Раздел 1. Эволюция практики управления

РАЗДЕЛ 1. ЭВОЛЮЦИЯ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ РАБОВЛАДЕЛЬЧЕСКОГО ОБЩЕСТВА

Новый экономический строй – рабовладение сложился на рубеже IV - III тысячелетий до н.э. и просуществовал до III - V вв. н.э. Основными характеристиками нового строя являлось господство натурального хозяйства, которому было присуще простое воспроизводство.

Процесс возникновения развития новой модели экономического развития протекал в разных странах по-разному. Выделяют две основных модели рабовладельческих хозяйств: восточную («азиатский способ производства») и античное хозяйство, в которых сложились принципиально разные системы управления, что обусловило различие управленческих идей.

 

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ В АНТИЧНЫХ ГОСУДАРСТВАХ

Рабовладельческая экономика в ее классической форме наивысшего расцвета достигла в так называемых античных государствах – Древней Греции и Древнем Риме. Для античной модели экономики характерны следующие черты.

Во-первых, резкая дифференциация населения на свободных людей и рабов. Полноправными гражданами страны мог быть только свободный человек. Рабы считались своего рода «говорящими орудиями» и не имели имущественных и гражданских прав. При этом рабы являлись производителями материальных благ во всех сферах экономики.

Во-вторых, в отличие от «азиатского способа производства» значительное развитие получили частнособственнические отношения.

В-третьих, по сравнению с экономико-управленческой моделью, реализованной в странах Востока, для стран Запада характерен более «демократический режим» власти – в период становления государственное устройство представляло собой, как правило, военную демократию, в период расцвета – форму демократической или аристократической республики.

Наибольшего динамизма античная цивилизация достигла в I тыс. до н.э. – начале I тыс. н.э. В этот период был достигнут значительный прогресс во всех сферах человеческой деятельности, в том числе и в сфере управления.

Ксенофонтом был написан «первый учебник» по управлению персоналом. Впервые в нем были рассмотрены практически все основные проблемы современного кадрового менеджмента: вопросы подбора, набора и отбора кадров (управляющих из числа рабов), вопросы стимулирования и мотивации труда. Впервые были подробно описаны качества управляющих. Впервые были рассмотрены проблемы не только материального, но и нематериального стимулирования труда. Подчеркивалось, что управляющий должен быть хорошим психологом – точно понимать степень тщеславия каждого работника и соответственно этому определять вознаграждение (эта идея стала использовать в практике управления только в 40-60-е гг. ХХ в.).

Кроме того, по сравнению с другими странами впервые стало уделяться особое внимание вопросам разделения труда, причем не только физического, но и умственного.

РАЗДЕЛ 2. НАЦИОНАЛЬНЫЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Основные принципы управления

- четкая формализованная структура управления и контроля;

- индивидуальный процесс принятия решений;

- индивидуальный контроль со стороны руководства;

- стиль руководства, ориентированный на индивидуума;

- распространено делегирование власти;

- целевые формальные отношения с подчиненными;

- быстрая оценка и продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах;

- метод найма - по деловым качествам;

- тесная связь размера оплаты труда с индивидуальными результатами и производительностью;

- низкие расходы на обучение персонала;

- ориентация на узкую специализацию работников;

- низкие гарантии для работников.

Японская модель управления

Одной из наиболее интересных, нестандартных и перспективных моделей управления является японская модель. Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, когда перед руководством страны встала задача восстановления социальной, политической и экономической жизни. Американские концепции оказали влияние на этот процесс, однако применение используемых в США методов управления не принесло ожидаемого успеха, основные черты японской системы управления сложились под воздействием национальных традиций предпринимательства и культурно-религиозных установок.

В основе религиозного сознания японцев лежит синтоизм, хотя первоначально он не являлся религией в строгом смысле слова, а представлял собой совокупность разнообразных верований, культов, ритуалов и этических норм. В синтоизме с древних времен существовала идея государственности. Японцы принимали как должное непрерывность императорской династии, что сформировало одну из сторон их религиозного сознания. Буддизм стал идеологической основой централизованного государства. На религиозное сознание японцев заметное влияние оказало также конфуцианство. В отличие от китайского конфуцианства, требовавшего уважения и лояльности, прежде всего, к родителям, семье, в японском акцент был сделан на безусловной верности господину, сёгуну даже в ущерб интересам собственной семьи. Древние японские традиции самопожертвования и беззаветной верности под влиянием неоконфуцианских идей превратились в общепринятый кодекс социального поведения. По мнению С. Ямамото, японцы являются трудолюбивыми, преданными работниками, потому что работа – это их религия, и именно религиозное отношение к труду лежит в основе экономического успеха Японии.

