Этапы развития управления персоналом

Сущность и актуальность УП

В условиях рыночной экономики усиливается роль и значение как работников предприятия так и механизма управления персоналом. Это обусловлено рядом факторов: 1. быстрое изменение внешней среды предъявляющей высокие требования предприятиям и работникам; 2. не постороннее влияние количественного и качественного состава работников на конечные результаты деятельности предприятия; 3. возрастание требований к качеству выполняемой работы и конкурентоспособности выпускаемой продукциии; 4. усиление внимания к результативности труда; 5. изменение ценностных ориентаций в процессе трудовой деятельности.

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы определяющие успех на рынке одновременно явл. и факторами выживания организации. Рынок постоянно изменяется. Организация д.б. динамичной и способной адаптироваться изменениям внешней среды.Организации нового типа ориентированы на управленческие процессы и УП.

Т.о. актуальность УП обусловлена тем, что процессы трансформации невозможны без изменений требований к сотрудникам и прежде всего к персоналу управления.

Механизм УП

Механизм УП – сложный, динамичный процесс, составляющие которого подвержены постоянному реформированию в следствие изменений внешней и внутренней среды функционирования предприятия, условий в которых работники принимают решения корректировки текущих целей, задач и методов их достижения.

Механизм УП состоит из 2-х крупных компонентов:

1. организация управления:

1.1. состав, структура и квалификация персонала - необходимо оперировать такими понятиями как классификация работающих на предприятии, сложность труда, соответствие квалификационно-должностной структуре кадров, квалифицированные требования к работнику, зависимость уровня квалификации от иерархического уровня управления предприятием;

1.2. технология, стиль управления - предполагается осветить основные вопросы связанные с функциями работников, методами выполнения работ с характеристикой различных стилей управления и выбором оптимальных из них

1.3. организация труда - проблемы организации труда охватывают рассмотрение теоретических аспектов, она связана с такими понятиями как сущность и основные понятия совершенствования организации труда, разделение и кооперация труда, формы организации труда, режим труда и отдыха и т.д.

2. система руководства персоналом:

2.1. планирование потребности в персонале грамотное определение потребности в работниках соответствующей квалификации и профиля – залог успешного функционирования предприятия;

2.2. подбор и расстановка кадров использование методов подбора персонала под конкретные функции;

2.3. адаптация персонала -создание действенного механизма адаптации помогающего человеку переориентироваться, приспособиться к новым условиям с целью наиболее эффективного использования возложенных на него функций;

2.4. стимулирование и мотивация -для этого надо знать какие существуют формы и системы оплаты труда, каковы условия и предпосылки их выполнения;

2.5. оценка персонала - находится в тесной связи со стимулированием, с продвижением работников по служебной лестнице.;

2.6. информация о персонале - информация д. давать исчерпывающие сведения о работнике служить необходимой базой для расстановки и перемещения кадров, наиболее эффективному использованию кадрового потенциала.

 

 

Этапы развития управления персоналом

1. Начало XX в. - концепция научн. упр-ния Тейлора (чел-к - элемент системы). Хар-ны жестк. регламентация физ. работ, "научн. система выжимания пота", нормиров-е труда, жестк. авторит. стиль. Осн. f упр-ния персоналом (УП): наем, увольн-е, выдача з.платы.

2. 20-е гг. - концепция администр. упр-ния. (эк. чел-к). Отсутствие прав у наемных работников, миним-ция затрат на раб. силу, соотв-вие условий труда и ф-ций работников их психофизич. особенностям, авторит. стиль, ориентация на задачи. Осн. f УП: те же + техника б/о, расчет з.платы.

3. 50-е гг. – концепция чел. отн-ний (психол. чел-к). Ориентация на малые группы, снятие напряж-сти, устран-е конфл-ов, принципы коллективизма, лояльность, участие в принятии реш-ий, ориентация на чел-ка и задачи. Осн. f УП: те же + соц.-психол. помощь, разреш-е конфликтов, вовыш-е квалиф-ции.

