Отборочное собеседование: информационная роль

• Личный контакт с кандидатом;
• Возможность получить дополнительную информацию;
• Синтез информации;
• Обмен информацией;
• Поддержка позитивного имиджа организации;

Отборочное собеседование: ритуальная роль

• Кандидат значим;
• Начало совместной работы (если кандидат нам подходит);

Типичные ошибки интервьюера

• Фундаментальная ошибка приписывания (атрибуции) – фундаментальная склонность человека объяснять поведение других людей их личностными характеристиками, а не характеристиками ситуации.
• Эффект ореола (какая-то характеристика кандидата производит настолько сильное впечатление, что затмевает все остальные характеристики), нимба, рогов дьявола;
• Эффект «похож на меня»;
• Эффект контраста (когда интервьюер не делает значимых интервалов между собеседованиями и отличие между кандидатами бросается в глаза);
• Стереотипизация.

Типология отборочных собеседований

• По числу участников:
• Традиционные (один на один). Наиболее комфортно для кандидата;
• Панельные (один кандидат, много интервьюеров). Выявляет стрессоустойчивость при сложной межличностной коммуникации;
• Групповые (одновременно собеседование проходит несколько кандидатов, за ним наблюдает группа интервьюеров). Общие собеседования: групповые задания, дискуссии, мозговые штурмы. Оцениваются лидерские качества, конкуренция между кандидатами.
• По структурированности:
• Традиционные (свободные);
• Структурированные (совершенно определённые типы собеседований).
• По кратности:
• Однократные;
• Серийные (последовательные);
• По атмосфере:
• Традиционные (комфортная манера; кандидат – наш партнёр);
• Стрессовые собеседования («под давлением», «допрос»). Либо ставит в разнообразные ситуации, либо интервью с позиции превосходства, иные стрессовые ситуации.

Этапы отборочного собеседования

· WASP

o Welcome (установление контакта);

o Acquire (запрос информации);

o Supply (предоставление информации о должности, компании);

o Part (завершение контакта).

Структурированные собеседования

Основные характеристики:

· Тщательная подготовка определённых видов вопросов;

· Подготовка интервьюеров на специальных тренингах;

· Обязательные записи в ходе собеседования;

· Оценка – по специальной шкале.

Плюсы структурированного собеседования:

· Более объективная оценка кандидата, попытка уйти от ошибок восприятия;

· Релевантность получаемой информации;

· Возможность адекватного сравнения кандидатов;

· Управление собеседованием – кандидату сложнее увести собеседование в сторону.

Типы структурированного собеседования:

ü Поведенческие (собеседования по компетенциям).

ü Ситуационные (кейс-собеседование);

ü Мультимодальные (комбинируют поведенческие, ситуационные и биографические собеседования).

Поведенческие собеседования

В основе не лежит никакой психологической теории. Основное предположение: «у каждого человека есть хвост», человек будет поступать на новом рабочем месте так, как он поступал в подобных ситуациях раньше.

Принцип «STAR» – «звезда»: интервьюер должен задавать такие вопросы, чтобы кандидат выдал ему «звезду» или «треугольник»,

§ Situation/Task (ST) – те ситуации, в которых он ранее оказывался на работе;

§ Action – те действия, которые он делал или не делал, что он говорил или молчал на работе;

§ Result – последствия его действий и бездействий для его коллег и бизнеса.

Кандидаты способы выдать три типа звёзд:

· Полные;

· Неполные (где отсутствует хотя бы один элемент). Нужно задавать уточняющие вопросы, чтобы «достроить» звезду;

· Ложные. Вроде бы, кандидат ответил, но конкретной информации мы не получили.

o Неясные ответы («я всегда уделяю внимание клиентам, поэтому большинство из них оставались довольными»);

o Личное мнение («мой энтузиазм поддерживал всех остальных сотрудников в это трудное для нас время»);

o Теоретические рассуждения («если бы…», «когда я буду…», «в такой ситуации я бы…»).

Основные проблемы поведенческого собеседования:

· Неприменимо к кандидатам без опыта работы;

· Не учитывает, что кандидат может меняться, приобретать опыт.

Ситуационное собеседование

Основное предположение: намерения (цели) человека являются прямым предварительным показателем его поведения.

Особенности ситуационного собеседования:

§ Разработка ситуаций, с которыми человек может столкнуться на рабочем месте;

§ Оценка ответов на ситуационные вопросы.

(для примера смотри слайды про навыки тайм-менеджмента)

 

Справки/запросы

Получить информацию, подтверждающую или расширяющую информацию о том, что сказал кандидат: либо от самого кандидата, либо от кого-либо ещё. Бывают письменные запросы или по телефону/личной встречи.

