Французская модель управления

Для экономики в целом характерно медленное, но устойчивое развитие. В первой половине ХХ века большое распространение получила административная школа менеджмента, которая сохраняет лидирующие позиции и в настоящее время. Вопросами научного управления занимались А. Файоль, являющийся родоначальником административной школы управления, А. Шателье, А. Мишлен и Э. Мишлен. Во второй половине ХХ века большое влияние на формирование модели управления оказала политика «дирижизма», основанная на прямом участии государства в воспроизводственном процессе. Франция была первой западной страной, в которой было введено индикативное планирование, первый долгосрочный план был принят в 1947 г.

В соответствии с классификацией Г. Хофстеда особенностями Франции является следующее:

1) Индекс И/К - 71 (10/11 ранг по этому показателю). Как и в Великобритании (однако, в несколько меньшей степени) это означает приоритет индивида, несущего полную ответственность за свое положение.

2) Индекс И/Д - 68 (15/16 ранг по этому показателю). Значение индекса И/Д означает большую иерархическую дистанцию, например, сослуживцы, работая вместе годами, сохраняют обращение на «Вы», также к деловым партнерам по не принято обращение имени.

3) Индекс И/Р- 86 (10/15 ранг по этому показателю). В значительной степени свойственно неприятие неопределенности. Типичными чертами являются четко прописанные служебные обязанности, рабочие процедуры и инструкции. Большое значение придается соблюдению правил, написанию регулярных письменных отчетов.

4) Индекс М/Ж - 43 (35/36 ранг по этому показателю). Мужской и женский тип поведения достаточно сбалансированы

В соответствии с классификацией Э. Холла Франция, как и Великобритания, занимает место в центре (у них соседние позиции) между высоко – и низкоконтекстными странами, ей не очень свойственна монохроническаясистема восприятия времени.

Франция ближе к немецкой модели корпоративного управления. В качестве долгосрочных акционеров выступают банки. Их представители выбираются в состав совета директоров на постоянной основе. Существует предпочтение банковского финансирования акционерному. Банки имеют около 30% акций, корпорации – 45%.

Во Франции во второй половине XX века получила широкое распро­странение идея непосредственного участия работни­ков компании в управлении, зародившаяся в Германии в 1920-х годах. В частности, в настоящее время во Франции для фирм, использующих двухзвенную модель корпоративного управления, третья часть членов совета директоров назначается трудовым коллективом.

Для Франции характерна патерналистская ориентация, подразумевающая, что сотрудник в одной компании будет работать большую часть своей жизни. Французские менеджеры придают большое значение умелому контролю, соблюдению норм, соответствующему должности дополнительному вознаграждению, безопасности и комфортабельности рабочего места. В целом они придерживаются «социальной» точки зрения на организацию, как коллектив людей, управляемый формальной иерархией, в которой должности определяются в терминах властных уровней и статуса, а властными полномочиями наделены скорее индивиды, чем офисы.

Рассматривая этику деловых переговоров, можно отметить, что французские партнеры не любят сталкиваться в ходе переговоров с неожидан­ными изменениями в позициях партнеров, поэтому большое значение придают дос­тижению предварительных договоренностей. Предпочитают досконально изучать все аспекты и последствия поступающих предложений, поэтому переговоры с ними проходят в значительно более медленном темпе, чем, к примеру, с американцами. Во время деловых встреч с ними рекомендуется использовать французский язык в качестве «официального», при этом, однако, учитывая, что они крайне чувствитель­ны к слабому владению французским иностранцами. На переговорах очень следят за тем, чтобы сохранить свою независимость. Чаще всего выбирают конфронтационный тип взаимодействия, хотя и стремятся при этом сохранить традиционные для французской нации черты поведения: учтивость, веж­ливость, любезность, склонность к шутке и непринужденность в общении.

Основные принципы управления:

- сильная централизация управления;

- рациональность и внимание к деталям, значительная регламентированность

труда;

- разделение управленческого труда на отдельные операции;

- независимость поведения, индивидуализация и самоуверенность, снижающая

эффективность управления;

- отсутствие слаженной работы в коллективе;

- ориентация на качественные трудовые ресурсы;

- составление не только системы традиционных показателей, но и особых форм

отчетности перед общественностью.

Рис. 7. Модель организационного поведения французских менеджеров: «умеренный автократизм».