4. 60-70-е гг. – концепция социализации (проф. чел-к). Профессионализация, специализация ф-ций УП, корпорат. стиль, работа в группах, притупление иерархич. стр-ры. Осн. f УП: те же + переподготовка, ротация, увелич-е видов работ, оценка персонала.

5. 80-е гг. – концепция ориентации на изменяющ. аспекты внешн. среды (соц. чел-к). Возрастан-е знач-я знаний, рост затрат на персонал, конкуренция на рынке труда, расширение участия в принятии реш-й, партнерство, корпорат. стиль, работа в группах, притупление иерархич. стр-ры. Осн. f УП: взаимодействие охватывает все стадии воспр-ва персонала.

6. 90-с гг. – концепция делов. актив-сти орг-ции (развивающ. чел-к). Мобилизация резервов кажд. сотрудника, упор насамообуч-е орг-ции и технику групповой работы, демократич. стиль, гибкие организац. стр-ры. Осн. f УП: марк-г и лизинг персонала, системное кадров. регулиров-е.

7. 2000 г. – наст. вр. – концепция приоритета УП (предприимчивый чел-к). Инновац. и предпринимат. ориентация УП, солидарный стиль, совместное мышление, самообучающаяся орг-ция. Осн. f УП: стратегич. разв-е кадров. потенциала и ресурсов личности.

5. УП как научная дисциплина

УП предполагает согласование деятельности всех сотрудников и выполнение всех функций свойственных кадровому потенциалу всей орг-ции. Предметом науч-х исслед-й явл. трудовые отношения и поведение чел-а в орг-ции. Такие исслед-я провод-ся на уровнях: 1. управленческих процессов в которые непосредственно включен чел-к; 2. орг-ций как с-м по достижению опред-х целей с помощью людей и их действий; 3. самого чел-а как личности и обязат-го участника произ-х отношений.

В соответ-и с этими уровнями наука УП вкл. 3 группы областей знаний:

1. коммуникац-е процессы; соц-е конфликты; пути оптимизации упр-х отношений; мотивация и контроль; сотрудники как члены группы.

2. пр-тия как слож-е технико-технолог-е, информационные, финсовые системы; пр-тие как соц. система; правовые условия работы.

3. структура кач-в и способностей личности; значение для чел-а рез-тов его работы; чел-к и орг-ция; чел-к и менеджмент.

Т.о. УП затрагивает д-сть чел-а во всем ее многообразии. Наука УП опирается не только на рез-ты своих исслед-й но и на знания др. науч-х дисциплин: обществ-х, технич-х, естеств-х

 

 

Цели и задачи УП

Глобальная цель УП состоит в формировании, развитии и реализации с наиб-й эфф-ю кадр-го потенциала орг-ции.

Цели и задачи УП:

- разработка и реализ-я кадр-й политики и принципов хоз. д-ти

- разраб-а штатного расписания в соответ-и со стратегией орг-ции и ее структурой

- разработка проф-х квалиф-х требований

- обеспеч-е раб. мест специалистами, подбор и отбор персонала

- регулир-е персонала, ротация, назначение, выдвижение, аттестация, выборы, перемещения

- оценка персонала, соц.-псих. диагностика, тестир-е

- анализ и координ-я межлич-х и внутригруп-х взаимоотношений, профилактика соц-х и хоз-х конфликтов, предупреж-е нежелат-х стрессов

- формир-е резерв-го персонала, лизинг персонала, прогнозир-е разв-я перс-ла, план-е дел-й карьеры внутри орг-ции, анализ потребности в перс-ле

- упр-ние занятостью

- регулир-е тр-х отношений, требований психо-физиологии, этики, эстетики, эк-ки тр-а

- подготовка и переподготовка персонала

 

Структура кадровой службы.