Поскольку японскому менеджменту изначально присуща религиозная ориентация, многие компании располагают собственными храмами. Ведущих представителей деловых кругов можно часто видеть в храме Инари, названного в честь покровителя коммерции. Фактически у каждой крупной корпорации есть девиз или лозунг с религиозным оттенком, провозглашающий принцип гармонии, искренности, стремление к постоянной, добросовестной работе.

Национальными чертами характера являются аккуратность, бережливость, практицизм, чрезвычайное трудолюбие, высокая приспособляемость к новым условиям. Японскому менеджеру практически не приходится сталкиваться с такими вопросами, как прогулы, плохая дисциплина, текучесть кадров и т.д. Это обусловлено существованием особого морально-психологического климата, который помогает добиваться японским компаниям больших практических успехов. Японцы экономят на системе управления, бережливо используют трудовые, финансовые, капитальные и земельные ресурсы. Вся система менеджмента выступает как восприимчивая к нововведениям.

Требования повышения общей эффективности организации в Японии не связаны с индивидуализмом. Каждый работник изначально включен в ту или иную группу, характерна жертвенность рабочих ради коллектива. Человек только в коллективе видит смысл своего существования. Отчуждение от коллектива воспринимается как приговор, часто уволенные или просто сменившие место работы работники теряют все связи с предприятием и бывшими сотрудниками.

Под «индивидуализмом» в Японии понимают эгоизм, безнравственное поведение человека, преследующего собственные корыстные интересы. Любые проявления индивидуализма всегда рассматриваются в стране как посягательство на интересы той или иной социальной группы и заслуживают серьезного осуждения. Доминирующая черта японского менталитета – группизм. Психология группизма вылилась в систему порядка с ярко выраженной подчиненностью лидеру и уважением к старшему. Японцы благодарят своих руководителей, как дети - родителей.

Современный японский стиль управления также традиционно основывается на принципе старшинства. Связующей силой каждой компании несколько столетий был дух общины. Поэтому необходимость в установлении правил или предписаний компании отсутствовала, каждое подразделение функционировало как семья, разделяя ответственность и вознаграждение. В настоящее время в японских фирмах правила также не играют особой функциональной роли. В Японии контракт служит средством поддержания системы консенсуса. Если контракт противоречит социальным нормам, достигаемым и поддерживаемым благодаря консенсусу, он лишен юридической силы. Детальный контракт между японцами до сих пор остается редким явлением, для заключения его достаточно данного слова.

Американский подход к бизнесу, основной целью которого является извлечение максимальной прибыли, противоречит японскому национальному характеру. Только духовная направленность в сочетании с утонченным чувством формы и опытом заставила японцев относиться к труду с исключительной тщательностью, работать с выдающимся мастерством, стремиться к совершенству с религиозным рвением.

Институциональная основа создания консенсуса в трудовом процессе объясняется через понятие wa, или гармонии. Принцип wa во всех его нюансах признается основополагающим практически для всех аспектов японского менеджмента, доказавшего свою эффективность. Он включает в себя взаимное доверие и сотрудничество между управлением и наемным трудом, гармоничные отношения между работниками всех уровней, взаимную ответственность, безграничную преданность компании, гарантию работы, независимость от конкуренции со стороны коллег по работе, коллективную ответственность, как за принятые решения, так и за результаты. Концепция wa обеспечивает японцев цельной философией для ведения бизнеса, включающей специфические повседневные установки. Вместе с тем некоторые исследователи не принимают прямое определение практики японского менеджмента как культурного выражения wa. Деловые группы в Японии имеют тенденцию к вертикальной организации вокруг основной корпорации с прямым доступом к государству.

В конце XIX – начале ХХ века для большинства предприятий была характерна высокая текучесть работников, высокие нормы эксплуатации, низкая заработная плата и неудовлетворительные условия труда, что вызвало активизацию рабочего движения. В результате работодатели начали внедрять стимулирование по итогам года, систему оплаты «нэнко», в соответствии с которой размер заработной платы ставился в зависимость от трудового стажа. Тогда же впервые начали использоваться методы продвижения по службе «по старшинству». Параллельно с изменениями в системе найма и оплаты совершенствовались организационные структуры управления, началась постепенная децентрализация управления корпорациями.

