Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий

Социально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств ФГУП «Почта России».

Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений на Предприятии. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, благоприятный социально-психологический климат.

Также позитивные социальные последствия мероприятий, направленных на совершенствование оплаты труда могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами ФГУП «Почта России» (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и пр.) (см. таблицу 13).

Таблица 13

Социальные результаты совершенствования системы стимулирования персонала ФГУП «Почта России»

Социальные результаты	Показатели
Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала.	Увеличение удельного веса работников, которые удовлетворены режимом и содержанием работы. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями.

Очевидно, что для руководства Предприятия данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов ФГУП «Почта России».

Для определения расходов на реализацию проекта, сделаем некоторые предположения:

- проект совершенствования системы стимулирования и оплаты труда завершится в августе 2015 года;

- основная организационная работа будет проводиться в рабочее время.

единовременные расходы:

- временные затраты участников рабочей группы проекта по разработке и внедрению системы мотивации и стимулирования персонала приведены в таблице 14

Таблица 14

Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении

Члены рабочей группы	Оклад, руб.	Час. ставка руб.	Затраты времени, час	Затраты, руб.
Генеральный директор
Руководитель Управления экономики, финансов
Руководитель Управления по работе с персоналом
Ключевой сотрудник
Ключевой сотрудник
Ключевой сотрудник
ИТОГО

Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени руководителя Управления по работе с персоналом больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы.

- временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала Предприятия в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, продолжительностью по 1,5 часа каждое. Предполагается, что в этих собраниях должны принять участие все работники ФГУП «Почта России». Годовой фонд рабочего времени равен произведению месячного фонда рабочего времени на количество месяцев в году и на численность персонала, иначе 12*176*292386=617,5 млн. часов. Годовой фонд оплаты труда составляет 58477 млн. руб. Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 58477/617,5 × 3 × 292386 =83,1 млн. руб.

постоянные расходы:

- расходы на совершенствование системы оплаты труда. Предположим, что новая система оплаты труда персонала ФГУП «Почта России» будет запущена с сентября 2015 года и дополнительно потребует 10% ФЗП Предприятия. Затраты в 2015 году составят 58477/12 × 4 × 0,1 = 1949 млн. руб.

- дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) – 80000 руб. Длительность проекта – 4 месяца. Закладывается 20000 руб. в месяц на дополнительные расходы.

ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 2032,1 млн. руб.

Руководство считает, что в результате реализации проекта выручка ФГУП «Почта России» должна повыситься не менее, чем на 3,1%. Руководство Предприятия при прогнозировании изменения основных показателей использовало нормативный подход (организации предписывается достижение определенного изменения показателя – «увеличить выручку Предприятия на 3,1%»). Этот подход еще называют «методом управления по целям».

Показатели эффективности хозяйственной деятельности ФГУП «Почта России» до и после реализации предложенных мероприятий представлены в таблице 15.

Таблица 15

Показатели эффективности хозяйственной деятельности ФГУП «Почта России» до и после реализации проекта

Наименование показателя	Ед. изм.	До	После	Изменение
+/-	%
Выручка	Млн. руб.		137217,9	4125,9	3,1
Издержки обращения	Млн. руб.		135100,1	2032,1	1,5
Численность работающих	Чел.
Фонд оплаты труда	Млн. руб.
Балансовая прибыль (с.1 – с.2)	Млн. руб.		2117,8	2093,8
Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100%	%	0,02	1,5	1,48	Х
Производительность труда (с.1/c.4)	Млн. руб./ чел.	0,46	0,47	0,01	2,2
Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Млн. руб.	0,2	0,21	0,01

Можно констатировать существенный рост балансовой прибыли, удельной рентабельности, производительности труда персонала, средней заработной платы.

Произведем расчет дополнительных показателей, характеризующих эффективность предложенных рекомендаций:

1. Доход:

Д= П–К, (3)

где П – прирост прибыли за период действия проекта, К – сумма инвестиций;

Д = 2093,8 – 2032,1 = 61,7 млн. руб.

2. Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на один рубль вложенных инвестиций):

ИД = П / К (6)

ИД= 2093,8 / 2032,1 = 1,03

3. Срок окупаемости (количество лет (месяцев), необходимых для того, чтобы прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / Пгод (7),

где Пгод – среднегодовая балансовая прибыль.

Ток = 2032,1 / 2093,8 = 0,97 (порядка 11 месяцев)

Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенного проекта.

ВЫВОДЫ

Представлены предложения в части эффективных путей и средств повышения эффективности оплаты труда персонала в ФГУП «Почта России».

В частности предложены:

- позиционирование и оценка должностей ФГУП «Почта России», в результате которого весь персонал будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;

- разработка системы окладов;

- разработка системы переменных выплат, т.е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;

- обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий. Мероприятия признаны экономически эффективными

Заключение

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута – проведен анализ системы оплаты труда в федеральном государственном унитарном предприятии «Почта России» и разработаны рекомендации по ее совершенствованию.

В целом решены важнейшие задачи дипломной работы:

- проведен анализ теоретических основ оплаты труда персонала в современных организациях;

- дана организационно-экономическая характеристика ФГУП «Почта России»;

- проведен анализ системы оплаты труда в ФГУП «Почта России»;

- разработаны рекомендации по повышению эффективности системы оплаты труда персонала в ФГУП «Почта России»;

- проведен расчет социально-экономической эффективности, которая может быть получена в случае успешной реализации данных мероприятий в деловой практике ФГУП «Почта России».

Оплата труда представляет собой одну из важнейших составляющих систем управления персоналом, поскольку материальная заинтересованность работника в результатах своего труда – один из основополагающих принципов вознаграждения персонала. Система оплаты труда является способом соизмерения размера оплаты за труд с его затратами (либо результатами).

Разрабатывая систему оплаты труда, следует применять следующий принцип: оплата – достаточная, мотивирует, но не балует работников. Одна из важнейших проблем формирования системы оплаты труда состоит в том, чтоб рост оплаты труда не должен опережать темпы роста производительности (эффективности) работы.

Практически каждая организация должна формировать свою систему оплаты труда, учитывая:

- работоспособность персонала и выполнение им своих задач;

- уровень оплаты труда и его структуру в сравнении с другими организациями отрасли или региона;

- особые обстоятельства функционирования организации.

В такой системе могут быть выделены ряд элементов, специфичных по своему назначению и методам формирования:

- прямые выплаты (базовые ставки и надбавки);

- косвенные выплаты (компенсации);

- бонусы (премии);

- пенсионные выплаты.

Вводимая с 2008 г. новая система оплаты труда персонала российских бюджетных организаций имеет ряд существенных недостатков, а именно:

- базовые оклады по-прежнему остаются значительно ниже рыночной стоимости труда;

- бюджетные средства зачастую распыляются на мизерные надбавки к базовым окладам, что также не способствует повышению конкурентоспособности бюджетных организаций на рынке занятости;

- руководители многих бюджетных организаций не видят необходимость разграничения работы, которая выполняется за оклад и деятельности, по результатам которой осуществляются стимулирующие выплаты;

- в деятельности руководителей ряда бюджетных организаций наблюдается неоправданная тенденция к сокращению численности основного персонала для повышения собственной заработной платы.

В то же время прогрессивные системы оплаты труда предлагают работникам «прозрачные» схемы формирования постоянной и переменной частей заработной платы, которые не зависят от настроения руководителя и его расположения к конкретному работнику. Именно такие схемы обеспечивают формирование желательного поведения работников, которое соответствует целям и задачам организации.

Федеральное государственное унитарное предприятие «Почта России» является национальным почтовым оператором, который предоставляет на территории Российской Федерации как универсальные услуги почтовой связи, так и определенные коммерческие и финансовые сервисы. ФГУП «Почта России» – одна из наиболее крупных и значимых компаний страны, выполняет важнейшие социальные функции, входит в перечень стратегических предприятий Российской Федерации.

