Модель управленческой карьеры

Параметры модели:

· Вероятность дальнейшего продвижения с точки зрения организации;

· Показатели работы на текущей должности;

Текущие показатели работы	Высокие	Солидные граждане	Звезды
Низкие	Сухостой	Подающие надежду (обучающиеся)
	Небольшая	Большая
Вероятность дальнейшего продвижение

На карьерном плато может очутиться как сухостой (пока мы от них не избавимся), так и солидные граждане.

Эффективное карьерное плато

Несмотря на то, что человек находится на карьерном плато, он всё равно может оставаться эффективным. Но это связано как с организационными и индивидуальными проблемами.

· Форма организационной структуры;

· Медленный вертикальный рост;

· Сплющивание организации;

· Слияние/поглощение;

· Ошибки планирования карьеры (карьерные пробки);

· Организационные потребности.

Эффективное индивидуальное плато

• Отсутствие знаний/навыков для продвижения;
• Доминирующий карьерный якорь;
• «Выгорание» сотрудников.

Важно не допустить превращения «солидных граждан» в «сухостой»!

Возможные технологии

· Поддерживающее обучение;

· Горизонтальные перемещения;

· Проектные группы;

· Наставничество;

· Обратная связь.

 

Тема 10. Вознаграждение персонала

«Человеческая природа быстро вянет,
если ничто не несёт ей ни выгоды, ни убытка»

И.В.Гёте

Вопрос 1. Организационное вознаграждение: основные типы и проблемы

 

Типология (вспомним курс «Менеджмента»)

Организационное вознаграждение:

· Внутреннее – радость, удовлетворение от самой работы;

· Внешнее:

o Финансовое;

§ Прямое и косвенное;

§ Непосредственное и отложенное.

o Нефинансовое;

Система вознаграждения с точки зрения менеджмента

· Конкурентоспособность на рынке труда. Финансовое вознаграждение способствует как вербовке, так и удержанию;

· Стимулирование и поддержание поведения персонала, способствующего реализации стратегии;

· Рентабельность. «Издержки» вознаграждения должны перекрываться положительными эффектами;

· Административная простота – в управлении вознаграждением (ныне часто отдаётся на аутсорсинг).

Средний срок службы системы оплаты труда – 2 года.

Система вознаграждения с точки зрения персонала

§ Обеспечение желательного уровня жизни и общественного статуса;

§ Удовлетворение потребностей более высокого уровня (по А.Маслоу);

§ Прозрачность. Принципы расчёта должны быть понятны;

§ Справедливость (в сугубо субъективном характере). Воспринимаемая справедливость вознаграждения:

o Внешняя – путём сопоставления: «мой вклад – отдача мне» и «его вклад – отдача ему в другой организации», особенно на примерно одинаковых должностях. Подводные камни начинаются здесь с того, что должности могут называться одинаково, а обязанности могут быть совсем разные;

o Внутренняя – сравниваем то же самое, но с коллегой из своей организации. Речь идёт не только о коллеге, который занимает то же самое место;

o Процедурная – то, как происходит изменение в вознаграждении (в том числе индексация базовой части из-за инфляции). Проблема: тот, кто получает меньше, получит меньше в абсолютном эквиваленте, поскольку процент один и тот же.

Системы финансового вознаграждения

• Иерархические – много уровней оплаты труда, различия в уровне оплаты труда значительны, разрыв между самой большой и самой низкой оплатой – большой;
• Эгалитарные – уровней оплаты труда не так много, разрывов меньше, разрыв между самой большим и самым высоким уровнем – меньше.