В первой половине ХХ основное внимание дзайбацу в условиях высокой степени централизации управления направлялось на тщательный подбор управленческого персонала, а организационно-структурным вопросам не уделялось достаточного внимания. В результате начался быстрый рост числа и размеров подконтрольных фирм, произошла перегрузка высшего уровня управления фирмы текущими вопросами и т.д. В 1934 г. в компании «Мацусита дэнки» была впервые внедрена дивизиональной структуры по производственному признаку. Каждое подразделение становилось хозрасчетной единицей, имеющей производственное управление и управление сбыта и отвечающей за все сферы хозяйственной деятельности (производство, сбыт, координацию между производством и продажей, рекламу и т.д.).

Эта система по своей эффективности опережала не только структуры японских дзайбацу, но и организационные разработки ведущих европейских и американских специалистов того времени. К. Мацусите принадлежит авторство многих нововведений, способствовавших развитию японского бизнеса и получивших широкое распространение в мире: система торговых агентов, агрессивная реклама, формулирование миссии компании, формальное введение практики пожизненного найма, ставшей впоследствии одним из основных принципов японской системы управления, и т.п.

В послевоенный период основой новой философии управления стало признание социальной ответственности менеджеров, а главными вопросами управленческой стратегии - долгосрочное планирование, расширение производства, развитие системы управления, повышение эффективности и т.д. Начинается разработка новой системы управления персоналом, в которой акцент был сделан на обеспечение преданности работников своей компании, выражающейся интенсивной производительной работе. Эта система базировалась на соответствии характерным чертам социального положения японцев и их поведения.

Таким образом, традиционные национальные ценности определяют систему японского управления. Предприниматели на протяжении столетий сохраняли и транслировали многие традиции японского феодализма, управлявшего методами патернализма. Эти отношения нашли выражение в предоставлении скидок для работников в фирменных жилых домах и магазинах, обучении персонала в фирменных школах и т.д. Социальным методам управления до сих пор отводится важная роль в создании условий для быстрого экономического роста.

В соответствии с методом Г. Хофстеда основными чертами японской системы управления являются:

1) Индекс И/К - 46 (22 ранг по этому показателю). Японскую деловую культуру можно отнести к комбинации «взаимообусловленного индивидуализма» и «гибкого коллективизма». Благодаря этому страна смогла достичь высокоразвитого общества потребления и сохранила высокий уровень внутренней культурной стабильности. Японец реализует себя лишь в неразрывной системе «Я - другие». Для работников характерно отождествление личной жизни с жизнью компании.

2) Индекс И/Д - 54 (33 ранг по этому показателю). Для Японии характерна достаточно большая иерархическая дистанция, и в то же время соединение бюрократических и демократических установок, особой ценностью обладают кооперация и равенство. Преобладает горизонтальная координация между и внутри отдельных базисных единиц, благодаря чему достигается значительный инновационный эффект и высокая результативность обучения персонала. Четкого разделения административной и оперативной деятельности, как правило, нет. Поэтому удельный вес административных работников и различия в заработной плате между менеджерами и производственными рабочими меньше, чем на западных предприятиях. Из-за относительно высокой доли человеческого капитала, непосредственно вовлеченного в производство, снижается предельная производительность фактора административного труда.

3) Индекс И/Р - 92 (7 ранг по этому показателю). Это говорит о большой нетерпимости к неопределенности.

4) Индекс М/Ж - 95 (1 ранг по этому показателю). Япония является самой «мужественной» страной в классификации Хофстеда, в которой социальные роли полов четко определены.

В соответствии с методом ранжирования Е. Холла, Япония является одной из наиболее высококонтекстных стран. При этом представляет собой синтез монохронического и полихронического типа восприятия времени. Японцы соблюдают назначенное время с монохронической точностью, но в отношениях между людьми или решения задач придерживаются полихронического типа.

В отличие от многих западных стран, где при разработке стратегических планов приоритет отдается планированию финансовых показателей и доли рынка, в Японии большое внимание уделяется также планированию человеческих ресурсов. При этом меняется привычный для европейцев стереотип управляющего. В складывающихся условиях не он, а ситуация отдает приказания. Управляющий только изучает подробности анализирует ситуацию и сообщает работникам результаты своего анализа, а они самостоятельно принимают коллективное решение.