При организации кадр. службы, структурировании её состава необходимо исходить из след. посылок: перечень работ, связ. с обеспечением эфф-ти управл. персоналом имеет достаточно стандартный вид для всех предпр., это значит, что их реализация явл. достаточным условием реализации задачи его управления. Принципиальное построение кадр. службы в соврем. условиях не имеет общепризн. формы. Один из вариантов: Управляющий по кадрам (от него идут стрелочки к): 1.Сектор найма раб. силы 2.Сектор подгот. и перспект. разв. персонала 3.Сектор стимулир. и оплаты труда 4.Сектор изуч. и анализа кадров 5.Сектор трудовых отнош. 6.Сектор охраны труда

Конкретное построение кадр. службы может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов: 1.Размер предпр. 2.Объем управленч. работ 3.Понимание руководством задач управл. персоналом. При проектир. службы управл. персоналом и организ. её работы исходят из того, что существование какого-либо структ. подразделения оправдано лишь в определ. условиях (при определ. численности персонала, объеме управленч. работ данного вида). Прежде всего, объем работ должен быть достаточным для загрузки 2-3 человек, чтобы можно было выделить отдельную группу в составе отдела. Организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функцион. подразделениям. Вместе с тем намечаются положительные тенденции, в частности преобраз. отделов кадров в отделы управл. персоналом.

После определ. функцион. структуры кадровой службы составляющих её подразделений решается вопрос о перечне задач каждого структ. подразделения, его функциях, численном составе и структуре занятых в них работников, а также о взаимоотнош. подразделений друг с другом в рамках кадровой службы.

 

План-ие перс-ла в сис-ме УП орг-ции.

План-ие перс-ла – 1 из важнейш. функций УП, сост-ит оно из колич., качеств., времен. и пространств. опред-ии потр-сти в перс-ле, необх. д/достиж-ия цели предпр.. План-ие перс-ла следует рассм-ть во взаимосвязи с план-ем кадров. потенциала предпр. и карьеры сотр-ов. Концепцию долгоср. кадров. политики м. реализовать с пом. кадров. план-ия. Цель кадр. план-ия – предоставить раб. места в нужн. вр. и в необх. кол-ве в соотв-ии как со спос-стями и склон-стями раб-ов, так и с треб-ями пр-ва. Раб. места с точки зр. произв-сти и мотивации д. позволить работающим оптим-но развивать свои спос-сти, обесп-ть эф-сть труда и занятость. Кадр. план-ие по знач-сти занимает 2-ое место в сис-ме УП после формир-ия кадр. политики предпр.. Кадр. план-ие осущ-ся как в интересах предпр., так и в интересах перс-ла. Важно иметь в виду, что кадр. план-ие только тогда эф-но, когда оно интегрировано в общ. процесс план-ия на предпр..

 

21. Принципы и факторы план-ия перс-ла.

Принципы: 1. оценка работы перс-ла (чем точнее сформулир. ожидаем. рез-ты, тем точнее м. оценить сотр-ов); 2. открыт. соревнование (чем больше орг-ция стремиться к успеху, тем активнее она будет поощрять открыт. соревн-ие м/ж кандидатами на долж-сти); 3. непрер. обучение (в усл-ях выживания, конкуренции и обяз-ств перед общ-вом орг-ция не м. работать с теми, кто не повышает мастерство); 4. преемственность кадров.

Факторы план-ия группир-ся в 3 блока: 1. КОЛ-ВО (факторы – текучесть кадров; эк. полож-ие, объем продаж, числен. состав кадров; прдолж-сть работы на занимаем. долж-сти; орг. стр-ра упр-ия, число упр. ур-ней,; ур-нь техн. оснащ-сти; ур-нь техн. ср-в упр-ия), (меропр-ия – объем работы, разделение и кооперация труда, потр-сть в кадрах); 2. КАЧ-ВО (факторы – профиль раб. мест, прфиль квалификации сотр-ов, нововведенческ. факторы, программа повыш-ия квалиф-ции, недостаток квалиф-ции), (меропр-ия – содерж-ие труда, содерж-ие рес-ов повыш-ия квалиф-ции, квалиф-ция планируем. кадр. состава); 3. ВРЕМЯ (факторы - возрастн. стр-ра), (меропр-ия – сроки замен).

