Организационные программы стимулирования

· Участие в экономическом выигрыше (gain sharing plans). Устанавливаются некие нормативные показатели и, если реальные показатели лучше, то часть экономического выигрыша (как правило, за счёт получившейся экономии) распределяется между сотрудниками в виде бонуса. Нормативы определяются либо по историческим данным, либо исходя из стратегических задач организаций. Примеры программ:

o Scanlon Plan: отношение трудовых издержек на долю продаж;

o Improshare: отношение фактического времени к нормативному времени.

Как правило, в таких программах участвуют только сотрудники, которые имеют с организацией длительное отношение. Размер бонуса привязан в данном случае к базовому вознаграждению.

· Участие в прибыли (profit sharing plans). Никакие нормативные пороги не задаются. Просто часть прибыли, полученной организацией (заранее установленная) распределяется между сотрудниками в виде бонусов.

Условия те же: проработать какое-то время в организации, размер бонуса привязан к базовому вознаграждению.

Философия этих программ одна и та же: успех деятельности организации зависит от усилий каждого из сотрудников.

Соотношение постоянной и переменной части вознаграждения?

Расхожее мнение: 60% на 40%. But it depends.

Факторы, влияющие на соотношение частей:

· Тип работы:

o Где результаты работы можно количественно измерить, они видны;

o Функциональные. Результат оценить и измерить практически невозможно или существует временной лаг.

· Наличие/отсутствие связи между усилиями и результатами;

· Стабильность содержания работы;

· Уровень полномочий (автономность и т.п.);

· Влияние на организационные результаты;

· Организационная культура.

Дополнительные выплаты и социальные услуги

• Обязательные (льготы). Пример: оплата больничного листа, оплачиваемый отпуск, выплаты за исполнение гражданских обязанностей;
• Добровольные:
• Условно добровольные;
• Сугубо добровольные.

Аргументы в пользу этих бенефитов:

§ Создание условий для работы;

§ Решение бытовых проблем работника;

§ Более поздний эффект привыкания;

§ Сплочение коллектива (в случае коллективно предоставляемых бенефитов);

§ Выравнивание финансовых условий.

Современные тенденции

· Увязка с показателями и результатами работы (попытка придать им стимулирующее значение);

· Гибкий характер (флексибилизация). Сотрудник получает ту или иную степень свободы при выборы своего пакета бенефитов. Он может выбрать то, что ему нужно именно на данный момент, что повышает его удовлетворённость. К тому же, работник получает сигнал, что его уважают. Независимо от видов программы определяется денежный лимит по части бенефитов. Виды:

o «Кафетерий». Работник может выбирать из предложенного меню те бенефиты, которые ему необходимы;

o «Буфет» («шведский стол»). Добровольное медицинское страхование, питание, проезд. Мы выбираем соотношение каждого из элементов;

o «Комплексный обед». Формируются различные пакеты бенефитов для групп сотрудников, различающихся возрастными и семейными характеристиками.

Многоуровневая система бенефитов

С верхнего уровня до нижнего:

Ø статус (привилегии);

Ø за заслуги (результаты);

Ø «комфорт»;

Ø «набор для выживания».

Нефинансовое вознаграждение

Аргументы «За»:

· Удовлетворение потребностей более высокого уровня;

· Усиление мотивационного эффекта финансового вознграждения;

· Акцент на желательное поведение;

· «Работа» на организационную культуру;

· «Работа» на лояльность;

· (Экономия финансовых ресурсов. Хотя нефинансовое вознаграждение не может полностью заменить финансовое).

По характеру признания заслуг:

§ Это общественное признание заслуг отдельного работника/групп;

o Улучшение условия рабочего места, графика работы;

o Ежегодные конференции коллектива;

o Статьи в организационных СМИ;

o Вручение почётных значков и знаний;

o «Доска почёта» и проч.

§ Личное признание заслуг руководителем:

o Слова благодарности на справках и отчётах;

o Письмо с благодарностью (которое, например, направляется домой);

o Открытки с благодарностью;

o Обед с руководителем;

o Фотография с начальником.

Вопрос 4. Принципы эффективного вознаграждения

 

Эффективная система вознаграждения

· Комбинирует различные типы и виды вознаграждения;

· Производна от стратегии организации;

· Стимулирует и поддерживает необходимое поведение на всех уровнях организации;

· Связана с результатами деятельности сотрудника/подразделения/организации;

· Учитывает реалии рынка труда (внешняя справедливость и т.п.);

· Прозрачность и понятность системы вознаграждения сотрудникам;

· Справедлива;

· Рентабельна.