Японские принципы управления схожи с китайскими и корейскими, базируясь на сочетании коллективизма и иерархии. Принятие решений и ответственность за их исполнение носят коллективный характер без выраженной индивидуальной инициативы, но указание начальника является законом для подчиненного. Служебное продвижение осуществляется медленно и без узкой специализации. Отсюда вытекают ориентация на пожизненную занятость в одной и той же организации, отношение к сотруднику как к личности, а не как к наемному работнику, стремление развивать гармоничные межличностные отношения и непрерывно совершенствовать качество труда и продукции (а не просто выполнять нормированный объем работы за нормированное вознаграждение).

Японские компании, в отличие от американских, более закрыты для общественности, значительную роль в них играют личные неформальные отношения и неявные механизмы контроля. Менеджеры там отдают предпочтение работе, а не досугу (для американцев одинаково важно и то, и другое).

Организация внутрифирменного рынка трудав Японии имеет две характерные особенности. Во-первых, этот рынок в отличие от внешнего (по отношению к фирме) весьма велик. Случаи увольнения и обмена рабочими местами между предприятиями случаются достаточно редко. В связи с внутрифирменным обучением и постоянной ротацией сотрудников по рабочим местам требуются крупные инвестиции в человеческий капитал в расчете на одного занятого. Однако это позволяет гибко использовать персонал и продвигать сотрудников по службе. Издержки, связанные с уходом сотрудника из фирмы, весьма значительны. Для предприятия, это означает потерю специфического и достаточно дорогого человеческого капитала, для сотрудника утрату репутации надежного работника, увеличение расходов на поиски работы, так как немногие конкурирующие предприятия готовы предоставить соискателю место.

Во-вторых, трудовые соглашения не увязывают оплату труда с выработкой на отдельном рабочем месте, так как нормирование труда ведется на базе групповых, а не индивидуальных норм. Предприятие гарантирует минимальную заработную плату и берет на себя издержки по повышению квалификации персонала. В долгосрочном плане стимулом выступает возможность хорошей карьеры и продвижения сотрудника. Конкуренция между сотрудниками минимальна и ограничивается такими направлениями, как возможности повышения квалификации и лояльность поведения в рабочей группе. При условии верности фирме в течение всей трудовой жизни работники могут получать высокое единовременное вознаграждение в конце служебной карьеры и пенсию от предприятия.

Характерным принципом работы японских менеджеров и работников являются принципы взаимного сотрудничества (рис. 2) и консенсуса (рис. 3).

 

Рис. 5. Принцип взаимного сотрудничества японских менеджеров

Рис. 6. Модель организационного поведения японских менеджеров

Наряду с безусловными преимуществами, японские фирмы имеют ряд относительно крупных недостатков. Прежде всего, они нуждаются в более четком распределении внутрифирменных ресурсов. В западных компаниях оперативные и административные функции по возможности максимально отделены друг от друга, упор делается на эффекте специализации, деятельность базисных групп координируется и контролируется системой иерархических распоряжений, при этом каждая базисная единица имеет над собой не более одного начальника и напрямую не связана с другими единицами. Новая информация по производственным процессам обрабатывается большей частью непосредственно рабочей группой без подключения вышестоящих иерархических инстанций. В японской модели эффект специализации уступает оперативной деятельности. Значительное время уделяется обучению, коммуникации и переговорам. Информационные потоки при этом распространяются и обрабатываются преимущественно вербальным, неформальным способом. Этой системой предусматривается, в частности, перенос контроля качества с конечной приемки продукции на отдельные этапы производственного процесса.

Особенности японской системы управления кратко представлены в таблице 1.