Деятельность ФГУП «Почта России» в исследуемом периоде (2011-2013 гг.) нельзя считать удовлетворительной. Несмотря на рост выручки, так, например, выручка Предприятия в 2013 г. выросла в сравнении с 2012 г. на 3,2%, а в сравнении с 2011 г – на 10,3%, издержки росли опережающими темпами, вследствие чего наблюдается существенное падение прибыли ФГУП «Почта России».

Начиная с 2006 г. на Предприятии внедряется Единая система оплаты труда (ЕСОТ). Переход к ЕСОТ – одно из приоритетных направлений преобразований, которые проводятся в почтовой отрасли, и направлено на то, чтобы повысить социальную защищенность и укрепить социальный статус почтовых работников. Базовая ставка в ЕСОТ находится в зависимости от уровня сложности работ и квалификации исполнителя, дополнительно к базовой ставке возможно применение утвержденного регионального коэффициента.

Несмотря на определенный стабильный рост фонда оплаты труда работников ФГУП «Почта России», уровень заработной платы на Предприятии остается невысоким. Руководство ФГУП «Почта России» стремится компенсировать данное отставание мерами социального характера и вручением различных видов корпоративных и ведомственных наград.

Совершенствование системы оплаты труда работников ФГУП «Почта России» следует вести в следующих направлениях:

- совершенствование подхода к осуществлению постоянных выплат;

- совершенствование подхода к формированию переменных выплат. В данном направлении особый интерес представляет подход на базе ключевых показателей эффективности (KPI).

Разработаны мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда персонала Предприятия. В частности предложены:

- позиционирование и оценка должностей ФГУП «Почта России», в результате которого весь персонал будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;

- разработка системы окладов;

- разработка системы переменных выплат, т.е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;

- разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения.

- обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий.

В настоящее время все разработанные рекомендации находятся на рассмотрении у руководства ФГУП «Почта России».

Внедрение проекта (примерная продолжительность – 4 месяца) приведет к совершенствованию системы управления персоналом Предприятия, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ФГУП «Почта России».

Библиография

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, 2012.

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, КноРус, 2012.

3. Постановление Правительства РФ от 14 октября 1992 г. № 785 «О дифференциации в уровнях оплаты труда работников бюджетной сферы на основе Единой тарифной сетки» // Консультант Плюс

4. Постановление Правительства РФ от 24 декабря 2007 г. № 922 (ред. от 15.10.2014) «Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы» // Консультант Плюс

5. Постановление Правительства РФ от 05 августа 2008 г. № 583 (ред. от 14.01.2014) «О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных, автономных и казенных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых в настоящее время осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений» (вместе с «Положением об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных, автономных и казенных учреждений») // Консультант Плюс

6. Распоряжение Правительства РФ от 28 ноября 2012 г. № 2190-р «Об утверждении программы поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012-2018 годы» // Консультант Плюс

7. Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. – СПб: БХВ-Петербург, 2012.

8. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2010.

9. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2012.

10. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010.

11. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2012.

12. Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях. – М.: Проспект, 2012.

13. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010.

14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011.

15. Гейц И.В. Заработная плата работников бюджетной сферы. – М.: Дело и Сервис, 2015.

16. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 5.

17. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012.

18. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2010.

19. Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012.

20. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2010.

21. Еремеев М. Новая система оплаты труда работников бюджетных учреждений: мифы и реальность // Управление персоналом. – 2008. – № 23.

22. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. – СПб.: Питер, 2010.

23. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2012.

24. Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации. – М.: Проспект, 2012.

25. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2010.

26. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: Инфра-М, 2011.

27. Кузнецова Я.В. Совершенствование организации оплаты труда работников предприятия // Молодой ученый. – 2014. – № 1.

28. Максимцов М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. Менеджмент – М.: Инфра-М, 2010.

29. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический проект; Трикста, 2011.

30. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2011.

31. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011.

32. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. – М.: Юнити-Дана, 2010.

33. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Большая книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2011.

34. Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 5.

35. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013.

36. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2012.

37. Траут Д., Ривкин С. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции. – СПб.: Питер, 2010.

38. Федорова М.С. Совершенствование системы оплаты труда на предприятии // Молодой ученый – 2011. – № 7. Т.1.

Приложения

Приложение 1