 

 

22.Виды план-ия перс-ла.

План-ие кадров д/б 1 из разделов текущ. (на 1 год) и перспект. (на 5-10 лет) плана орг-ции. Просчеты в кадр. план-ии в усл-ях рын. эк-ки приводит к кризисам и банкротству. Во избежание просчетов в практику план-ия вошли такие формы подбора кадр. упр-ия, как схема должностн. разв-ия и замещ-ия долж-стей, план-ие карьеры, ротация кадров, к-ые предусм-ют не прыжки менеджеров на выс. посты, а темпы движ-ия, необх. д/выхода раб-ов на упр. посты перв. рангов в наиб. продуктивн. возрасте. Опытн. кадровики дополняют план-ие «сверху» план-ем непоср. руковод-лями, а также самими работниками. План-ие кадр. потенциала «снизу» оч. популярно в западн. фирмах. На практике полн. свободу при формир-ии упр. команды получает тот, кто несет всю отв-сть за реализацию стратег. планов фирмы. Выделяют след. врем. интервалы план-ия: 1. краткоср. (не больше года); 2. среднеср. (1-5 лет); 3. долгоср. (больше 5 лет). Целью средне- и долгоср. план-ия явл-ся своевр. и квалиф. пополн-ие состава перс-ла. Времен. перспективы план-ия в тесн. связи с видами план-ия: 1. стратег.(разраб-ся на сам. выс. руководящ. ур-не предпр. и рассм-ет план-ие перс-ла как часть план-ия на предпр.); 2. тактич. (касается глоб. планов, возникающ. при стратег. план-ии); 3. операт. (ориент-ся на краткоср. пер-д и касается краткоср. примен-ия перс-ла).

 

23. Методы качественного планирования персонала

При качественном планировании персонала применяются следующие методы:

1) Метод экспертных оценок (к планированию персонала привлекаются эксперты, которые анализируют проблему планирования и производят соединения имеющихся переменных планирования и величин влияющих на них исходя из мнения эксперта).

Экспертами являются либо специалисты, либо руководители.

2) Метод групповых оценок

При использовании этих методов образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение специфических проблем предприятия.

Наиболее известным методом является метод «мозговой атаки».

3) Метод Делфи (этот метод включает в себя как экспертный, так и групповой метод).

Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в процессе групповых дискуссий.

24. Методы количественного планирования персонала

1) Метод коэффициентов и темпов изменения (базируется на линейных взаимосвязях между переменными планирования и величинами влияния).

Производительность труда – один из важнейших факторов, применяемых для определения количества персонала.

При этом величина дохода привязывается к величинам, относящимся к применению рабочей силы.

Производительность труда = Х оборот / V занятые

Коэф-ми, связанными с планирование персонала, явл. Также уровни текучести, обеспечения заболеваний.

2) Статистические методы (при которых для прогноза привлекаются значения прошлых периодов).

Статистические методы широко применяются на крупных предприятиях, явл. Методом расчёта устанавливающим зависимость рассматриваемых показателей от других переменных.

Определённая величина выражается через одну или несколько переменных.

Потребность в персонале может быть прослежена через её отношение с оборотом, техническим развитием и качеством персонала.

25. Области планирования персонала

В зависимости от решаемых задач в планировании персонала можно выделить области, определённые по следующим критериям:

- количество и квалификация персонала, необходимого в будущем;

- персонал, используемый в период между моментом планирования и плановым горизонтом;

- промежутки времени, в которые произойдёт набор персонала;

- обучение персонала и его дальнейшее развитие;

- высвобождаемый персонал, альтернативы при увольнении.

В соответствии с этими критериями можно выделить такие области планирования как:

- планирование состава персонала;

- планирование потребности в персонале;

- план-ие дохода персонала;

- план-ие высвобождения персонала;

- план-ие развития персонала.

Такое деление на области не может быть раз и навсегда заданным и должно учитывать специфику каждого предприятия.