Таб. 1. Японская модель менеджмента

 

Элементы философии менеджмента	Принципы, правила, установки
Японские традиции	Групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности. Подчинение лидеру и уважение к старшему по возрасту. Старший по положению (должности) обычно также старше младшего по возрасту и стажу работы. Идеальная модель взаимоотношений по вертикали: младший высказывает знаки благодарности старшему, а старший проникается ввиду этого расположением к младшему. Принцип «ринги» - получение согласия на решение вопроса путем опроса нижестоящих работников без созыва заседания. Традиционная японская вежливость в деловом общении, языке, сфере обслуживания.
Корпоративные принципы	Основа организации – гармония, преданность идеалам фирмы. Фирменный стиль крупной компании: рабочая одежда, девиз, гимн, флаг. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками (общие кафе, большие офисы без кабинетов). Традиционная японская поговорка - «хороший человек - работающий человек». Патернализм - человеческое отношение к персоналу и воспитание морали, что все - члены большой семьи.
Мотивация	Преобладание коллективной (групповой) мотивации над личной. Национальный девиз - «Труд сейчас - деньги потом». Предоставление займов на жилье и снижение процентных ставок. Продажа потребительских товаров в кредит на льготных условиях. Исключение за грубый поступок из группы, означающая часто крах карьеры.
Оплата труда	Зарплата складывается из трех компонентов: базисная оплата + многочисленные надбавки + бонусы. Равное вознаграждение за результат труда в группе. Размер зарплаты зависит от возраста, должности (квалификации) и стажа работы. При переходе в другую фирму стаж работы начинается с нуля. Разница в оплате труда президента фирмы и рабочего не превышает 10 раз.
Оценка персонала	Изучение биографии и личного дела. Выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. При принятии итогового решения учитывается верность фирме.
Научно- технический прогресс	Закупка во всех странах и быстрое внедрение существующих открытий и изобретений. Выполнение НИР по направлениям, обеспечивающим безусловный «прорыв в будущее». Внедрение технологических процессов с минимальными складскими запасами. Производство продукции фирмой по принципу «точно в срок» с запасом деталей на один час. Высокий уровень качества продукции: кружки качества, системы контроля, стандарты качества.
Обучение	Общее обязательное обучение в школе (9 классов). Ориентация на развитие памяти (запоминание тысяч иероглифов, до 300 цветов). Высокая интенсивность и продолжительность обучения (обучение в школе в течение 12 лет по 240 учебных дней). Развитие трудолюбия и усидчивости, массовая зубрежка в учебных заведениях. Жесткая система экзаменов от детского сада до университета. Важная роль отводится производственному обучению на фирмах и в компаниях. Диплом известного и престижного учебного заведения является одним из главных факторов успешной карьеры. Распространена неспециализированная карьера.
Расстановка кадров	Пожизненный наем персонала в крупных компаниях. Постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет (допускается также и ежедневная ротация). Иерархическое построение группы на основе взаимоотношений «старший - младший». Организация межличностных коммуникаций на основе социально-психологических исследований. Ориентация компактные предприятия, где весь персонал работает под одной крышей.
Недостатки	Личный эгоизм, если японец находится вне группы (транспорт, улица, вокзалы). Лицемерие, внешне прикрытое вежливостью. Пренебрежительное отношение мужчин к женщине. Высокий уровень стрессов (прежде всаего, техностресс) и психических расстройств как следствие перегрузок и интроверсии японцев. Рекрутство и муштра в обучении.

 

В то же время, сохраняя приверженность традициям, в настоящий момент в Японии удачно реализуются некоторые элементы американского менеджмента. Это может быть связано как с высокой приспособляемостью и гибкостью японской нации, так и с индивидуализацией японского менталитета, наблюдаемой в последнее время. Все большее распространение получает прагматизм, происходит некоторое отрицание корпоративного духа. Поскольку японская деловая культура базируется на комбинации производных, а не чистых типов индивидуализма и коллективизма, ее внутренняя устойчивость недостаточно эффективна, чтобы противостоять давлению со стороны менеджмента других стран, особенно, в эпоху глобализации и интернационализации экономики.

Под влиянием этих изменений японский менталитет все больше приобретает основные черты американского и западноевропейского. Это приводит к нарастанию противоречий между изменяющимся японским менталитетом и существующим менеджментом. Начинается постепенная модернизация традиционного японского менеджмента, формировавшаяся в течение многих столетий. Существенные изменения претерпевает система пожизненного найма (по современным оценкам, доля компаний, в чистом виде придерживающихся этой системы составляет около 25 - 30%) и оплаты по старшинству в сторону расчета за единицу продукции.

