Особенности управления процессами текучести кадров в гостиничном бизнесе

 

Несмотря на достаточно напряженную ситуацию на рынке труда, актуальной остается проблема с текучестью персонала. Так в гостиничном и ресторанном бизнесе норма текучести персонала составляет до 80 %.

Текучесть кадров – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника своим рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Если коэффициент текучести кадров превышает 5%-ый барьер – явление приобретает отрицательные черты: организация постоянно несет затраты на увольнение, подбор, обучение и адаптацию нового персонала и что самое важное снижается качество обслуживания, а значит и лояльность гостя к гостинице.

Также излишняя текучесть может пагубно сказаться на психологическом климате внутри коллектива, может повлиять на трудовую мотивацию сотрудников. В связи с уходом сотрудников с предприятия начинают разрушаться сложившиеся связи в трудовом коллективе, что может привести к массовой текучести кадров.

При анализе ситуации не рассматривался факт естественной текучести, связанной с повышением по службе, переводом на новое место работы (в случае гостиничной сети), так как это носит положительный характер и принимается как инструмент мотивации персонала, формирования лояльности к организации и желания сохранить работника. Так же не учитывалось естественное выбытие персонала гостиничных предприятий.

В ходе изучения проблемы текучести персонала в гостиничном бизнесе были выделены основные аспекты:

- наиболее высоким процентом текучести кадров обладает позиция администратор службы приема и размещения, она же является наиболее востребованной на гостиничном рынке труда;

- текучесть кадров у линейных руководителей выше,чем среди руководителей высшего звена, управляющих, заместителей директоров;

- текучесть кадров повышается в случае невозможности продвижения по службе;

- слабое внимание руководства к повышению квалификации персонала;

- отсутствие интереса у сотрудников к работе;

- неудобное месторасположение и режим работы и т.д.

Рассмотрим более подробно некоторые из них.

На предприятиях гостиничной индустрии к должностным позициям, наиболее подверженным текучести, относятся администратор службы приема и размещения и горничная.

Связано это со спецификой гостиничного бизнеса, которая обусловлена тем, что большинство должностей в гостинице не требуют высокой квалификации от работников, а значит подходят для студентов заочного или очно–заочного отделений, выпускников ВУЗов и СУЗов, находящихся в поиске работы по специальности, а также любому соискателю, имеющему необходимый базовый набор качеств, таких как физическая выносливость, аккуратность и отсутствие вредных привычек.[9]

Для определения причинности проблемы, необходимо выделить мотивы, движущие человеком для смены работы. В качестве основных были выявлены наиболее распространенные жалобы со стороны сотрудников гостиниц:

- низкий уровень заработной платы;

- отсутствие возможности карьерного роста;

- не гибкий график работы;

- неравноправие сотрудников;

- проблемы, связанные с общением в коллективе или гостями.[10]

Для определения природы текучести необходимо определить, кто есть эти сотрудники, их функциональные обязанности, предъявляемые требования и уровень заработной платы.

Управляющий отелем. Среднее предложение по стране – 60 тысяч рублей. К кандидату, соискателю на данную должность предъявляется ряд требований:

- два высших образования (одно из которых профильное);

- владение, как минимум, одним иностранным языком на уровне не ниже Advanced;

- знание всех участков работы гостиничного предприятия (работа персонала, ресторанного комплекса, бухгалтерии, финансов отдела и т.д.),

- знание законодательных и нормативных актов по вопросам предоставления гостиничных услуг;

- знание формы документов строгой отчетности и первичного учета в гостиницах, технологии приема, размещения и обслуживания лиц, проживающих в гостинице, количество номеров и мест в гостинице;

- основ экономики, трудового законодательства, правил и норм охраны труда, противопожарной защиты и производственной санитарии;

- опыт работы свыше 5 лет в сфере управления гостиницами.

Менеджер отдела продаж. Среднее предложение по зарплате по стране – 27 тысяч рублей в месяц, без процента от продаж. Между тем, соискатель на данную позицию, должен обладать внушительным набором профессиональных качеств: знание нескольких иностранных языков, профильное высшее образование, опыт работы на аналогичной должности от 1 года. Рабочая неделя такого специалиста составляет 40 часов, в среднем в месяц рабочих 22 дня, исходя из этого, получается, что час работы такого профессионального сотрудника оценивается лишь в 150-160 рублей.

Администратор стойки приема и размещения. Средняя заработная плата на этой должности – 16 тысяч рублей в месяц с возможными бонусами. Сотрудник должен обладать приятной наружностью, владеть иностранным языком на уровне не ниже Pre – intermediate, а лучше несколькими языками, иметь среднее специальное или высшее профильное образование, немного разбираться в бухгалтерии, работать с PMS-системами.

Администраторы, помимо трудового договора и должностной инструкции, подписывают с работодателем договор о полной материальной ответственности. График работы - 1/3,1/ 2 или 2/2 (по 12 часов в день). Стоимость труда такого специалиста в час при сменном графике работы составляет в среднем 150-160 рублей.

