Снижение текучести кадров как организационно-экономическое направление в деятельности гостиничного предприятия

 

Условно весь персонал гостиничной организации можно представить в виде четырех групп. Кадровое ядро составляет две группы персонала, это - лидеры и профессионалы, и ключевые сотрудники. К первой группе относятся работники, наиболее ценные для работодателя, обеспечивающие гибкость, ноу-хау деятельности и определяющие перспективы развития компании.[24]

Вторую группу составляют сотрудники, как правило, длительное время работающие на гостиничном предприятии, обладающие опытом и необходимыми профессиональными компетенциями, обеспечивающими развитие деятельности компании.

Периферию коллектива составляют эксперты и заменяемые работники.

К экспертам относятся работники, которые имеют необходимую, но не специфичную для данной сферы деятельности квалификацию (к примеру, инженер-техник, специалист IT, и др.). Работники этой группы обладают высокой мобильностью и могут найти применение своих способностей и квалификации в любых организациях. Как правило, предложение на рынке труда этой группы достаточно большое.

К "ротируемым" относятся легко заменяемые работники, которых легко найти на рынке труда и для работы, в компании которых не требуется какого-либо обучения (например, уборщики, носильщики, подсобный рабочий). Организациям не выгодно вкладывать средства в развитие и закрепление этой группы персонала из-за низкой окупаемости.

Для работодателей ценность сотрудников, входящих в кадровое ядро гостиничного предприятия, не только в том, что они обладают высоким уровнем квалификации и необходимыми социально-демографическими, профессионально-квалификационными и морально-психологическими характеристиками, но и также в том, что именно эти работники способны обеспечить устойчивость гостиничного предприятия в условиях нестабильности производства, а в случае его расширения выступить лидерами, сгруппировав вокруг себя работоспособный коллектив.

В этой связи гостиничные предприятия заинтересованы в создании благоприятных условий для работы таких сотрудников и согласны на дополнительные расходы по их привлечению и закреплению. Как правило, даже при наступлении негативной ситуации в деятельности компании, при существенном падении объемов производства, такие сотрудники не подлежат увольнению, а временно переводятся на нестандартный режим работы. При этом менее ценные сотрудники при такой ситуации либо подлежат сокращению, либо вытесняются путем снижения заработной платы.

Практика показывает, что такой факт, как наличие средств в уставном капитале гостиничного предприятия, либо его акциях, либо участие в прибылях для работников, входящих в "ядро" трудового коллектива, также широко применяется для их закрепления. Такие работники не только не склонны к потенциальной текучести, но и при неблагоприятной конъюнктуре уходят с предприятия только в случае его полной ликвидации.

Как считают специалисты, в профессиональном цикле любого работника наступает такой период (5-7 лет работы на одном рабочем месте), когда смена места работы становится необходимой. И, если работник является успешным и ценным для компании кадром, его следует продвигать по карьерной лестнице, желательно каждые 2-3 года, тем самым предупреждая его желание сменить место работы.[25]

Если организация эффективна в своей деятельности и при достижении своих трудовых целей дает возможность работникам развивать свои компетенции и длительное время реализовывать их на одном рабочем месте, вероятность движения в структуре корпоративной конкурентоспособности персонала небольшая, уровень текучести близок к нормальному (естественному) значению. В данном случае можно говорить о "равновесности (пропорциональности) системы конкурентоспособности внутреннего рынка труда".[26]

Однако, равновесие в этой системе может быть нарушено под влиянием множества факторов (научно-технический и социально-экономический прогресс, естественное и социальное воспроизводство трудовых ресурсов, изменение потребности рынка в товарах и услугах, развитие личности и рост жизненных запросов, действия работодателей и др.), что приводит к запуску механизмов процессов текучести.

Таким образом, в рыночных условиях изменилось качественное содержание текучести как социально-экономического процесса. Текучесть представляет собой неорганизованное и неконтролируемое движение рабочей силы, обусловленное нарушением пропорциональности в системе конкурентоспособности внутреннего рынка, а именно, наступлением дисбаланса между корпоративной конкурентоспособностью персонала и конкурентоспособностью работника.[27]

Текучесть кадров, в зависимости от ее масштабности, может иметь как позитивные, так и негативные последствия. Полное отсутствие текучести не является положительной характеристикой компании и может говорить о ситуации "застоя". В то же время излишняя текучесть еще более негативная характеристика компании, которая не только влияет на эффективность ее деятельности, но и отрицательно сказывается на ее имидже.