 

Планирование состава персонала

 

Фактический состав персонала явл. основой для его планирования. Он притерпивает 2 вида изменений:

1) Автономные изменения состава персонала:

- поступление на работу (возвращение сотрудников из армии, из продолжительных неоплачиваемых отпусков).

- уход (увольнение, призыв в армию).

2) Инициированные изменения, которые происходят в зависимости от воли работодателя:

- поступления (принять на себя обязательства, связанные с полученным образованием).

- уход (увольнение, высвобождение от работы для дальнейшего обучения).

 

 

Планирование потребности в персонале

Это первоначальный этап планирования персонала.

Целью планирования потребностей в персонале явл. определение качественной и количественной потребности в нём.

Потребность в персонале подвержена влиянию 2-х факторов – внешние и внутренние.

Внешние факторы влияния явл. следствием разработки планов предприятия.

Они делятся на:

- экономические;

- правовые;

- технологические.

Внутренние факторы влияния – изменения, которые происходят на предприятии и влияют на производственные планы и планы по сбыту продукции.

 

Планирование набора персонала

В этом подразделе планирования персонала учитываются его количественные и качественные аспекты.

Планирование набора персонала базируется на прогнозе, на основании которого определяется потребность в замене или дополнительном наборе сотрудников.

Качественное и количественное планирование набора персонала состоит в определении кол-ва сотрудников в каждой категории персонала, которые должны быть наняты на работу на внутреннем или внешнем рынке рабочей силы.

 

 

Планирование высвобождения персонала

Причины высвобождения персонала различны:

- прекращение производства из-за нецелесообразности дальнейшего существования предприятия.

- продолжительный спад занятости сотрудников.

- новое направление технического развития.

- изменение требований к рабочим местам.

- изменение организационной структуры.

Цель планирования высвобождения персонала – это установление и опережающее уменьшение его «излишков».

Опрежение высвобождения персонала при помощи прогнозов по высвобождению персонала и планированию альтернатив применения сотрудников позволяет избежать излишков в рабочей силе или заранее сократить штат до того, чтобы избежать увольнения вообще.

 

Планирование использования персонала

Здесь учитываются качественные, количественные, временные и пространственные аспекты планирования.

Персонал используется таким образом, чтобы задания предприятия были выполнены по возможности наиболее эффективно, при этом не следует забывать о социальных потребностях сотрудников.

В планировании использования персонала можно выделить 2 временные перспективы:

1) Краткосрочная (временное распределение сотрудников на вакантные места).

Предпосылка такого планирования явл. наличие необходимой квалификации.

В результате соединения квалификации сотрудника, его знаний или умений. Образуется коэф-т пригодности сотрудника к рабочему месту.

2) Долгосрочная перспектива (ориентировочно планируется использование персонала, находящегося в тесной связи с техникой кадрового регулирования и технической подготовкой производства).

Задачи долгосрочного планирования персонала – это перенос качеств каждого сотрудника в сферу организации труда и его условий.

 

Планирование развития персонала

Задачей планирования развития персонала явл. определение будущих требований к рабочим местам и планирование мероприятий, необходимых для профессионального уровня сотрудников. Планирование развития персонала должно способствовать повышению необходимых для предприятия квалифицированных сотрудников. Цель планирования развития—это приобретение предприятием квалифицированной смены. Его основой служит потребность в новых, образованных сотрудниках, для которых должны быть разработаны планы по их дальнейшему образованию, направленные на приобретение спец.проф.квалиф. и производств.опыта. Основной причиной дальнейшего образования является необходимость развития профессиональных, психологических навыков сотрудников. Осн. Элементами при этом явл. С одной стороны знания и умения сотрудников, с другой стороны-будущие задачи и требования. Путем сравнения этих элементов определяется потребность в развитии персоналом.. При этом учитываются интересы и желания сотрудника, а также его потенциал. Целью дальнейшего образования персонала должна быть интеграция целенй личного развития и карьеры каждого сотрудника в общую цель предприятия. Т.о. две группы с различными интересами требуют хорошего организованного развития персонала-это руководители предприятия и его сотрудники.

