исследований);

· Косвенные (из общения).

Имиджевая реклама

1) Преимущества работы в компании (история, эмоции)

2) Информация о компании (миссия и т.п.)

3) Обращение к целевой аудитории

1. Кто ЦА?

2. Непосредственное обращение

4) Достоверность

5) Учёт предпочтений целевой аудитории

6) Соответствие фирменному стилю

«Контролируйте имидж или он будет контролировать Вас»

Тема 3. Анализ работы

 

Вопросы

1) Анализ работы: понятие и значение для эффективного управления персоналом,

2) Процесс анализа работы,

3) Должностная инструкция. Описания должности. Спецификация должности,

4) Компетенции. Разработка модели компетенции.

Субъекты анализа работы

1) Линейные менеджеры

2) Сотрудники службы управления персоналом (как специалисты в данной области, могут консультировать линейных менеджеров или выполнять работу непосредственно сами)

3) Аналитики

4) Внешние консультанты

Методы анализа работы

· Стандартизированные (справочники, шкалы и т.п.). Не всегда способны охватить все нюансы работы,

· Нестандартизированные. Дают исчерпывающую информацию. Трудоёмкий и сложный метод.

Структурированные методы

1) Свободное описание

Просим непосредственного исполнителя описать на листе бумаге, что представляет собой работа, какие для неё нужны качества. Так получаются большие объёмы информации, выявляются нюансы.

Метод трудоёмкий, сложно анализировать информацию, могут быть субъективные оценки.

2) Наблюдение, полевая диагностика

Наблюдение за человеком в реальной рабочей ситуации.

Примеры:

1) mystery shopping (тайный покупатель),

2) прослушивание разговоров сотрудников колл-центров,

3) сопровождение сотрудника,

4) и т.п.

Недостатки: сотрудник может раздражаться, невозможно наблюдать за работой одного человека в течение длительного времени каждый день. Такое наблюдение более оправдано, если работа носит циклический характер, и мы успеваем охватить хотя бы один цикл, чем, когда работа не повторяется.

3) Неструктурированное собеседование

Не имеет жёсткой структуры. Список всех вопросов заранее не разрабатывается. Последовательность вопросов может быть различной.

Мы получаем достаточно большой объём информации, направляем мысли сотрудника в нужном направлении, раскручивая на разговор.

4) Дневник работы

Заполнение каждый день некого дневника.

5) Организационная документация

6) Структурированная беседа

Заранее составляется список и последовательность вопросов. Сотрудник чётко управляется, информация вытягивается.

7) Опросники

Перечень вопросов, отвечаем письменно. Нет влияния интервьюера.

Структурированные методы

1) Метод «Критические действия» (критические инциденты)

Совершенно конкретные действия, совершаемые на рабочем месте. Позволяют делать однозначный вывод, как работник справляется со своими обязанности.

Example

Критические действия для кассира супермаркета:

· Позитивные

o Не обсчитывает клиентов,

o Говорит всем «Здравствуйте», «спасибо за покупку»,

o Оперативно вызывает менеджера зала в случае проблем

· Негативные

o Жуёт на рабочем месте,

o Часто отходит от рабочего места,

o И т.п.

Метод хорош для анализа поведения и выявления качеств, необходимых для выполнения работы. Он уменьшает ошибку фундаментального восприятия действий сотрудника.

Проблема метода заключается в его трудоёмкости, сложности (иногда невозможности) выделения критических действий

2) Функциональный анализ работы

Имеем шкалы, расписания и т.п. Это не просто метод, а целая концепция. Её суть заключается в двух постулатах:

1) Необходимо чётко понимать, в чём заключается данная работа и что конкретно делает человек для её выполнения,

2) Любая работа – не что иное как взаимодействие человека с тремя факторами, имеющими свои шкалы:

1. Информация (от анализа до синтеза),

2. Вещи (от использования до запуска),

3. Люди (от получения инструкций и помощи до наставничества).

Работы различаются по двум факторам:

1. Направленность,

2. Уровень взаимодействия человека с каждым из этих файлов.

Example

Работа: проведение опроса покупателей. Мы должны расписать её через конкретные действия.

Действия: задаёт вопросы, выслушивает ответы, фиксирует ответы в форме.

Взаимодействие с вещами: использование.

Взаимодействие с информацией: копирование.

Взаимодействие с людьми: обмен.

Собираемая информация

1) Для чего существует/создаётся эта должность?