Последствия текучести рассматриваются как в количественном, так и в качественном аспекте. Качественная оценка текучести персонала включает в себя выявление причин и мотивов текучести. При этом следует различать факторы, условия и мотивы текучести.

Факторы - это общие причины, вызывающие текучесть; условия - это обстоятельства, способствующие текучести или тормозящие ее, и мотивы - это непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп.

Текучесть выступает как результат несовпадения интересов отдельных работников с интересами предприятий. Непосредственные причины конкретных трудовых перемещений кроются в неудовлетворенности работников условиями своей производственной деятельности или быта, в стремлении улучшить их путем перехода на другое место работы.

Масштабы и направления текучести кадров определяются комплексом различных факторов. В их числе обычно выделяют:

- общие факторы (инвестиционная политика, законодательство о труде);

- региональные (природно-климатические условия, географическое положение, экономическая структура, цены, развитие социальной инфраструктуры);

- внутрипроизводственные (организация производства и труда, степень удовлетворенности производственно-бытовых и социальных потребностей, стиль руководства).[28]

Сокращение масштабов текучести является важным резервом совершенствования использования рабочей силы. С этой целью проводится изучение причин текучести.

Самые распространенные методы изучения: статистический и опросный. Для оценки влияния отдельных факторов на показатели текучести применяется корреляционно-регрессивный анализ. Наиболее достоверные данные получаются при комбинированном (параллельном) использовании различных методов изучения текучести.

Некоторые авторы, в зависимости от источника и степени управляемости, разделяют факторы, вызывающие текучесть персонала на три группы:

- внутренние, возникающие в организации (уровень заработной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, возможности карьерного роста);

- внешние, по отношению к организации, факторы (демографическая и -экономическая ситуация в регионе, открытие в регионе новых предприятий, семейные обстоятельства);

- личностные (возраст, уровень образования и квалификации, опыт работы).[29]

В связи с тем, что только текучесть кадров, возникающая под влиянием внутренних факторов, зависит от конкретных действий руководства компании, остановимся на некоторых из них более подробно.

Не вызывает сомнения, что от уровня заработной платы сотрудников в значительной степени зависит и показатель текучести по компании. Неконкурентные ставки оплаты труда не только не привлекают новых специалистов, но и вынуждают уже работающих начать поиск более интересных, с точки зрения выгоды, предложений. Большое значение имеет и стабильность выплат.

Практика показывает, что в компаниях с небольшой, но стабильной зарплатой, текучесть персонала может быть даже ниже, чем в компаниях, где происходят постоянные задержки пусть и более высокой конкурентной заработной платы. Стабильность положения, уверенность в завтрашнем дне, во многом определяют намерения работников надолго связать свою жизнь с конкретным предприятием.

Кроме того, неудовлетворенность сотрудников может быть связана не с величиной заработной платы, а с неадекватной оценкой результатов их труда, существующим соотношением зарплаты в разных подразделениях компании, разницей зарплат специалистов одинаковой квалификации на предприятиях одного региона.

Построение сбалансированной системы оплаты труда является существенным фактором снижения уровня текучести кадров предприятия и залогом его устойчивости и успешности на перспективу.

Отсутствие перспектив карьерного роста и условий для обучения и повышения квалификации является еще одной из распространенных причин увольнений сотрудников. Даже повышение заработной платы не всегда может удержать сотрудника, если возможность дальнейшего продвижения в этой компании отсутствует.

Внешние факторы также негативным образом влияют на стабильность предприятий, вызывая процесс текучести персонала. Неудовлетворительная демографическая ситуация и низкие качественные характеристики трудовых ресурсов приводят к дефициту кадров, что при высокой конкуренции способствует текучести и вынуждает работодателей в борьбе за кадровые ресурсы повышать заработную плату.

Повышение стоимости трудовых ресурсов ведет у росту издержек компании и снижению ее конкурентоспособности. Те компании, которые не в состоянии удерживать конкурентную заработную плату, теряют своих сотрудников, что при превышении критического значения текучести может привести к полному банкротству и ликвидации.

