Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

 

Рассчитаем экономический эффект мероприятий системы наставничества, направленной совершенствование процесса адаптации персонала. В данном плане важно отметить, что расчеты будут носить вероятностный характер, поскольку в оценке эффективности мероприятий сферы управления человеческими ресурсами существуют определенные вариации в соизмерении затрат и результатов.

Предположим, что при помощи внедрения предложенного проекта профессиональной адаптации, текучесть кадров уменьшится на 5%.

Среднесписочная численность сотрудников гостиницы за 2016 год составила 300 человек, 5% от 300 составляет 15 человек.

В текущем году было уволено 28 человек[58], что составляет 9,3 % от среднесписочной численности сотрудников.

9,3 % - 5 % = 4,3 %

4,3 % от 300 составляет 13 человек.

Совершенствование системы найма и отбора персонала на предприятии будет способствовать снижению затрат на набор работников.

Как следствие уменьшения количества увольняющихся сотрудников, увеличится объем выручки за услуги.

По результатам расчетов эффективности сделаем выводы о целесообразности применения предложенных мероприятий на предприятии.

Совершенствование системы обучения и адаптации включает в себя следующие критерии оценки: расширение практики проведения тренингов и семинаров по различным направлениям.

Согласно экспертным оценкам, улучшение показателей психологического климата в команде может повлиять на повышение производительности труда от 16 до20% (для производимыхрасчетов будетиспользоваться среднее значение - 18%).

Предположим, что в 2016-м году будут проведены тренинги по улучшению социально-психологического климата в отделах с общей численностью работников 15 человек. Следовательно, возможный прирост производительности труда на всех работников составит:

∆ПТ% = ∆ПТ% раб.*dР/Ч, (2.1)

где ∆ПТ% - процент прироста производительности;

∆ПТ% раб. - процент прироста производительности для сотрудников, которые участвуют в тренингах;

dР/Ч - доля сотрудников, участвующих в тренингах для улучшения социально-психологического климата.

Снижение показателей текучести кадров является важным резервом для любой организации. Согласно данным социальныхисследований, показатели производительности труда новых, а также увольняющихся сотрудников почти на 20 процентов ниже, чем у постоянных. Причем с пониженными показателями производительности они работают в среднем две недели при увольнении и практически месяц в процессе устройства на работу. Количество служащих, которые работали с пониженными показателями производительности, определим по формуле:

Эч =(Д1*Чпр+Д2*Чув)*ПТ%/Фяв,(2.2)

где Д1 и Д2 - количество дней, в течение которых рабочие трудились с низкой производительностью труда;

Чпр и Чув - численность принятых на работу и уволенных за отчетный период;

ПТ% - снижение производительности труда (в среднем на 20%);

Фяв - полезный фонд рабочего времени в днях на 1 сотрудника в год.

Тогда экономия численности составит 10 человек ((22*4+10*5)*20/269).

Таким образом, произведенный расчет показателей эффективности мероприятий, направленный по совершенствование системы оценки персонала и его адаптации продемонстрировал эффективность предлагаемых мероприятий по снижению текучести кадров и целесообразность данного проекта. Однако сама оценка эффективности данного проекта требует определения также социальных последствий его реализации.

К позитивным социальным последствиям отнесем такие изменения, как обеспечение надлежащего уровня и качества жизни для персонала отеля, которые выражаются в создании благоприятных условий труда и достойной заработной плате, создании условий по развитию индивидуальных способностей, способствование благоприятному социально-психологическому климату.

 

Краткие выводы

Итак, в отеле St. Regis 210 номеров, включая 107 номеров категории «Superior», 72номера категории «Deluxe», 12 номеров категории «St. RegisSuit», 33 номера категории «AstorSuite», 1 номер категории «PresidentialSuite» и 1 номер категории «RoyalSuite».

Отель ориентирован в основном на бизнес туристов, мужчин и женщин среднего достатка и выше, в возрасте от 27 до 45 лет.

Структура управленияЗАО «Отель Никольская» соответствует линейно-функциональному типу.

Итогом деятельности компании стало увеличение прибыли на 25% в отчетном году, что составляет 121,539млн. руб.

Не смотря на существенный рост числа сотрудников, что связано с расширением деятельности компании, в организации наблюдается сильная текучесть кадров. Количество уволенных и уволившихся с каждым кодом растет, и пополнение штата происходит лишь благодаря привлечению новых сотрудников.

Анализ структуры выбывших работников показал, что большая часть уволенных в 2016 году принадлежит категории обслуживающего персонала. Это объясняется тем, что работа на данной должности требует от сотрудника высокой стрессоустойчивости и профессионализма.

С каждым годом количество увольняющихся по собственному желанию работников увеличивается, что свидетельствует о неэффективности кадровой политики компании и о низком уровне удовлетворённости работников.

Это говорит о том, что необходимо принять меры по улучшению условий труда работников компании, внести существенныеизменения в существующую систему мотивации персонала, а также крайне важно совершенствовать систему найма персонала с целью более качественного отбора кандидатов.