2) Место должности в организационной структуре,

3) Действия на рабочем месте,

Бывает полезно делить эти действия на три группы:

1. Регулярные

2. Периодические

3. Действия по необходимости

4) Критерий оценки/стандарты выполнения,

5) Ответственность/полномочия,

6) Что используется в работе,

7) Условия работы,

8) Качества, необходимые для успешной работы.

Проблемы анализа работы

1) Дополнительная нагрузка на линейных менеджеров (поэтому нужна поддержка сверху и понимание этой работы у исполнителей),

2) Подмена анализа описанием того, что есть на данный момент времени,

3) Полнота и релевантность информации

Описание должности

Должностные инструкции устарели?

В последнее время используют термин описание должности (job description). C помощью него проще искать сотрудника через рекрутинговые компании, это своеобразные синтез должностной инструкции и спецификации должности. Оно содержит:

1) Название должности,

2) Назначение должности,

3) Задачи, которые должен решать человек,

4) Обязанности,

5) Подчинённость,

6) Квалификационные требования,

7) Личный профиль,

8) Условия работы.

Спецификация должности

Спецификация должности – организационный документ, определяющий требования, которым должен отвечать сотрудник, чтобы успешно выполнять свою работу.

Должностная инструкция полезна работнику, непосредственному руководителю, руководителю подразделения.

Спецификация должности нужна непосредственному руководителю, службе управления персоналом, тому, кто подбирает персонал.

Обычно спецификация должности включает следующие разделы:

1) Уровень и профиль образование, в том числе конкретные вузы, прохождение дополнительный программ,

2) Опыт (вообще/в аналогичных сферах деятельности/должности/в данной организации),

3) Знания и навыки,

4) Личностные качества,

5) Особенности мотивации.

Полезная классификация

1) Основные качества (если не обладает таковыми, то на эту должность он не попадёт),

2) Желательные качества (то, что мы приветствуем в кандидатах, что неплохо в перспективе и т.п.)

3) Противопоказания

Компетенция

• Американский (психологический) подход. Компетенция – сплав качеств, которые делают из данного человека выдающегося работника.
• Британский подход. Компетенция – способность работать в соответствии с профессиональными стандартами.
• Французский (европейский) подход. Нечто среднее.

В России рассматривают в рамках американского подхода.

Компетенция – набор устойчивых качеств, необходимых для успешного выполнения работы и проявляющийся в определённом поведении. Любая компетенция должна иметь свои поведенческие индикаторы.

Example

«Ориентация на достижение» ОАО «Лебедянский» для среднего менеджмента.

· Ставит перед собой амбициозные, сложные цели

· Не останавливается на достигнутом. Постоянно повышает «планку» требований к себе

· Не отступает, столкнувшись с трудностями. Проявляет упорство и настойчивость

· Обладает высокой работоспособностью: способен выносить перегрузки стресс

· Оценивает успех по достигнутым результатам, а не приложенным усилиям

3) Поддержание единых стандартов в организации (особенно важно для крупных компаний),

4) Более тесная увязка требований к работникам со стратегией организации,

5) Интеграция всех технологий управления персоналом.

 

 

Тема 4. Планирование персонала

«Один ум хорошо, а два – не положено
по штатному расписанию»

Вопрос 1. Планирование персонала: общая характеристика

Планирование персонала – процесс определения потребности организации в персонале и способов её удовлетворения.

Категории сотрудников

1) Менеджеры (высший, средний и первый уровень);

2) Специалисты;

3) Служащие (не физический труд, но и не специалисты; клерки);

4) Рабочие (синие воротнички);

5) Работники социальной инфраструктуры (столовая, обслуживающий персонал, уборщицы, персонал).

Аргументы в пользу планирования

1) Дефицит на рынке труда (чтобы в нужное время найти людей для ключевых должностей и не только. Ключевая должность – такая должность, адекватное замещение которой жизненно необходимо организации);

2) Разрыв между текущими и необходимыми знаниями и навыками персонала (устаревание знаний);

3) Необходимость повышения эффективности работы текущего персонала.

За 2001-2007 года в России подорожание рабочей силы – 6,2 раза, а рост производительности труда – 1,4 раза (проблема мотивации, плохая организация труда, отказ от трудосберегающих технологий и т.п.).

Задачи планирования

· Предвидение проблем избытка или дефицита персонала, ситуации на рынке труда;

· Обеспечение организации квалифицированным и гибким персоналом;

· Снижение зависимости от внешнего рынка труда;

· Программы по повышению эффективности имеющихся человеческих ресурсов.