Горничная. Средняя зарплата по стране – от 16 до 25 тысяч рублей в месяц. В среднем на смену горничной приходится уборка 10-12 номеров средней сложности и немного меньше, если уборка номеров высоких категорий. Что требует от человека, занимаемого данную должность физической выносливости.

Кроме того, работа на должности горничной также предполагает знание иностранного языка хотя бы на бытовом уровне, в рамках профессиональной необходимости. Для работы горничной достаточно среднего профессионального образования.

Исходя из вышеприведенных данных о заработных платах по некоторым категориям работников гостиничных предприятий и требований, предъявляемых к ним можно сделать вывод о недооценке труда сотрудников гостиниц, что зачастую и приводит к высокой текучести персонала.

Следующей причиной высокой текучести кадров, по утверждению отельеров, является низкий уровень образования и высокие амбиции молодежи. Выпускник, прослушавший специализированный курс по направлению «Гостиничное дело» еще совсем незрел, как специалист, однако начинать с самого простого и учиться на практике тоже не хочет. Молодой человек, проработав несколько месяцев, стремится сразу к переходу в менеджмент либо к смене профиля/рода деятельности.[11]

Для определения объективности жалобы на отсутствие карьерного роста, важно рассмотреть какие гостиничные предприятия представлены на рынке и изучить возможность построения в них карьерной лестницы.

Одним из популярных направлений гостиничного бизнеса в России стали хостелы (система размещения квартирного типа). Они имеют самую простую организационную структуру, представленную чаще всего собственником, несколькими администраторами и горничной (очень часто администратор совмещает и работу горничной) и говорить о карьерном росте на предприятии такого типа явно не приходится.

Следующей распространенной формой являются частные малые гостиницы (до 100 номеров). Организационная структура имеет более сложную структуру и включает в себя директора гостиницы, службу приема и размещения, бронирования, АХО, безопасности, питания. На таком предприятии возможен карьерный рост до директора определенной службы.

И такая форма, как гостиничные сети. В России присутствуют многие известные бренды гостиниц высокого класса: Marriott, Holiday Inn, Hilton, Hayatt, Radisson. Кроме того, в России успели появиться и свои гостиничные сети, среди которых Heliopark, сеть отелей «Азимут», Amaks. Данная категория наиболее всего подходит для построения карьеры, т.к. у соискателя есть возможность «вырасти» до управляющего отелем в одном из городов.

Таким образом, гостиничный бизнес располагает к построению карьеры, но только в крупных городах, где присутствуют либо гостиничные сети, либо крупные гостиницы. Примерное количество от общего числа гостиничных предприятий - 30%.

Не менее важно то влияние, которое оказывает на текучесть кадров отсутствие как таковой корпоративной культуры на предприятиях гостиничного бизнеса.

В первую очередь, далеко не все гостиничные предприятия проводят адаптацию новых сотрудников и уделяют должное внимание вопросам введения в должность/предприятие. Часто новый сотрудник сталкивается с трудностями с первого рабочего дня. Это может быть как неподготовленность рабочего места, так и нежелание коллег и руководителей оказать такому сотруднику помощь.

Безусловно, это негативным образом сказывается на мотивации сотрудника, так как именно первое впечатление во многом определяет дальнейшее отношение к работе на данном предприятии и восприятие сотрудником себя членом единого коллектива.[12] Как известно, большой процент увольнений персонала происходит в 3 месяца после прихода на работу.

Также в качестве проблемы следует, отметь факт повышенной загруженности работника, т.е. требования от сотрудников выполнение работы сверх своих должностных обязанностей. Такое отношение к персоналу гостиницы зачастую приводит к переработкам и, как следствие, к физической усталости работников, снижению производительности, стрессам, конфликтам, неудовлетворенности и в итоге – уходу сотрудника с данного предприятия. Это же часто является причиной нерационального использования трудовых ресурсов, во многих, особенно мини-гостиницах, один человек выполняет работу целого трудового коллектива, а иногда и работу нескольких различных служб.

Еще одной распространенной проблемой в корпоративной культуре гостиничного предприятия является плохая система межличностных коммуникаций в трудовом коллективе, а также неразвитая система поощрений и вознаграждений. Такая ситуация приводит к разрозненности рабочего коллектива, каждый отдельный сотрудник трудится в целях своей личной выгоды, порой это может принести компании больше убытков, чем прибыли.

В условиях конкурентной борьбы внутри предприятия большинство сотрудников чувствует себя недооцененным, проигнорированным, что приводит к тому, что такой персонал рано или поздно будет вытеснен с предприятия. Напротив, тот сотрудник, который будет чувствовать себя в условиях конкуренции лидером среди остального персонала, может быть переманенным конкурентами как ценный, перспективный сотрудник, готовый на все ради своего рабочего места. В результате предприятие понесет убытки, как материальные, так и в виде потери трудовых ресурсов.