 

Немецкая модель управления

Теоретической основой построения экономики служит модель социального рыночного хозяйства, разработанная в 1946 году. А Мюллер-Армаком. Основными элементами этой модели провозглашались личная свобода, социальная справедливость и экономическая дееспособность. По сравнению с другими странами, развитие немецкого производства происходило с некоторым запаздыванием, что позволяло использовать положительный опыт других стран и не повторить их ошибок. Слабость экономики приводила к необходимости усиливать государственное регулирование. Большое влияние на экономическое развитие не только послевоенной Германии, но и всей Европы оказал Л. Эрхард. Под его руководством в конце 1940-х гг. были проведены реформы, во многом определившие «германское экономическое чудо». В основе экономических преобразований лежало сочетание свободной частной инициативы и конкуренции с «конституирующей», регулирующей силой государства. Концепция социального рыночного хозяйства до сих пор является официальной доктриной экономической политики, проводимой в Германии.

Немецкий стиль проявляется в четкой регламентированности управленческих процессов, эффективности, поощрении инициативности, социальных гарантиях.

В Германии проблемами научного управления занимался В. Ратенау. Большой вклад в исследование принципов организации внес М. Вебер, разработавший «идеальный тип» административной организации, названный термином «бюрократия». Интересные работы по организации производства принадлежат К. Адамецкому. Западногерманские теоретики школы человеческих отношений, в отличие от ученых США и Японии выступали за более жесткий подход к управлению персоналом.

В соответствии с классификацией Г. Хофстеда особенностями Германии является следующее:

1 ) Индекс И/К - 67 (15 ранг по этому показателю). Наряду со странами северной Европы, Германия характеризуется умеренным индивидуализмом.

2) Индекс И/Д – 35 (42/44 ранг по этому показателю). Значение индекса И/Д, говорит о небольшой иерархической дистанции. Для Германии и Великобритании индексы И/Д имеют одинаковое значение.

3) Индекс И/Р – 65 (29 ранг по этому показателю). Типичными чертами являются четко прописанные служебные обязанности, рабочие процедуры и инструкции. Большое значение придается соблюдению правил, написанию регулярных письменных отчетов, вплоть до пересказов телефонных разговоров. В то же время, ранг 29 свидетельствует о средней толерантности к неопределенности.

4) Индекс М/Ж – 66 (9/10 ранг по этому показателю). Для Германии характерно преобладание мужского типа поведения.

В соответствии с классификацией Э. Холла Германия относится к низкоконтекстным странам. Ей в значительной степени свойственна монохроническая система восприятия времени, которое разделяется на небольшие отрезки, немцы как никто другой уделяют внимание точности и пунктуальности.

Германия относится к странам с континентальной, моделью корпоративного управления. По-другому эту модель называют германской, поскольку именно в Германии проявились все ее основные принципы. Германская модель характерна и для стран Запад­ной (Австрия, Швейцария, Нидерланды) и Северной Европы (Скандинавские страны). Эта же мо­дель функционирует в части компаний во Франции и в Бельгии.

В отличие от США и Великобритании в Германии реализована трёхзвенная модель управления акционер­ными обществами: общее собрание акционеров, наблюдательный совет и правление. Акционерный капитал в странах, реализующих континентальную модель корпоративного управления, отличает­ся значительной степенью концентрации. В крупных немецких компаниях на долю 5 крупнейших акционе­ров приходится более 40% акций каждой из этих компаний. Это более чем в два раза превышает уровень концентрации собственности английских фирм и на 60% выше североамериканских. На долю индивидуальных инвесторов — физических лиц в Гер­мании приходится 17% акций, тогда как корпоративные инвесторы контролируют 64% акций немецких компа­ний. Особенностью германской модели также является то, что в струк­туре капитала корпораций значительная доля принадлежит иностранным инвесторам (14%) и государству (5%), почти вдвое превышая аналогичные показатели, например, Великобритании. Большая доля нефинансовых корпоративных инвесторов свидетельствует о рас­пространённости в Германии перекрестного владения акциями, означающего, что немецкие компании во многих случаях являются акционерами друг друга. Это позво­ляет компаниям тесно взаимодействовать между собой, образуя «неформальные» хол­динги, которые в силу закрытости информации о составе акционеров не очень замет­ны для сторонних наблюдателей. По сравнению с США и Великобританией в Германии недостаточно развит рынок кор­поративных ценных бумаг.