Проблемы планирования персонала

1) Недооценка роли и места УП в организационном управлении, неадекватно понимание состояния рынка труда;

2) Планирование персонала – это дополнительная нагрузка на линейных менеджеров и службу УП;

3) Сложность самого планирования человеческого ресурса.

Элементы планирования персонала

1) Планирование внутреннего спроса на персонал (Какое количество и каких сотрудников мы должны иметь в определённом временном периоде для достижения поставленных целей и задач?);

2) Планирование внутреннего предложения персонала (Каким количеством и какими сотрудниками мы будем располагать в рамках определённого временного периода);

3) Анализ рынка труда (Есть ли на рынке труда нужные нам работники? Какими способами мы их должны искать? Что мы должны предлагать этим новым работникам, каков рынок зарплат?);

4) Разработка мер по согласованию внутреннего спроса и внутреннего предложения персонала.

Вопрос 2. Планирование потребности в персонале

Вопрос 3. Планирование предложения персонала

 

Абсентезим

Абсентеизм – невыход сотрудника работу, несогласованный заранее с организацией. Не совсем прогул.

· Вынужденный. Работник не выходит по причинам, находящимся вне его контроля. ДТП, пробка, внезапное заболевание.

· Добровольный. Проблема – мотивация, «выгорание персонала».

· «Естественная норма». Определённый уровень является неизбежным, для организации угрозы не представляет. Выход – гибкий график рабочего времени.

Выход – система премирования за отсутствия прогулов в каком-то периоде. Результативность есть, но и она не является эффективным решением.

Текучесть персонала

· Пассивная. Увольнение по инициативе администрации, неважно в какой форме это оформлено.

· Активная. Желание работника покинуть организацию.

· «Естественный уровень текучести». Уровень в 10% считается нормальным. Колебания уровня текучести могут отличаться и достигать даже 70% в зависимости от:

o Сферы бизнесы;

o Характеристики населённого пункта;

o Стадия жизненного цикла организации (всплеск на стадии бурного роста);

o Стадия жизненного цикла работника (всплеск на стадии включения).

Итоги 2008 года

· Сокращение персонала

o Банки;

o Строительство и недвижимость;

o Ритейлеры;

o Автопроизводители;

o Некоторые металлургические компании.

· Сокращение количества вакансий

Спрос превышает предложение

· Наём новых работников;

· Внутриорганизационные перемещения (если дефицит носит временный и локальный характер);

· Распределение дополнительной работы между сотрудниками;

· Сверхурочная работа – временное явления;

· Тренинги и развитие;

· Аутсорсинг.

Предложение превышает спрос

· Увольнение / Сокращение численности (штатов) – тяжелый процесс с точки зрения трудового законодательства;

· Внутриорганизационные перемещения;

· Перевод сотрудников на условия неполной занятости;

· Аутсорсинг (в обратную сторону).

Аутсорсинг персонала

Нас интересует не обучение и подбор внешними агентами, а сам аутсорсинг персонала, который даёт организации возможность получить (сохранить) необходимых работников, не несся при этом рисков для работодателя: ни финансовых, ни юридических.

По сути представляет собой аренду персонала. Концепция замечательно укладывается в концепцию «организации-трилистника» по Ч. Хэнди. Согласно ей, в организации будущего люди делятся на три группы: профессионалы, внешние подрядчики (контрактные), временно и частичные занятые работники. Последние являются буферной рабочей силой.

Первые модели аутсорсинга – Великая Депрессия в США. Активное развитие модели – 70-80-е годы в силу кризиса и необходимости гибкого подхода к персоналу, отказа от тяжёлой бумажной работы, появления людей, которые хотят работать гибко. В России – после кризиса 1998 года.

8-10 миллионов человек ежедневно устраиваются на работу на условиях аутсорсинга.

Основные виды аутсорсинга

· Наём временного персонала (temporary staffing);

· Лизинг персонала (personnel/staff leasing);

· Вывод персонала за штат (outstaffing).

Различия между этими видами:

ü Цели и решаемые проблемы;

ü Закрываемые вакансии;

ü Сроки аренды;

ü Требования к работнику.

Рынок аутсорсинга

Мир в целом – до четверти рынка кадровых услуг.

В России – 5-7%.

Тема 5. Вербовка персонала

«Если хочешь собрать мужчин для постройки корабля,
не созывай их для рубки леса и выполнения заданий,
а научи их тоске по широкому и бесконечному морю»

А. Экзепюри

Основные задачи вербовки

· Сообщение о вакансии;

· Информировать об условиях занятости; дать информацию, в ком мы заинтересованы;

· Вызвать интерес и желание у потенциальных сотрудников стать кандидатом.