Изменение системы оплаты труда

• Информирование и разъяснение;
• Решение проблемы демотивирующих факторов:
• Стиль руководства;
• Конфликты;
• Отсутствие ресурсов для достижения целей;
• Стрессы на рабочем месте;

Тема 11. Увольнение сотрудников

(Смотри слайды)

 

Тема 12. Управление персоналом и стратегия организации

Выражение «политика компании» означает:
«разумному объяснению это не поддаются»

Вопрос 1. Стратегическое УП. Общая характеристика

 

• Направленность на достижение устойчивых конкурентных преимуществ организации;
• Оценка эффективности управления персоналом.

Стратегическое и операционное управление персоналом

Операционное:

· Административный подход;

· Выполнение функций – главный критерий оценки;

· Менеджер по персоналу – помощник, консультант.

Стратегическое:

§ Предпринимательский подход, создание конкурентных преимуществ;

§ Критерий – конечные результаты на уровне организации;

§ Менеджер по персоналу – стратегический партнёр.

Стратегическое управление персоналом

· Разработка бизнес-целей;

· Кадровая политика;

· Выбор адекватных технологий управления персоналом;

· Оценка эффективности реализуемой кадровой политики.

Вопрос 2. Стратегии организации и управления персоналом

 

Основные подходы к проблеме

Универсальный, ситуационный, конфигурационный.

• Универсальный. “Best practices”. Существует перечень практик, которые способны привести к улучшению результатов. Бенчмаркинговый подход. Например, «великолепная семерка» Дж. Пфеффера (смотри слайды).

Высокорезультативные практики УП:

HPWP:

o Вовлечённость сотрудников в функционирование организации, в свою работу (автономия, самоуправляемые команды, создание эффективной системы коммуникации, создание хорошего организационного климата);

o Обеспеченность организации необходимым человеческим капиталом (в т.ч., оценка деятельности сотрудника);

o Приверженность сотрудников организации.

• Ситуационный подход. «Лучшее соответствие». Необходимо соответствовать ситуационным факторам. Например:
• Ценности владельцев и менеджмента, в том числе, по отношению к персоналу;
• Особенности и вид бизнеса;
• Стадия жизненного цикла отрасли;
• Стадия жизненного цикла организации;
• … (список идёт до бесконечности);
• Стратегия.

Логика подхода:

• Стратегия определяет
• Требуемые характеристики и поведение работников;
• УП поддерживает требуемых характеристики и поведение.

Типы поведения персонала, значимые для конкурентных стратегий:

· Повторяющееся и предсказуемые или креативное и инновационное;

· Кооперативное и взаимозависимое или независимое автономное;

· Слабая забота о качестве или большая забота о качестве;

· Слабая забота о количестве или большая забота о качестве;

· Неохотное принятие риска или активное принятие риска;

· Большая забота о процессе или большая забота о результате;

· Стремление избежать ответственности или стремление к ответственности;

· Использование узкого спектра знаний и навыков или использования широкого спектра;

· Низкая адаптируемсть или высокая адаптируемость;

· Слабая вовлечённость в работу фирмы (или высокая).

Комплектование:

· Внешние источники или внутренние;

· Формализованные критерии или неформализованные;

· Единственная карьерная тропа или множество карьерных троп.

Организация работы:

· Индивидуальная или командная организация труда;

· Специализация или выполнение комплексных работ;

Обучение:

· Спонтанное, непланируемое или планируемое систематическое обучение;

· Краткосрочное или длительное;

· Узкий спектр знаний и навыков или широкий спектр;

· Индивидуальная ориентация или групповая ориентация.

Оценка:

· Поведенческие критерии или результаты;

· Слабо участие сотрудника или активное;

· Индивидуальные критерии или групповые;

Вознаграждение:

· Низкое базовое или высокое;

· Оплата работы или оплата работника;

· Слабое использование стимулов или активное использование.

• Конфигурационный;

Управление персоналом должно отвечать двум основным требованиям: внутренняя согласованность (все элементы должны поддерживать друг друга), а также согласованность со стратегией и другими ситуационными факторами.