 

Немецкая модель управления

Теоретической основой построения экономики служит модель социального рыночного хозяйства, разработанная в 1946 году. А Мюллер-Армаком. Основными элементами этой модели провозглашались личная свобода, социальная справедливость и экономическая дееспособность. По сравнению с другими странами, развитие немецкого производства происходило с некоторым запаздыванием, что позволяло использовать положительный опыт других стран и не повторить их ошибок. Слабость экономики приводила к необходимости усиливать государственное регулирование. Большое влияние на экономическое развитие не только послевоенной Германии, но и всей Европы оказал Л. Эрхард. Под его руководством в конце 1940-х гг. были проведены реформы, во многом определившие «германское экономическое чудо». В основе экономических преобразований лежало сочетание свободной частной инициативы и конкуренции с «конституирующей», регулирующей силой государства. Концепция социального рыночного хозяйства до сих пор является официальной доктриной экономической политики, проводимой в Германии.

Немецкий стиль проявляется в четкой регламентированности управленческих процессов, эффективности, поощрении инициативности, социальных гарантиях.

В Германии проблемами научного управления занимался В. Ратенау. Большой вклад в исследование принципов организации внес М. Вебер, разработавший «идеальный тип» административной организации, названный термином «бюрократия». Интересные работы по организации производства принадлежат К. Адамецкому. Западногерманские теоретики школы человеческих отношений, в отличие от ученых США и Японии выступали за более жесткий подход к управлению персоналом.

В соответствии с классификацией Г. Хофстеда особенностями Германии является следующее:

1 ) Индекс И/К - 67 (15 ранг по этому показателю). Наряду со странами северной Европы, Германия характеризуется умеренным индивидуализмом.

2) Индекс И/Д – 35 (42/44 ранг по этому показателю). Значение индекса И/Д, говорит о небольшой иерархической дистанции. Для Германии и Великобритании индексы И/Д имеют одинаковое значение.

3) Индекс И/Р – 65 (29 ранг по этому показателю). Типичными чертами являются четко прописанные служебные обязанности, рабочие процедуры и инструкции. Большое значение придается соблюдению правил, написанию регулярных письменных отчетов, вплоть до пересказов телефонных разговоров. В то же время, ранг 29 свидетельствует о средней толерантности к неопределенности.

4) Индекс М/Ж – 66 (9/10 ранг по этому показателю). Для Германии характерно преобладание мужского типа поведения.

В соответствии с классификацией Э. Холла Германия относится к низкоконтекстным странам. Ей в значительной степени свойственна монохроническая система восприятия времени, которое разделяется на небольшие отрезки, немцы как никто другой уделяют внимание точности и пунктуальности.

Германия относится к странам с континентальной, моделью корпоративного управления. По-другому эту модель называют германской, поскольку именно в Германии проявились все ее основные принципы. Германская модель характерна и для стран Запад­ной (Австрия, Швейцария, Нидерланды) и Северной Европы (Скандинавские страны). Эта же мо­дель функционирует в части компаний во Франции и в Бельгии.

В отличие от США и Великобритании в Германии реализована трёхзвенная модель управления акционер­ными обществами: общее собрание акционеров, наблюдательный совет и правление. Акционерный капитал в странах, реализующих континентальную модель корпоративного управления, отличает­ся значительной степенью концентрации. В крупных немецких компаниях на долю 5 крупнейших акционе­ров приходится более 40% акций каждой из этих компаний. Это более чем в два раза превышает уровень концентрации собственности английских фирм и на 60% выше североамериканских. На долю индивидуальных инвесторов — физических лиц в Гер­мании приходится 17% акций, тогда как корпоративные инвесторы контролируют 64% акций немецких компа­ний. Особенностью германской модели также является то, что в струк­туре капитала корпораций значительная доля принадлежит иностранным инвесторам (14%) и государству (5%), почти вдвое превышая аналогичные показатели, например, Великобритании. Большая доля нефинансовых корпоративных инвесторов свидетельствует о рас­пространённости в Германии перекрестного владения акциями, означающего, что немецкие компании во многих случаях являются акционерами друг друга. Это позво­ляет компаниям тесно взаимодействовать между собой, образуя «неформальные» хол­динги, которые в силу закрытости информации о составе акционеров не очень замет­ны для сторонних наблюдателей. По сравнению с США и Великобританией в Германии недостаточно развит рынок кор­поративных ценных бумаг.