Виды вербовки персонала

ü Пассивная. Благоприятная ситуация на рынке труда или блестящий имидж компании, которые позволяют не искать, а только рассматривать заявления.

ü Активная. Мероприятия по поиску и привлечению людей.

o Внутренняя.

o Внешняя. Вербуем аутсайдеров.

§ Без посредников;

§ С помощью посредников.

Внутренняя вербовка

Вербовка среди сотрудников организации. Не является «продвижением изнутри». Это внутренний конкурс. Если в организации появляется вакансия, до персонала доводится информация о ней в виде выдержки из job description. Любой сотрудник, заинтересовавшийся данной вакансией, сообщает в службу УП о своём желании участвовать в конкурсе. Специальная команда решает, кого брать.

Методы внутренней вербовки:

v Доска объявлений;

v Внутриорганизационные СМИ

v Интранет

v Неформальные коммуникации. Проблема в фильтрации информации, её выборочном распределении.

Плюсы внутренней вербовки

· Мотивирование персонала;

· Ощущение справедливости назначений у персонала;

· Хорошее знание кандидатов организацией;

· Хорошее знание организации кандидатами;

· Дешевизна.

Внешняя вербовка

+ Больше выбор кандидатов;

+ Приток «свежей крови»;

– Издержки;

– Более сложный выбор.

 

Пример 1

Одна из университетских клиник США. Необходимо 200 квалифицированных медсестёр за 4 месяца в условиях острого дефицита на рынке труда. Все агентства отказываются, даже с учётом иммигрантов.

Консалтинговая компания предложила использовать внутренних рекрутёров, чтобы персонал сам искал и заинтересовывал новых сотрудников.

Система вознаграждения подразумевала: большой пляжное полотенце (просто за кандидата), бесплатный проезд туда и обратно в любую точку США (за нанятую медсестру), гран-при давало 5 дней отпуска, $1000, бесплатный проезд для двоих туда и обратно на любой остров в мире, проживание в апартаментах «люкс».

В результате, сестёр нашли гораздо быстрее, переманивая и вербуя используя личные связи.

Пример 2

«Ренессанс-страхование»

За 10 дней нанять на временную работу около 100 агентов в связи с принятием законов по ОСАГО и КАСКО.

Кампания «приведи агента – заработай деньги для себя и для своей компании». Денежная премия в виде отложенного на несколько лет вознаграждения. 70% нанятых агентов привели сотрудников.

Проблемы данного метода

§ Подготовленность «внутренних рекрутёров»: надо знать рынок, потребности организации;

§ Отличить личные отношения от деловых;

§ Проблема промышленного шпионажа;

§ Проблема непотизма (кумовство).

Решение проблемы

1) Подготовка рекрутёров;

2) Конкурсный отбор.

Рекрутинговые агентства

· Работа под заказ;

· Клиент – исключительно работодатель;

· Создание базы вакансий – не их главная задача;

· Зато обладают хорошей базой данных кандидатов, которые регулярно пересматриваются;

· Оперативность;

· Тщательный отбор;

· Институт гарантий: если в течение строго оговоренного срока подобранный сотрудник сам уходит из организации или организация вынуждена его уволить, рекрутинговое агентство бесплатно предоставляет другого сотрудника.

· Принцип off-limits: обязательство рекрутингового агентства не обращаться к сотрудникам компании заказчика с предложением новой работы в течение строго оговоренного периода времени. Чтобы не был перепродажи сотрудников.

Плюсы

· Большая аудитория;

· Оперативность;

· Относительно невысокие затраты;

· Гибкость;

· Наличие повторного читателя (журнал).

Проблемы

· Выбор издания (специализированное, профессиональное или массовое издание?);

· Содержание (что давать в объявлении?);

· Характеристика кандидатов (40-50% обращающихся по объявлениям требованиям в этом объявлении не соответствуют);

· Сроки достаточно продолжительные (для журналов).

Реклама вакансии

· Должна быть размещена там, где её увидит потенциальный работник;

· Должна быть сформулирована так, чтобы привлечь именно его.

Объявления о вакансии

· Традиционные (говорящие). Даётся полная информация о компании;

· Слепые (анонимные). Они могут даваться по разным причинам:

o Чтобы о подборе сотрудников конкурент не узнал слишком быстро;

o Чтобы о подборе новых сотрудников не узнали старые;

o Проблемы с имиджем.