Проблемы вознаграждения: уровень работника

· Порог чувствительности к вознаграждению;

· Насыщение (после определённого уровня оплаты у человека может пропасть интерес к дальнейшему повышению);

· Привыкание (перестаёт действовать, как стимул);

· Влияние типа трудовой мотивации (В.Герчиков);

Вопрос 2. Финансовое вознаграждение в современной организации: основные элементы

 

Задачи финансового вознаграждения

· Привлечение:

o Внешняя справедливость;

o Дополнительные стимулы присоединиться к данной организации;

o Ориентация на конкурентов на рынке труда:

§ Конкурентная оплата;

§ Лидерство в оплате: хорошо, если есть такая возможность;

§ Лаг в оплате (вознаграждение меньше, чем у наших конкурентов). Здесь имеет место не только нехватка ресурсов, но и престижность организации;

§ Ситуационный подход.

· Удержание;

o Внутренняя и процедурная справедливость;

o «Наручники».

· Стимулирование:

o Увязка вознаграждения с результатами или демонстрацией желательного поведения.

Источники информации о рынке зарплат

ü Официальная статистика;

ü Профессиональные обзоры рынка зарплат;

ü Объявления о вакансиях;

ü Отборочные (что работник получал раньше) и «выходные» (ради какого вознаграждения работник уходит) собеседования.

ü Профессиональная сеть.

Структура финансового вознаграждения в современной организации

Ø Базовое вознаграждение;

Ø Надбавки и доплаты к базовому вознаграждению (часто зависят от оклада);

Ø Стимулирующее вознаграждение:

o Индивидуальное;

o Групповое;

o Организационное;

Ø Дополнительные выплаты и социальные услуги (чаще работают на удержание).

Надбавки и доплаты к основному вознаграждению

Надбавки чаще носят персонифицированный характер, учитывают индивидуальные характеристики, доплаты чаще распространяются на целые группы работников.

Могут быть следующими:

· Обязательные (по ТК или другим законам). Пример – в связи с особыми условиями труда;

· Регулируемые локальными нормативными документами;

· Добровольные надбавки.

По сути различаются:

§ Компенсирующие. За работу в тяжёлых условиях, опасных для здоровья. Компенсация за особый график работы (ночное время, выходные, праздничные дни). За совмещение профессий, за выполнение обязанностей временно отсутствующего коллеги. За наставничество;

§ Стимулирующие:

o Могут стимулировать приобретение и совершенствование необходимых для организации знаний и навыков;

o Могут стимулировать эффективность индивидуальных результатов работы;

§ Социальные;

Стимулирующее вознаграждение

Система премирования:

· Показатели и условия премирования (при каком уровне выполнения плана мы премируем?);

· Величина премии и механизм её определения;

· Круг премируемых работников;

· Периодичность премирования.

Премирование

§ Регулярное (раз в какой-то период);

§ Разовое.

Основные подходы к премированию

• Советский. Выплата премий носит практически гарантированный характер;
• Обезличенный. Размер премии, её выплата не связана напрямую с конкретным индивидуальным результатом;
• Целевой. Премия выплачивается только при определённым уровнем достижения поставленных целей.

Ключевые показатели эффективности / результативности (key performance indicators)

KPI – система показателей, измеряющих результативность конкретного сотрудника, команды или подразделения по заранее заданным критериям.

Показатели отражают изменение результатов по отношению к стратегической цели.

Алгоритм разработки и использования

1) Формулирование целей организации;

2) Декомпозиция (каскадирование) целей:

a. Цели организации;

b. Цели подразделения;

c. Цели сотрудника.

3) Разработка KPI для оценки уровня достижения цели;

4) Определение плановых показателей;

5) Определение результативности сотрудника и размера премии.

Основные требования к KPI

• Ограниченное количество;
• Измеримость;
• Прямая связь с основными факторами успеха (что нужно, чтобы на уровне подразделения были достигнуты успехи);
• Подконтрольность сотруднику и подразделению в целом.

Группа персонала

§ Основной («зарабатывающий») персонал – тот, который производит и реализует продукты и услуги;

§ Вспомогательный и обслуживающий («поддерживающий») персонал.

Виды KPI для вспомогательного и обслуживающего персонала

• Финансовые показатели;
• Показатели удовлетворённости клиентов;
• Показатели, связанные с бизнес-процессами или ключевыми функциями подразделения.