Таким образом, предложенные в данном дипломном проекте мероприятия, направленные на снижение текучести кадров в отеле St. Regis, и оценка их эффективности позволили прийти к промежуточному выводу о том, что в отеле необходимо продолжать усовершенствование системы подбора персонала в процессе его найма для повышения эффективности производства сферы услуг в целом. Это предполагает создание следующих условий:

- Разработку единого стандарта или определению наиболее подходящих кандидатов по ключевым признакам, что в свою очередь повлияет на совершенствование корпоративной культуры и повысит управляемость и прогнозирование внутренних процессов.

- Доведение разработанных стандартов подбора до непосредственных руководителей и менеджеров среднего звена, конечной целью которого должно стать повышение у них фактора ответственности за решение относительно приёма на работу новых сотрудников.

- Совершенствование системы адаптации принятых на работу сотрудников, что повлияет не только на снижение затрат отеля на их прием, но позволит значительно снизить текучесть кадров, одновременно повышая производительность работы.

- Разработку системы мотивации сотрудников, которая будет являться стимулом к трудовой деятельности, а также повысит лояльность персонала к компании и существенно снизит текучесть кадров на предприятии.

Большое внимание автора данного дипломного проекта было сосредоточено на определении расчетов экономической эффективности предложенных мероприятий. Был рассчитан экономический эффект от предложенных мероприятий по совершенствованияю системы наставничества. Не смотря на то, что расчеты носили вероятностный характер, автору удалось доказать экономическую эффективность предложенных мер. А также факт того, что данные нововведения повлияют на культуру управления, сокращение потерь рабочего времени, а значит, помогут снизить текучесть кадров, в частности, и повысят производительность труда в целом.

 

 

Заключение

 

В процессе проведенного исследования мною были изучены теоретические и методологические основы, регулирующие текучесть персонала в гостиничном бизнесе, что позволило достичь следующих научных результатов:

1. Текучесть персонала гостиничного бизнеса представляет собой процесс неконтролируемых организацией увольнений сотрудников, которая связана с нарушением баланса конкурентоспособности внутреннего рынка. Стратегические подходы к процессу регулирования тенденции текучести персонала заключаются не в удержании сотрудников в организации, а в создании ценностных предложений, создающих конкурентные преимущества. Таким образом, современная концепция, направленная на регулирование текучести персонала, предполагает использование маркетинговых подходов. Они включают в себя разработку системы по регулированию текучести, исходя из признаков ценности самих работников, которая позволяет работодателю апеллировать к ценностям, представляющим для него наибольший интерес.

2. Высокие показатели оттока персонала, вызванные такими субъективными причинами, как «по собственному желанию», в связи с прогулами или нарушениями трудовой дисциплины становятся причинами снижения таких производственных показателей организации, как снижение укомплектованности рабочих мест, отвлечение квалифицированных специалистов для оказания помощи новым сотрудникам, ухудшение морально-психологического климата. Все это, в свою очередь приводитк экономическим потерям. С другой стороны, необоснованно низкие показатели кадровой текучести также могут быть проблемными признаками, например, организационных или профессиональных тенденций стагнации организации.

3. Проведенное исследование доказывает, что гостиничный бизнес в последние годы существенно расширил сферу деятельности. За счет экстенсивного развития, гостиницам приходится сталкиваться с высокими масштабами тенденции текучести персонала, анализ которой доказывает, что достижение равновесия возможно лишь, основываясь на индивидуальные подходы путем активизации конкурентных преимуществ.

4. Мною были исследованы устоявшиеся методы управлениятекучестьюкадров, в частности вотеле St. RegisMoscowNikolskaya. Проведенный анализ среди основных причин текучести кадров позволил выявить такие, какнесовершенство системы мотивации, а также не всегда должный профессиональный уровень новых сотрудников.

5. Были разработаны и обоснованы практическиерекомендации с целью оптимизировать методы управлениятекучестьюкадроввотеле St. RegisMoscowNikolskaya». В частности, они касаются оптимизации процесса подбора более профессиональных кадров и сопровождения новичков на первом этапе построения профессиональной карьеры, а также предложения по внедрению новых элементов в системе мотивации, на основе учета актуальных потребностей персонала.

6. Также автору исследования удалось экономически обосновать разработанные для отеля St. RegisMoscowNikolskaya мероприятия и доказать их социальную эффективность, которая выражается вформированиипозитивногоимиджа самого отеля, развитии профессиональных качеств сотрудников,росте их удовлетворенности своим трудом, и, как следствие влияет на снижение текучести кадров, и улучшение показателей экономического развития.

По мнению автора данного исследования, проблема текучести кадров в гостиничном бизнесе является не только актуальной, но и довольно перспективной, а потому данная работа может оказаться полезной в плане определения качественно новых подходов в области стимулированиятруда,повышении эффективности работыперсонала,икакследствие,обеспечении стабильности кадровогосоставаотеля St. RegisMoscowNikolskaya.