Подходы организации

· Вращающиеся двери (нанял-уволил-нанял-уволил);

· Ускоренная подготовка (для решения недостатка синих воротничков и инженерных кадров). Разработка и реализация корпоративной молодёжной политики.

· Выращивание. Так же разработка и реализация корпоративной молодёжной политики. С первых контактов компании с выпускниками начинается активная социализация последних.

Корпоративная молодёжная политика – комплекс мер, направленных на привлечение, удержание и интеграцию молодых сотрудников, соответствующих требованиям организации. Это включает:

ü Профессиональная ориентация;

ü Организация практик и стажировок;

ü Целевая подготовка;

ü Спонсирование учебных программ и курсов;

ü Корпоративные стипендии.

 

Прочие методы вербовки

Это распространение объявлений о вакансии в местах концентрации целевой аудитории (раздача листовок у метро даёт неплохие результаты; распространение объявлений рядом с предприятием конкурента).

 

Выводы

• Существует широкий спектр методов;
• Использование каждого метода имеет как позитивные моменты, так и проблемные;
• Выбор – конкретный в конкретной ситуации.

Выбор метода вербовки

§ Рыночная сила компании на рынке труда;

§ Тип карьерной системы;

§ Требования к работникам;

§ Численность необходимых работников;

§ Срочность;

§ Наличие своих специалистов по привлечению и отбору;

§ Бизнес-стратегия организации.

 

Тема 6. Отбор

«Никогда человек не бывает так близок к совершенству,
как при заполнении анкеты о приёме на работу»

Вопросы

1) Отбор персонала: понятие и основные задачи;

2) Отборочная воронка и её элементы;

3) Этика отбора персонала

 

Общая схема отбора

1) Сбор информации о кандидате;

2) Создание «портрета» кандидата;

3) Сравнение «портрета» с «идеальным»;

4) Принимается решение.

Подходы к отбору персонала

• Ориентация на вакансию – делаем выбор в пользу тех кандидатов, чьи «портреты» в максимальной степени соответствуют «идеальному»;
• Ориентация на кандидата – мы прощаем кандидату его несоответствие каким-то требованиям или характеристикам, поскольку у него есть определённые качества, о которых мы, возможно, не думали, но которые являются важными для нашей должности.

Требования к информации о кандидатах

• Полнота;
• Объективность;
• Возможность прогноза.

Полностью этим требованиям информация на деле не удовлетворяет.

Вопросы, на которые надо ответить в процессе отбора

1) Может ли кандидат работать? (Образование, дополнительное обучение, физическое состояние, знание, навыки, компетенции).

2) Хочет ли кандидат работать? (Прояснение мотивации кандидата; чего он ждёт; какая работа ему нравится).

3) Управляем ли кандидат?

4) Совместим ли кандидат?

5) Безопасен ли кандидат?

Методы отбора персонала

· Анализ анкеты/резюме;

· Собеседование;

· Тестирование;

· Деловые игры;

· Образцы работы;

· Проверка рекомендаций (справки/запросы);

· Центры оценки;

· Полиграф;

· И т.п.

Анализ резюме/анкеты

§ Первичный отбор кандидатов:

o Негативный подход (анализируем резюме для того, чтобы отсечь кандидатов, которые нам не подходят);

o Позитивный подход (отбираем тех кандидатов, с которыми мы будем работать дальше);

§ Подготовка к собеседованию;

§ Пополнение базы данных кандидатов.

Типы резюме кандидатов

• Биография («я, такой-сякой…»). С такими резюме сложно работать.
• Хронологическое резюме. Как правило, в нём нет конкретных обязанностей и заслуг, хотя и есть детальное описание опыта.
• Функциональное резюме. Упор делается на знания, навыки, опыт, заслуги, выдающиеся результаты, в то время как с хронологией могут быть проблемы.
• Комбинированное резюме (хронологическое + функциональное).

Телефонное собеседование

«Если вы не заинтересовали кандидата при первом контакте, вы его не заинтересуете никогда» - правило первого поцелуя.

Как метод отбора телефонное собеседование даёт:

· Установление контакта;

· Уточнение заинтересованности кандидата в получении данной работы (что не нравилось на прежнем месте, как он представляет себе свою будущую работу);

· Уточнение информации из резюме;

· Предварительная оценка отдельных качеств кандидата (вербальные навыки, вежливость, навыки самопрезентации, стрессоустойчивость).

Плюсы телефонного собеседование:

ü Относительно незначительные затраты, короткое по времени;

ü Досту<