 

Планирование затрат на персонал

Планирование персонала предусматривает предоставление в определенный момент времени и на опред. Место необходимого предприятию количества сотрудников соответствующей квалификации с учетом ожидаемых затрат. Их этого следует, что планирование должно быть ориентировано на регулирование и контроль затрат, связанных с запланированным мероприятием. Целью планирования затрат на персонал является установление изменений затрат в области персонала внутри определенного планового периода времени. Прогноз изменения затрат увязывается с предположительной отдачей предприятия. Затраты на персонал приобретают в счете издержек предприятия все больший объем. Это обусловлено наблюдающей тенденцией несбалансированной производительности труда с затратами на персонал, новыми технологиями, которые требуют квалифицированного и более дорогого персонала, непроизводственными факторами влияния и тарифными договорами.

 

 

Маркетинг персонала

Маркетинг персонала включает исследование рынка рабочей силы, исследование качественных кандидатов а также их требования и возможностей, привлечение сегментирования рынка рабочей силы и выбор путей их привлечения, формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри организации. Основной предпосылкой маркетинга персонала следует считать организационную структуру управления, состояния кадрового потенциала организации, наличие вакансий в штатном расписании, фирменный стиль управления. В основе концепции маркетинга персонала лежат принципы ясности целей, решительности действий и терпимости к результату. В состав кадровой службы крупных органихзаций уместно вводить подразделения маркетинга персонала.

Маркетинг персонала организации предполагает определение потребности этой организации в персонале, как в количественном (количество штатных единиц той или иной должностной позиции), так и в качественном (образовательный и квалификационный уровень, компетенции, знания, умения и навыки сотрудников) аспектах. При этом обязательно проведение анализа внешних и внутренних факторов, без которого построение эффективной системы маркетинга персонала не возможно, а именно: внешние факторы, оказывающие влияние на маркетинг персонала: ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов; внутренние факторы, воздействующие на стратегию маркетинга персонала: цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности.

Основными составляющими маркетинга персонала являются:

· разработка качественных требований к персоналу;

· определение количественной и качественной потребности в персонале;

· расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

· выбор путей покрытия потребности в персонале;

· деловая оценка персонала;

· анализ и контроль эффективности распределения трудовых ресурсов организации по должностным позициям.

 

Лизинг персонала

Лизинг персонал является составной частью современных инновационного управления персоналом и означает подбор кадров на временные рабочие места через лизинговые агентства. Лизинг обуславливается краткосрочной потребностью в кадрах. Лизингом персонала занимаются рекрутенговые агентства. Рекрутинг (рекрутмент) как вид предпринимательской деятельность, состоящий в оказании услуг по подбору персонала, сравнительно молод. Местом его возникновения считаются США, а временем – начало 50-х годов. Цель рекрутинговых агентств – удовлетворение интересов заказчиков в требуемом квалифицированном персонале. В странах рыночной экономики идея лизинга получила широкое распространение и активное развитие, начиная с 80-х годов. Основанием для такого рода деятельности служит соответствующая законодательная база, которая в нашей стране пока не разработана. Договор о лизинге составляет не более чем на 9 месяцев. Т.о. заказчик получает временный персонал с которым юридически он почти не связан. Ответственность за работу представленных лиц несет кадровое рекрутское агентство. По договору заказчик перечисляет агентству стоимость рабочей силы. Все расчеты с персоналом и налоговой инспекцией производятся лизинговой компанией. Правильный выбор кандидата может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении лояльности сотрудников. Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников.

Кадровое, или рекрутинговое агентство, — посредник на рынке труда, организация, оказывающая услуги работодателям по поиску и подбору персонала и/или оказывающая услуги соискателям по поиску работы и трудоустройству, а также другие сопутствующие услуги.

Если организация в качестве посредника рынка труда занимается только поиском и подбором персонала по заказам работодателей, такая организация является агентством по подбору персонала, если посредник рынка труда осуществляет поиск работы по заказам соискателей - он является агентством по трудоустройству. Термин «кадровое агентство» может использоваться как для обозначения агентств по трудоустройству, так и для обозначения агентств по подбору персонала.