В 1920-х годах в Германии зародилась концепция непосредственного участия работни­ков компании в управлении, которая получила большое распро­странение во второй половине XX века и в других западно-европейских странах. Эта система, называемая также системой участия в принятии решений, состоит из двух уровней. Первый уровень образуют советы предприятий или рабочие советы они образуются на предприятиях с числом занятых свыше 20 человек. При численности же от 5 до 20 работающих на предприятии выбирается уполномоченный от рабочих и служащих. Советы предприятий обладают широкими правами в сфере регулирования трудовых отношений (правила трудового распорядка, режимы рабочего времени, включая времен­ное сокращение или продление установленного рабочего времени, отпуска, охрана труда, формы оплаты труда). Здесь решения совета имеют принудительную силу, без его согласия работодатель не может осуществить то или иное мероприятие. Кроме того, советы имеют право согласия и право опротестования по вопросам приёма на работу, тарифика­ции работников, также пользуются правом заслушивания при увольнении работников, совещательным правом по техническим и производственным вопросам и правом на информацию об экономическом положении предприятия и прочим важным для работы предприятия вопросам (за исключением производственных и коммерческих тайн). На втором уровне находится система прямого присутствия рабочих и служащих в органах управления предприятий.

Высшим органом корпоративного управления в Гер­мании является общее собрание акционеров, созываемое, как правило, один раз в год. К его компетенции относится приня­тие решений по стратегическим вопросам деятельности акционерного общества: назна­чение членов наблюдательного совета, использование балансовой прибыли, изменение устава, привлечение ит.д. Как и для всех европейских стран, характерна отчетность перед общественностью, при этом больше распространены отчеты за достаточно длительный период времени – полугодовые и годовые.

Основными достоинствами германской модели принято считать реализуемый ею принцип социального взаимодействия, направленный на сбалансирование интересов всех участников корпоративных отношений (акционеров, трудовых коллективов, де­ловых партнеров, государства), а также нацеленность всех указанных сторон на дос­тижение долгосрочных целей, максимизацию устойчивости корпораций и стабильно­сти межкорпоративных связей. В настоящий момент в Германии существует один из самых высоких уровней оплаты труда, работникам предоставлен большой социальный пакет. К числу недостатков германской модели корпоративного управления традиционно относят недостаточную гибкость немецких компаний, стремление из­бежать рисков, невозможность быстро принимать некоторые важные для развития решения (особенно касающиеся сокращения штатов, реорганизации, ликвидации или продажи неэффективных бизнесов).

Рис. 8. Модель организационного поведения немецких менеджеров: «иерархия и согласие».

Для немцев характерен достаточно длительный период подготовки переговоров, тщательная проработка своей позиции. Они предпочитают начинать переговоры, только если достаточно уверены в том, что придут к какому-то соглашению с партнером. Благотворно сказывается на атмосфере переговоров точность, честность, прямота и пунктуальность партнеров. Учитывая немецкий педантизм, ведя с ними переговоры, необхо­димо придерживаться международного протокола. Как уже было отмечено, для Германии характерно монохроническое восприятие времени, поэтому они предпочитают обсуждать вопросы последовательно: не закончив с одним, редко соглашаются перейти к следующему. При объяснении своей позиции желательно проиллюстрировать ее цифрами, схемами, диаграм­мами и приме­рами. Беседуя с немецкими партнерами, надо быть логичным в аргументации и точ­ным в изложении фактов, в конце разговора желательно повторить свои мысли и выво­ды в кратком резюме.

Основные принципы управления:

- постоянство управленческой культуры,изменения в немецком менеджменте

происходят гораздо реже, чем в любой другой стране мира;

- малоподвижная структура с обязательной и обособленной иерархией;

- трудная адаптация к изменениям в следствии малоподвижной структуры.

- четкая регламентированность, стандартизация и формализация процессов

управления;

- тщательная проработка деталей, запасных вариантов, процессов.

- высокая информированность о состоянии дел в организации, инициативные

группы составляются из разных специалистов;

- в фирмах со сложной организационной структурой информация циркулирует в

основном по вертикали, характерно почти полное отсутствие связей между

горизонтальными подразделениями создает трудности в коммуникациях;

- обеспечение высокого качества работ «точно в срок»;

- стратегическое планирование работы, оценка деятельности за достаточно

длительный промежуток времени, переход к новому только после завершения

старого, отчетность перед обществом;

- гарантия мотивации и социальных гарантий рабочим, возможность роста

квалификации;

- недооценка человеческих потребностей, часто формальные, поверхностные

отношения в коллективе.

РАЗДЕЛ 1. ЭВОЛЮЦИЯ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