Факторы, влияющие на потребность в персонале

· Внешние

o Конъюнктура рынка

o Макроэкономические и политические факторы

o Трудовое и социальное законодательство

o Наличие коллективного договора (например, с профсоюзом)

o И т.п.

· Внутренние

o Переход к новым направлениям деятельность, производственным программам;

o Техническое перевооружение

o Намечаемые структурные изменения

o Социальные обязательства (наша ответственность)

o Политика по отношению к персоналу

Подходы к планированию потребности в персонале

1) От достигнутого (исходит из предположения, что до сих пор потребность в персонале определялась и удовлетворялась правильно, то есть, что имеющийся на данный момент персонал по своим качественным и количественным характеристикам точно соответствует потребностям организации. А в каком дополнительном персонале мы нуждаемся?)

· С учётом исторических данных (мы берём исторические данные о соотношении (коэффициент рабочей силы) объёмов деятельность организации и количеством сотрудников, которые этот объём обеспечивают. Причём, этот объём деятельности может выражаться в различных показателях. С помощью этого коэффициента мы и рассчитываем потребность в дополнительном персонале);

· Без учёта исторических данных (оценивается дополнительная потребность в персонале, связанная с решением новых задач). Мы корректируем экстраполяцию, осознавая, что задачи меняются во времени.

2) На нулевой основе (переоценка соответствия текущего персонала потребностям организации).

Задача-пример

Определить потребность типографии университета в персонале в связи с открытием двух новых факультетов: политологии и спортивного.

1) С учётом исторических данных: если потребности 10 факультетов удовлетворили 100 сотрудников, то нужно ещё 20! Плохо тем, что спортивному факультету реально нужно меньше печатать, чем политологическому.

2) Без учёта исторических данных: по экспертным оценкам для политологического факультета – 10 человек, а для спортивного – 5. То есть нужно нанять 15 человек.

3) На нулевой основе: сколько необходимо сотрудников для того, чтобы удовлетворить потребности 12 факультетов, с учётом роста производительности труда, внедрения новой типографской техники и т.п.?

Методы планирования

· Субъективные (экспертные);

· Объективные (формализованные, расчётные). Есть какие-то формулы, которые оценивают конкретные действия, поправочные коэффициенты и т.п.;

· Бенчмаркинг

 

Вопрос 3. Планирование предложения персонала

 

Анализ текущего состояния персонала и тенденций его развития

· Возрастная структура персонала;

· Планируемые приток и отток персонала (в которых мы практически уверены: пенсии, декрет, возвращение из декрета);

· Образовательная и квалификационная структуры персонала;

· Продуктивность работы персоналы;

· Характеристики поведения персонала;

· Реализуемые программы тренинга и развития их эффективности.

Некоторые характеристики поведения персонала

Абсентезим

Абсентеизм – невыход сотрудника работу, несогласованный заранее с организацией. Не совсем прогул.

· Вынужденный. Работник не выходит по причинам, находящимся вне его контроля. ДТП, пробка, внезапное заболевание.

· Добровольный. Проблема – мотивация, «выгорание персонала».

· «Естественная норма». Определённый уровень является неизбежным, для организации угрозы не представляет. Выход – гибкий график рабочего времени.

Выход – система премирования за отсутствия прогулов в каком-то периоде. Результативность есть, но и она не является эффективным решением.

Текучесть персонала

· Пассивная. Увольнение по инициативе администрации, неважно в какой форме это оформлено.

· Активная. Желание работника покинуть организацию.

· «Естественный уровень текучести». Уровень в 10% считается нормальным. Колебания уровня текучести могут отличаться и достигать даже 70% в зависимости от:

o Сферы бизнесы;

o Характеристики населённого пункта;

o Стадия жизненного цикла организации (всплеск на стадии бурного роста);

o Стадия жизненного цикла работника (всплеск на стадии включения).