Таким образом, можно констатировать, что наличие сильной корпоративной культуры на предприятиях гостиничного бизнеса способствует сохранению кадров, а при увольнении сотрудника быстро восстанавливает потери, как по количественным, так и качественным параметрам в результате внутреннего обучения и ротации кадров.

Изучение причин текучести кадров на предприятиях индустрии гостеприимства необходимо для разработки мероприятий, направленных на эффективное управление данным явлением. Рассмотрим возможные пути снижения текучести кадров на гостиничных предприятиях:

Совершенствование системы отбора персонала. Наем сотрудников должен соответствовать корпоративному кодексу гостиничного предприятия. Ценности и принципы нанимаемого работника не должны противоречить миссии организации. Необходимо в полной мере доводить до соискателей всю имеющуюся информацию. Также на стадии подбора персонала необходимо уделять должное внимание выявлению и оценке профессиональных качеств сотрудника.

Разработка мероприятий по адаптации новых сотрудников. Например, возможно введение системы наставничества. В роли наставника может выступать линейный руководитель или более опытный сотрудник, работающий в аналогичной должности. Ещё одним вариантом адаптации нового сотрудника может выступать «программа адаптации персонала гостиницы», индивидуальная для данной гостиницы. Разработкой такой программы может заниматься как отдел кадров, так и непосредственный руководитель каждого отдельного структурного подразделения.

Плановое обучение персонала с целью профессионального и личностного развития. Представляет собой: тренинги по повышению квалификации, team building – за счет работодателя. Разработатка программы по профессиональному и карьерному развитию сотрудника.

Участие сотрудников в жизни организации. Открытая политика. Важным пунктом является осознание сотрудником своего вклада в эффективное функционирование и того, что его голос важен и учитывается при принятии решений. Необходимо согласовывать с трудовыми ресурсами вопросы, связанные с рабочим процессом, введение практики коллективного принятия решений. Своевременное доведение информации обо всех изменениях на предприятии: о финансовом положении, изменениях в ГОСТах и технологиях.

Обеспечение персонала работой. Постоянная занятость вызывает ощущение стабильности, что является основополагающим не только в работе, но и в других сферах жизни.

Повышение мотивации сотрудников гостиницы за счет создания конкурентоспособного компенсационного пакета, включающего в себя материальные и нематериальные вознаграждения, систему льгот, поддерживающую здоровье работников. Следует учитывать потребности персонала. Равное отношение ко всем категориям сотрудников. Справедливость и последовательность в установлении компенсаций.

Снижение доли переработки. Отдых является неотъемлемой составляющей для каждого человека, и его сокращение может привести к нежелательному выбытию персонала из рабочего процесса (больничный, увольнение).

На уровне предприятия, анализ количественных и качественных характеристик текучести служит основой для построения системы управления процессом текучести, которая включает выявление причин и масштабов текучести и разработку мер по ее предотвращению (см. рисунок 2).

Исходя из приведенной схемы управления текучестью кадров, на первом этапе необходимо определить, каким является уровень текучести в организации и какие экономические потери несет организация по факту выявленной излишней текучести, если таковая имеется.

Второй этап включает разработку мероприятий по регулированию процесса текучести персонала, предупреждению перехода потенциальной текучести в реальную, которые разделяются на три группы: технико-экономические, организационные и социально-психологические.[13]

 

Рисунок 1. Система управления текучестью кадров[14]

 

К первой группе относятся такие меры, как совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством, улучшение условий труда и др.

Вторая группа включает организационные мероприятия по развитию системы профессионального продвижения работников, созданию кадрового резерва, совершенствованию процедур приема и увольнения и др.

К третьей группе мероприятий относятся совершенствование стилей и методов управления, внедрение мотивационных механизмов закрепления работников на предприятии, разработка мер по уменьшению конфликтности и улучшению взаимоотношений в трудовых коллективах.

Выбор методов регулирования текучести должен проводиться с учетом групп персонала, в отношении которых они будут применены (кадровое ядро, периферия), а сами методы должны быть направлены на устранение или уменьшение влияния причин, вызывающих неорганизованную перемену места работы работников той или иной группы.

При этом следует учитывать, что определенные методы регулирования текучести могут быть эффективны для одних работников, а для других оказаться абсолютно бесполезными.[15]

При разработке системы мер по регулированию текучести кадров в организации необходимо проводить сравнительный анализ издержек на их разработку и внедрение экономических потерь от самой текучести. Если затраты выше, чем ожидаемый экономический эффект от снижения уровня текучести, то, возможно, необходимо находить другие возможные способы решения этой проблемы.

Управление текучестью кадров должно в конечном итоге способствовать повышению эффективности использования человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе регулирования текучести с другими направлениями работы с персоналом, такими как: подбор; отбор и оценка персонала; адаптация; обучение и развитие персонала; формирование кадрового резерва и работа с ним; мотивация персонала; формирование организационной культуры.

При этомследует учитывать, что основной целью регулирования текучести в рыночных условиях является достижение и поддержание параметров текучести, обеспечивающих необходимое равновесие в системе конкурентоспособности внутреннего рынка труда.