Рекрутинговые агентства могут подбирать как неквалифицированный персонал, так и топ-менеджмент компаний. Все зависит от специализации в оказываемых услугах. Существуют агентства, подбирающие персонал по профессиональной, квалификационной или отраслевой принадлежности.

Cуществуют так называемые кадровые «агентства смешанного типа», которые оказывают и услуги по поиску работы соискателям, и услуги по подбору персонала работодателям. Такие агентства взимают вознаграждение и с соискателей, и с работодателей.

Деятельность рекрутингового агентства складывается из трех основных составляющих: поиск, оценка и подбор персонала на определенные вакансии, имеющиеся уработодателей. Особое внимание уделяется соответствию профессиональных и личностных компетенций кандидата требованиям клиента.

 

ТЕХНОЛОГИЯ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Процедура отбора состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителю. На каждой ступени отсеивается часть заявителей. Процесс отбора содержит 7 ступеней:

1) предварительные отборочные беседы (кандидат приходит в отдел кадров или на раб. место, где проводится беседа специалистом отдела кадров или руководителем)

2) заполнение бланка заявления и автобиографич. анкеты (минимальное число ответов, которые должны характеризовать эфф-ть претендента).

3) беседа по найму (различают беседы проводимые по схеме, слабоформализованная, выполняемые не по схеме.). Если в процессе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, то возможны стрессовые ситуации, отрицательно сказывающ-ся на процессе отбора. В процессе беседы происходит обмен информацией. Проводящий беседу должен наблюдать за поведением заявителя.

4) тесты по найму (один из методов, использ-х для облегчение принятия решений по отбору. Психологи разрабатывают тесты на предмет оценки способностей и склада ума)

5) проверка рекомендаций и послужного списка ( если есть необходимость проверки данных, то звонят предыдущему начальнику, чтобы обменяться мнениями или выяснить к-либо вопросы).

6) ед. осмотр (необходим в случае того, чтобы 1) в случае подачи раб-ми заявлений за компенсацию за утраченное здоровье, необходимо знать физ. состояние в момент найма; 2) предотвратить наем лиц, склонных к заболеваниям).

7) принятие решений (Прием на работу заканчиваетс подписанием труд. контракта)

 

 

МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Отборочные собеседования являются основными методами выявления подходящих кандидатов, хотя оно не является идеальным. Основной целью отборочного собеседования является получение ответа на вопрос: заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли ее выполнять. В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на вопросы: 1) сможет ли кандидат выполнять данную работу; 2) будет ли он выполнять ее? 3) подойдет ли кандидат для данной работы?

Тщательный отбор кандидатов как они проводят свободное время может дать четкую оценку о нем. Если собеседование проходит несколько человек, необходимо распределить роли между ними. Каждому должна быть определена сфера деятельности. Цель отборочного собеседования – получить информацию, разговорить претендента (70% времени должен говорить кандидат, 30%- специалисты). После сбора необходимой информации, можно преступить к завершению собеседования. Нужно указать, на что может рассчитывать претендент и когда это произойдет. На этапе отборочного собеседования происходит обсуждение контракта. Сотрудником явл. тот, кто заключил контракт о найме. Из других методов отбора широко известны разнообразные тесты на определение IQ, графические тесты. Большое значение приобретает использование передовыми фирмами центров оценки персонала.

Кроме того, оценить претендента может и сам трудовой коллектив.

 

 

ПОНЯТИЕ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Адаптация – это процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В управление персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация, которая является инструментом в решении такой проблемы, как формирования у нового рабочего требуемого уровня производит-ти и качества труда в более короткие сроки. Причины изменения условий труд. деятельности многообразны:

- поступление на работу,

- переход в др. подразделение

- на новую должность

- внедрение новых форм организации труда, его оплаты.