Большое число увольнений вследствие неудовлетворенности работника трудом указывает на недостатки работы службы управления персоналом компании в направлениях мотивации, стимулирования и организации труда.

Большой процент увольнений по причине нарушения трудовой дисциплины указывает на проблемы в системе подбора и отбора персонала и недостаточный уровень организационной культуры. В этой связи одной из основных и важнейших функций служб управления персоналом является выявление причин текучести персонала и разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию ее уровня.

При всем многообразии мотивов текучести целесообразно выделить основные из них. В большинстве методик рекомендуется следующая их группировка:

- производственно-экономические (неудовлетворенность работников условиями и организацией труда, размером заработной платы, отсутствием мотивационных механизмов и возможностей профессионального развития);

- жилищно-бытовые (неудовлетворенность обеспеченности жильем, социальными учреждениями, транспортом);

- личные мотивы (изменение семейных обстоятельств, рождение ребенка, вступление в брак);

- другие мотивы.[30]

В целях выявления мотивов текучести на практике широко используется анкетирование увольняющихся сотрудников или заключительная беседа - выходное интервью с ними (exit interview).

При этом практикуются опросы как выбывающих с предприятий и остающихся на предприятии работников (для выявления потенциальной текучести), так и прибывших на новое место работы (в течение последнего года или другого временного промежутка).

Считается, что это эффективный метод обратной связи, позволяющий выяснить реальные мотивы, побудившие работника к увольнению, а также выявить скрытые для руководства глубинные процессы, происходящие в компании.

Как правило, собеседование с увольняющимся сотрудником строится на обсуждении трех аспектов проблемы: отношения внутри трудового коллектива и с его руководителем; удовлетворенность занимаемой позицией и оценкой результатов своего труда; ожидания от нового места работы и выявление причин невозможности их реализации на прежнем рабочем месте.

На основании полученных в ходе собеседования (анкетирования) материалов, а также информации от работающих сотрудников и их руководителей в дальнейшем службой управления персоналом строится программа адаптации сотрудников, совершенствуется система развития и мотивации персонала.

Однако некоторые специалисты полагают, что выходное интервью весьма ненадежный способ получения информации об истинных причинах увольнения[31]. Работники не заинтересованы критиковать своих бывших руководителей, коллег и саму организацию в целом, тем более что им часто требуется положительная рекомендация для устройства на новое место работы.

В качестве альтернативы рекомендуется проводить опрос через некоторое время после увольнения, объяснив цели этого опроса и гарантируя конфиденциальность полученной информации.

Изучение мотивов текучести показывает существенные различия в их структуре по отраслям, районам, предприятиям, профессиональным и квалификационным группам, полу и возрасту. При этом структура мотивов претерпевает со временем динамические изменения. Отсюда вытекает необходимость проведения систематической работы по изучению текучести кадров на различных уровнях.

Система мер по сокращению текучести должна разрабатываться также применительно к различным уровням управления.

 

Краткие выводы

С переходом к рыночной экономике изменились отношение к текучести и восприятие ее как социально-экономического явления. Интенсификация производства, переход предприятий на полный хозрасчет и самофинансирование привели к новым условиям - переизбыток рабочих мест сменился на избыток рабочей силы.

Внедрение новой техники и технологий привели к тому, что современное производство нуждается не в работниках вообще, а в работниках высокой квалификации, профессионалах. Появилось понятие рынка труда. А у самих работников появилась свобода выбора места работы, тем более что наряду с государственными предприятиями, возникло множество других, в которых можно найти не только более высокую зарплату и лучшие условия труда, но и более широкие возможности для проявления творческого потенциала и карьерных амбиций. Все эти факторы способствуют перемещению рабочей силы, как территориальному, межотраслевому, так и профессионально-квалификационному.

В новых экономических условиях само понятие текучести принципиально не изменилось. Однако следует сделать акцент на том, что к текучести относятся только стихийные, неорганизованные перемещения рабочей силы, так как среди различных авторов современного и советского периодов по этому моменту имеются существенные расхождения.

Одни из них относят к текучести только планируемые и организованные увольнения, то есть регулируемые предприятием и обществом, другие - только не планируемые и неконтролируемые увольнения, а некоторые рассматривают как текучесть все увольнения, независимо от их организованности и планомерности[32].

 

 

Глава 2. Предложения и рекомендации по снижению текучести кадров в гостинице st. Regis