Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Организационные программы стимулирования↑ ⇐ ПредыдущаяСтр 13 из 13 Содержание книги
Поиск на нашем сайте
· Участие в экономическом выигрыше (gain sharing plans). Устанавливаются некие нормативные показатели и, если реальные показатели лучше, то часть экономического выигрыша (как правило, за счёт получившейся экономии) распределяется между сотрудниками в виде бонуса. Нормативы определяются либо по историческим данным, либо исходя из стратегических задач организаций. Примеры программ: o Scanlon Plan: отношение трудовых издержек на долю продаж; o Improshare: отношение фактического времени к нормативному времени. Как правило, в таких программах участвуют только сотрудники, которые имеют с организацией длительное отношение. Размер бонуса привязан в данном случае к базовому вознаграждению. · Участие в прибыли (profit sharing plans). Никакие нормативные пороги не задаются. Просто часть прибыли, полученной организацией (заранее установленная) распределяется между сотрудниками в виде бонусов. Условия те же: проработать какое-то время в организации, размер бонуса привязан к базовому вознаграждению. Философия этих программ одна и та же: успех деятельности организации зависит от усилий каждого из сотрудников. Соотношение постоянной и переменной части вознаграждения? Расхожее мнение: 60% на 40%. But it depends. Факторы, влияющие на соотношение частей: · Тип работы: o Где результаты работы можно количественно измерить, они видны; o Функциональные. Результат оценить и измерить практически невозможно или существует временной лаг. · Наличие/отсутствие связи между усилиями и результатами; · Стабильность содержания работы; · Уровень полномочий (автономность и т.п.); · Влияние на организационные результаты; · Организационная культура. Дополнительные выплаты и социальные услуги
Аргументы в пользу этих бенефитов: § Создание условий для работы; § Решение бытовых проблем работника; § Более поздний эффект привыкания; § Сплочение коллектива (в случае коллективно предоставляемых бенефитов); § Выравнивание финансовых условий. Современные тенденции · Увязка с показателями и результатами работы (попытка придать им стимулирующее значение); · Гибкий характер (флексибилизация). Сотрудник получает ту или иную степень свободы при выборы своего пакета бенефитов. Он может выбрать то, что ему нужно именно на данный момент, что повышает его удовлетворённость. К тому же, работник получает сигнал, что его уважают. Независимо от видов программы определяется денежный лимит по части бенефитов. Виды: o «Кафетерий». Работник может выбирать из предложенного меню те бенефиты, которые ему необходимы; o «Буфет» («шведский стол»). Добровольное медицинское страхование, питание, проезд. Мы выбираем соотношение каждого из элементов; o «Комплексный обед». Формируются различные пакеты бенефитов для групп сотрудников, различающихся возрастными и семейными характеристиками. Многоуровневая система бенефитов С верхнего уровня до нижнего: Ø статус (привилегии); Ø за заслуги (результаты); Ø «комфорт»; Ø «набор для выживания». Нефинансовое вознаграждение Аргументы «За»: · Удовлетворение потребностей более высокого уровня; · Усиление мотивационного эффекта финансового вознграждения; · Акцент на желательное поведение; · «Работа» на организационную культуру; · «Работа» на лояльность; · (Экономия финансовых ресурсов. Хотя нефинансовое вознаграждение не может полностью заменить финансовое). По характеру признания заслуг: § Это общественное признание заслуг отдельного работника/групп; o Улучшение условия рабочего места, графика работы; o Ежегодные конференции коллектива; o Статьи в организационных СМИ; o Вручение почётных значков и знаний; o «Доска почёта» и проч. § Личное признание заслуг руководителем: o Слова благодарности на справках и отчётах; o Письмо с благодарностью (которое, например, направляется домой); o Открытки с благодарностью; o Обед с руководителем; o Фотография с начальником. Вопрос 4. Принципы эффективного вознаграждения
Эффективная система вознаграждения · Комбинирует различные типы и виды вознаграждения; · Производна от стратегии организации; · Стимулирует и поддерживает необходимое поведение на всех уровнях организации; · Связана с результатами деятельности сотрудника/подразделения/организации; · Учитывает реалии рынка труда (внешняя справедливость и т.п.); · Прозрачность и понятность системы вознаграждения сотрудникам; · Справедлива; · Рентабельна. Изменение системы оплаты труда
Тема 11. Увольнение сотрудников (Смотри слайды)
Тема 12. Управление персоналом и стратегия организации Выражение «политика компании» означает: Вопрос 1. Стратегическое УП. Общая характеристика
Стратегическое и операционное управление персоналом Операционное: · Административный подход; · Выполнение функций – главный критерий оценки; · Менеджер по персоналу – помощник, консультант. Стратегическое: § Предпринимательский подход, создание конкурентных преимуществ; § Критерий – конечные результаты на уровне организации; § Менеджер по персоналу – стратегический партнёр. Стратегическое управление персоналом · Разработка бизнес-целей; · Кадровая политика; · Выбор адекватных технологий управления персоналом; · Оценка эффективности реализуемой кадровой политики. Вопрос 2. Стратегии организации и управления персоналом
Основные подходы к проблеме Универсальный, ситуационный, конфигурационный.
Высокорезультативные практики УП: HPWP: o Вовлечённость сотрудников в функционирование организации, в свою работу (автономия, самоуправляемые команды, создание эффективной системы коммуникации, создание хорошего организационного климата); o Обеспеченность организации необходимым человеческим капиталом (в т.ч., оценка деятельности сотрудника); o Приверженность сотрудников организации.
Логика подхода:
Типы поведения персонала, значимые для конкурентных стратегий: · Повторяющееся и предсказуемые или креативное и инновационное; · Кооперативное и взаимозависимое или независимое автономное; · Слабая забота о качестве или большая забота о качестве; · Слабая забота о количестве или большая забота о качестве; · Неохотное принятие риска или активное принятие риска; · Большая забота о процессе или большая забота о результате; · Стремление избежать ответственности или стремление к ответственности; · Использование узкого спектра знаний и навыков или использования широкого спектра; · Низкая адаптируемсть или высокая адаптируемость; · Слабая вовлечённость в работу фирмы (или высокая). Комплектование: · Внешние источники или внутренние; · Формализованные критерии или неформализованные; · Единственная карьерная тропа или множество карьерных троп. Организация работы: · Индивидуальная или командная организация труда; · Специализация или выполнение комплексных работ; Обучение: · Спонтанное, непланируемое или планируемое систематическое обучение; · Краткосрочное или длительное; · Узкий спектр знаний и навыков или широкий спектр; · Индивидуальная ориентация или групповая ориентация. Оценка: · Поведенческие критерии или результаты; · Слабо участие сотрудника или активное; · Индивидуальные критерии или групповые; Вознаграждение: · Низкое базовое или высокое; · Оплата работы или оплата работника; · Слабое использование стимулов или активное использование.
Управление персоналом должно отвечать двум основным требованиям: внутренняя согласованность (все элементы должны поддерживать друг друга), а также согласованность со стратегией и другими ситуационными факторами.
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-09-05; просмотров: 393; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 13.59.5.179 (0.012 с.) |