В 1920-х годах в Германии зародилась концепция непосредственного участия работни­ков компании в управлении, которая получила большое распро­странение во второй половине XX века и в других западно-европейских странах. Эта система, называемая также системой участия в принятии решений, состоит из двух уровней. Первый уровень образуют советы предприятий или рабочие советы они образуются на предприятиях с числом занятых свыше 20 человек. При численности же от 5 до 20 работающих на предприятии выбирается уполномоченный от рабочих и служащих. Советы предприятий обладают широкими правами в сфере регулирования трудовых отношений (правила трудового распорядка, режимы рабочего времени, включая времен­ное сокращение или продление установленного рабочего времени, отпуска, охрана труда, формы оплаты труда). Здесь решения совета имеют принудительную силу, без его согласия работодатель не может осуществить то или иное мероприятие. Кроме того, советы имеют право согласия и право опротестования по вопросам приёма на работу, тарифика­ции работников, также пользуются правом заслушивания при увольнении работников, совещательным правом по техническим и производственным вопросам и правом на информацию об экономическом положении предприятия и прочим важным для работы предприятия вопросам (за исключением производственных и коммерческих тайн). На втором уровне находится система прямого присутствия рабочих и служащих в органах управления предприятий.

Высшим органом корпоративного управления в Гер­мании является общее собрание акционеров, созываемое, как правило, один раз в год. К его компетенции относится приня­тие решений по стратегическим вопросам деятельности акционерного общества: назна­чение членов наблюдательного совета, использование балансовой прибыли, изменение устава, привлечение ит.д. Как и для всех европейских стран, характерна отчетность перед общественностью, при этом больше распространены отчеты за достаточно длительный период времени – полугодовые и годовые.

Основными достоинствами германской модели принято считать реализуемый ею принцип социального взаимодействия, направленный на сбалансирование интересов всех участников корпоративных отношений (акционеров, трудовых коллективов, де­ловых партнеров, государства), а также нацеленность всех указанных сторон на дос­тижение долгосрочных целей, максимизацию устойчивости корпораций и стабильно­сти межкорпоративных связей. В настоящий момент в Германии существует один из самых высоких уровней оплаты труда, работникам предоставлен большой социальный пакет. К числу недостатков германской модели корпоративного управления традиционно относят недостаточную гибкость немецких компаний, стремление из­бежать рисков, невозможность быстро принимать некоторые важные для развития решения (особенно касающиеся сокращения штатов, реорганизации, ликвидации или продажи неэффективных бизнесов).

Рис. 8. Модель организационного поведения немецких менеджеров: «иерархия и согласие».

Для немцев характерен достаточно длительный период подготовки переговоров, тщательная проработка своей позиции. Они предпочитают начинать переговоры, только если достаточно уверены в том, что придут к какому-то соглашению с партнером. Благотворно сказывается на атмосфере переговоров точность, честность, прямота и пунктуальность партнеров. Учитывая немецкий педантизм, ведя с ними переговоры, необхо­димо придерживаться международного протокола. Как уже было отмечено, для Германии характерно монохроническое восприятие времени, поэтому они предпочитают обсуждать вопросы последовательно: не закончив с одним, редко соглашаются перейти к следующему. При объяснении своей позиции желательно проиллюстрировать ее цифрами, схемами, диаграм­мами и приме­рами. Беседуя с немецкими партнерами, надо быть логичным в аргументации и точ­ным в изложении фактов, в конце разговора желательно повторить свои мысли и выво­ды в кратком резюме.

Основные принципы управления:

- постоянство управленческой культуры,изменения в немецком менеджменте

происходят гораздо реже, чем в любой другой стране мира;

- малоподвижная структура с обязательной и обособленной иерархией;

- трудная адаптация к изменениям в следствии малоподвижной структуры.

- четкая регламентированность, стандартизация и формализация процессов

управления;

- тщательная проработка деталей, запасных вариантов, процессов.

- высокая информированность о состоянии дел в организации, инициативные

группы составляются из разных специалистов;

- в фирмах со сложной организационной структурой информация циркулирует в

основном по вертикали, характерно почти полное отсутствие связей между

горизонтальными подразделениями создает трудности в коммуникациях;

- обеспечение высокого качества работ «точно в срок»;

- стратегическое планирование работы, оценка деятельности за достаточно

длительный промежуток времени, переход к новому только после завершения

старого, отчетность перед обществом;

- гарантия мотивации и социальных гарантий рабочим, возможность роста

квалификации;

- недооценка человеческих потребностей, часто формальные, поверхностные

отношения в коллективе.