Идут уточняющие вопросы об обязанностях, ответственности. Рекомендуется в конце задать вопрос: «Взяли бы вы его вновь, если бы он рассматривался, как кандидат?»

На западе есть целый скрытый язык HR-специалистов, который, с одной стороны, даёт неплохую характеристику, но между строк даёт установку, что с кандидатом лучше не связываться.

 

Эффективность методов отбора

Прогностическая достоверность методов отбора:

· Графология – 0,01;

· Астрология – 0,01;

· Свободное собеседование – 0,15;

· Структурированное собеседование – 0,35;

· Личностные тесты – 0,45;

· Профессиональные тесты – 0,50;

· Центры оценки персонала – 0,65.

 

Центры оценки персонала (ассесмент-центры)

Это не место, не офис, не помещение. Это процедура комплексной оценки претендентов на какую-то должность.

Характеристики:

· Многоступенчатые испытания для группы кандидатов;

· Специалист для каждого испытания;

· Разведение во времени наблюдения и оценки (во время прохождения кандидатами испытаний специалисты только наблюдают и записывают впечатления);

· Комплексное заключение только после того, когда все кандидаты проходят все испытания.

Дорогостоящий характер процедуры.

Выбор методов отбора

· Критерии отбора на должность;

· Приемлемость для кандидатов (на какие должности какой тест);

· Квалификация сотрудников, вовлечённых в процесс отбора (какой тест смогут квалифицированно провести);

· Простота организации испытания и использования её данных;

· Временной фактор;

· Издержки, на которые готова пойти организация;

· Эффективность выбираемых методов.

 

Вопрос 3. Этика отбора персонала

 

Отбор сотрудников – процесс двухсторонний.

Причины отказа кандидата от рабочего места

§ Несоответствие предложений и ожиданий относительно должности и оплаты труда;

§ Плохое впечатление от личных встреч с представителем компании;

§ Ощущение того, что есть какие-то проблемы в коллективе; плохое впечатление от атмосферы в компании;

§ Компания долго принимает решение;

§ Отсутствие чёткого ответа в оговоренные сроки.

Поэтому обратим внимание на:

• Информирование кандидата о результатах отбора;
• Реалистичный анонс работы.

Информирование об отказе

Способы информирования кандидата об отказе:

§ Письменное извещение (по всем правилам деловой переписки);

§ Устное извещение (телефон);

§ Выход кандидата на контактное лицо;

§ Договорённость о «молчании» организации («если в течение двух недель мы вам не позвоним…»).

Когда мы объясняем кандидату, почему мы его не берём, акцент надо делать не на его слабых сторонах, а на крайне высоких требованиях, которые в данный момент предъявляются к кандидатам в связи с такими-то причинами, но мы заинтересованы поддерживать контакт.

Реалистичный анонс работы

Мы должны познакомить кандидата как с позитивными сторонами, так и с проблемными. В форме:

· Собеседование;

· Встреча с реальным работником;

· Аудио- и видеокассеты;

· Экскурсия;

· Сайт;

· Горячая телефонная линия.

Управление персоналом на стадии «Работа»

 

• Оценка сотрудников;
• Обучение персонала;
• Вознаграждение персонала.

Тема 8. Оценка сотрудников

«Нельзя управлять тем, что нельзя измерить.
Нельзя управлять тем, что нельзя оценить».

NN

Вопросы

1) Оценка сотрудников: основные подходы;

2) Процесс оценки;

3) Так называемая «оценка на 360 градусов»;

4) Проблемы и принципы эффективный оценки.

Вопрос 1. Оценка сотрудников: основные подходы

 

Когда нужна оценка?

1) При приёме на работу (сможет ли он занять выбранную должность);

2) При завершении испытательного срока;

3) При обучении (чему учить, как учить, надо ли вообще учить);

4) При продвижении;

5) При реорганизации компании;

6) При сокращении штатов;

7) В ежедневной деятельности человека (как работает, как ведёт себя, как его деятельность способствует достижению целей).

Оценивать подчинённого и его работу – это неотъемлемая часть работы руководителя. Пока руководитель сам не проведёт оценку, он не сможет полностью взять на себя ответственность за помощь своему подчинённому и его обучение. (П.Дракер).

Оценка

• Неформальная (руководителем, партнёрами, коллегами, клиентами);
• Формализованная. Часть системы регулярного менеджмента. Требует определённой зрелости компании. Оценка проходит в форме формализованной процедуры. Подобная оценка регулируется специальными организационными документами (положение об организации сотрудников).
• Ситуационная;
• Регулярная (периодическая). Сотрудники к ней привыкают, она теряет часть своей полезности. Оценщики нарабатывают опыт. В глазах сотрудников такая регулярная оценка носит более объективный характер.