Вопрос 4. Анализ рынка труда: основные задачи

 

Основные направления анализа рынка труда

1) Общая ситуация на рынке труда (показатель напряжённости – общая или по отдельным профессиональным группам – соотношение спроса и предложения на работников на рынке труда). Напряжённость на рынке труда СПб на 31.08.2008 по официальным данным – 0,42 человека на вакансию, при этом страховые агенты, кондуктора – 0,01, а бухгалтеры – 1,36. Впрочем, это данные официальные, через биржу труда.

2) «Рынок» заработных плат (кому, сколько и кто платит);

3) Мобильность рабочей силы;

4) Потенциальное предложение труда.

Основные тенденции развития рынка труда в 2007 году

Исследование АНКОР:

· Рынок кандидата;

· Повсеместный рост «зарплатных ожиданий» кандидатов;

· Постепенное сближение уровней финансового вознаграждения в Москве, СПб и регионах;

· Увеличение мобильности рабочей силы.

Итоги 2008 года

· Сокращение персонала

o Банки;

o Строительство и недвижимость;

o Ритейлеры;

o Автопроизводители;

o Некоторые металлургические компании.

· Сокращение количества вакансий

Вопрос 5. Способы согласования спроса на персонал и его предложения

 

Спрос превышает предложение

· Наём новых работников;

· Внутриорганизационные перемещения (если дефицит носит временный и локальный характер);

· Распределение дополнительной работы между сотрудниками;

· Сверхурочная работа – временное явления;

· Тренинги и развитие;

· Аутсорсинг.

Предложение превышает спрос

· Увольнение / Сокращение численности (штатов) – тяжелый процесс с точки зрения трудового законодательства;

· Внутриорганизационные перемещения;

· Перевод сотрудников на условия неполной занятости;

· Аутсорсинг (в обратную сторону).

Аутсорсинг персонала

Нас интересует не обучение и подбор внешними агентами, а сам аутсорсинг персонала, который даёт организации возможность получить (сохранить) необходимых работников, не несся при этом рисков для работодателя: ни финансовых, ни юридических.

По сути представляет собой аренду персонала. Концепция замечательно укладывается в концепцию «организации-трилистника» по Ч. Хэнди. Согласно ей, в организации будущего люди делятся на три группы: профессионалы, внешние подрядчики (контрактные), временно и частичные занятые работники. Последние являются буферной рабочей силой.

Первые модели аутсорсинга – Великая Депрессия в США. Активное развитие модели – 70-80-е годы в силу кризиса и необходимости гибкого подхода к персоналу, отказа от тяжёлой бумажной работы, появления людей, которые хотят работать гибко. В России – после кризиса 1998 года.

8-10 миллионов человек ежедневно устраиваются на работу на условиях аутсорсинга.

Общая схема аутсорсинга персонала

Субъекты процесса: организация-арендатор (снимающая работников) и арендодатель (сдающий работника в аренду, часто – рекрутинговые агентств, специализированные фирмы), работники.

Между работником и арендодателем существуют формальные трудовые отношения: есть трудовой договор, уплачивается заработная плата, премия, выплачиваются налоги, связанные с работником, несутся риски.

Между арендатором и арендодателем заключается гражданско-правовой договор об оказании услуг.

Между арендатором и работником существуют фактические трудовые отношения.

Иногда появляется ещё один субъект – государство, следящее за соблюдением прав работника в этой сделке.

Основные виды аутсорсинга

· Наём временного персонала (temporary staffing);

· Лизинг персонала (personnel/staff leasing);

· Вывод персонала за штат (outstaffing).

Различия между этими видами:

ü Цели и решаемые проблемы;

ü Закрываемые вакансии;

ü Сроки аренды;

ü Требования к работнику.

Наём временного персонала. Temporary staffing

Удовлетворение краткосрочной потребности в специализированном персонале. Например, для работы на выставке, для разработки и проведения маркетинговой акции, для ведения переговоров с зарубежными партнёрами.