Поэтому в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хоз. расчет, самофинансирования сопровождается значительным высвобождением и перераспределением раб. силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии либо менять свое место или коллектив. Важность проблемы адаптации при этом возрастает. Эта проблема касается всех категорий работающих, но наиболее остро она стоит для молодых работников и специалистов.

 

 

ВИДЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНаЛА

Адаптация – это процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды.

Различает:

- активная адаптация (индивидуальная воздействие на среду, чтобы изменить ее);

- пассивная адаптация (без стремления воздействовать на среду);

По воздействию на работников различают прогрессивный результат адаптации и регрессивный (имеют место в случае пассивной адаптации).

Выдел. первичную (когда первое трудоустройство) и вторичную производственную адаптацию.

1 )Психофизическая адаптация - адаптация труд. деятельности на уровне организма человека.

2) проф. адаптация - полное и успешное овладение новой профессией, т.е. привыкание к содержанию новой работы.

3 ) соц-психологическая – адаптация к проф. деятельности, традициям, нормам, стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений.

 

СОДЕРЖАНИЕ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Оценка персонала (ОП) служит основой развития и одной из важных проблем кадровой политики на предприятии, особенно в период ее реструктуризации и приватизации.

Руководство должно ориентироваться на новые продукты, рынки, условия, приоритеты, оценивать свои возможности, а также возможности персонала, т.к. для работы в экономически сложные времена необходимо ориентироваться на нововведения и новых сотрудников.

Задачи ОП: 1) способствует повышению трудовой дисциплины и производ. труда; 2) стимулирует проф. рост сотрудников, заставляет с большей ответственностью относиться к повышению своей квалификации; 3) позволяет планировать проф. развитие и карьеру, выявить сильные и слабые проф. качества. 4) позволяет более обосновано принимать решение о вознаграждении, продвижении и увольнении сотрудников.

Цели ОП: 1) сбор информации о произв. климате и имидже, а также оценка мероприятий по работе с персоналом; 2) получение информации об отношениях между сотрудниками, 3) анализ систем ОТ; 4) исследование резервов развития персонала и его результативности,5) выявление уровня квалификации сотрудников и степени из соответствия должности; 6) выявление слабых подразделений по различным критериям; 7) исследование структуры рынка труда.

 

 

МЕТОДЫ ОЦ ПЕРСОНАЛА

Требования и методы ОЦ должны соответствовать структуре орг-и, характеру деятельности предприятия, поставленным целям, быть простыми и понятными.

Методы ОЦ:

1. ТРАДИЦИОННЫЕ сосредоточены на отдельном работнике и основываются на субъективном мнении руководителя и окружающих.

2. Внедряемее в практику НЕТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ основаны на ОЦ сотрудников в рамках группового взаимодействия. Когда в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть свои способности, при этом учитываются достижения группы в целом и степень освоения новых навыков.

Наиболее распространенные методы ОЦ:

1. МЕТ СТАНДАРТНОЙ ОЦ. явл наиболее распространенным и старым. Руководитель заполняет определенную форму, оценивая определенные виды работы сотрудника в течении аттестационного периода по стандартной шкале. Этот метод отличается простотой, малыми издержками, общепринятостью, обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

2. СРАВНИТЕЛЬНЫЕ МЕТ. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другим.Затем все сотрудники (100%) распределяются по группам. (Н-р: 10% - лучших, 20% - хороших, 40% - средних, 20% - отстающих, 10% - плохих)Сравнительные методы наиболее устойчивы, понятны и доступны, они могут быть использованы для принятия решений при вознаграждении, однако, недостаток- они односторонние и приблизительны для целей развития персонала. кроме того сравнение сотрудников подразделяет между собой явл довольно жесткой формой оценки, ее применение может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю

3. МЕТ УПРАВЛЕНИЯ ПО СРЕДСТВАМ ЦЕЛЕЙ(Англия) Сущность его заключается в совместном определении сотрудником и его руководителем ключевых целей сотрудника на определенный период.

4. Довольно часто для измерения конкретных значений качественных показателей используется МЕТ ШКАЛИРОВАНИЯ, п